校長(cháng)如何提升領(lǐng)導力
校長(cháng)作為一個(gè)學(xué)校的最高管理者，提升領(lǐng)導力是必須的，下面小編準備了關(guān)于如何提升領(lǐng)導力的文章，提供給大家參考!
1 作為社會(huì )系統的學(xué)校
在學(xué)校中，教與學(xué)的過(guò)程是整個(gè)組織運作的核心，學(xué)校與其他四個(gè)要素相互作用的所有活動(dòng)都是為了實(shí)現學(xué)校教學(xué)的使命。整個(gè)學(xué)校的社會(huì )——系統模型是開(kāi)放的，為了教學(xué)活動(dòng)的順利完成，學(xué)校領(lǐng)導者要正確處理好學(xué)校內部政治、結構、文化、個(gè)體四個(gè)子系統之間的關(guān)系，又要處理學(xué)校與外部環(huán)境的輸入及產(chǎn)出的關(guān)系。學(xué)校內部的政治系統、結構系統、文化系統和個(gè)體系統是學(xué)校教與學(xué)活動(dòng)順利開(kāi)展的基礎和保障，也是學(xué)校服務(wù)的對象;而外部環(huán)境的輸入既制約又推動(dòng)著(zhù)組織活動(dòng)的進(jìn)行，而組織的產(chǎn)出則需要滿(mǎn)足外部環(huán)境對教育組織、學(xué)�；顒�(dòng)的要求。
2 關(guān)于校長(cháng)領(lǐng)導力
校長(cháng)領(lǐng)導力主要指校長(cháng)影響師生實(shí)現共同學(xué)校既定目標的能力。試從校長(cháng)領(lǐng)導力的內容以及校長(cháng)領(lǐng)導力與五項修煉對校長(cháng)領(lǐng)導力展開(kāi)論述。
2.1 校長(cháng)領(lǐng)導力內容
薩喬萬(wàn)尼(T Sergiovanni)根據領(lǐng)導力的對象和方式，把校長(cháng)領(lǐng)導力分為教育領(lǐng)導力、技術(shù)領(lǐng)導力、人際領(lǐng)導力、象征領(lǐng)導力和文化領(lǐng)導力五個(gè)層次。①
(1)教育領(lǐng)導力。教育領(lǐng)導力來(lái)由校長(cháng)職位所需的專(zhuān)業(yè)知識決定的。隨著(zhù)教育改革的發(fā)展和深化，校長(cháng)作為教育管理活動(dòng)的實(shí)踐者角色所發(fā)揮的作用也越來(lái)越大。校長(cháng)要積極促進(jìn)教師專(zhuān)業(yè)發(fā)展和教師成長(cháng)，指導教師的教學(xué)工作，幫助教師在思想、技能和知識各個(gè)方面得到提升和發(fā)展，并帶領(lǐng)教師分析教育、教學(xué)過(guò)程中出現的問(wèn)題和管理過(guò)程中的弊端，探討解決問(wèn)題的措施，完成教育變革在學(xué)校層面的改革任務(wù)。
(2)技術(shù)領(lǐng)導力。校長(cháng)需要充分發(fā)揮他的組織、指揮、協(xié)調和控制的管理能力，來(lái)確保學(xué)校的規章制度能夠正常、有序地運行。校長(cháng)完善學(xué)校常規制度和自我管理技能即提升了技術(shù)領(lǐng)導力。在技術(shù)領(lǐng)導力中校長(cháng)扮演著(zhù)工程師的角色，校長(cháng)通過(guò)完善學(xué)校常規制度和自我管理技能，提升自我的技術(shù)領(lǐng)導力，為學(xué)校的發(fā)展創(chuàng )造科學(xué)、合理、高效的制度環(huán)境。
(3)人際領(lǐng)導力。人際領(lǐng)導力是指校長(cháng)駕馭社會(huì )資源和人脈資源的能力。教師的工作是很人性化的勞動(dòng)，教師認同學(xué)校、管理者的領(lǐng)導時(shí)，才能認真地投入到工作中。根據馬斯洛的需要層次理論，技術(shù)領(lǐng)導力能為教師提供有保障的工作規章，滿(mǎn)足了教師安全和公平的需要層次;而人際領(lǐng)導力能夠建立和諧的人際關(guān)系，為教育的成長(cháng)與發(fā)展提供好的資源和環(huán)境，使教師感受到自身價(jià)值，從而滿(mǎn)足教師歸屬與愛(ài)，以及自尊的需要。②如此才能認同學(xué)校，認同校長(cháng)的領(lǐng)導能力，支持校長(cháng)的工作。
(4)象征領(lǐng)導力。象征領(lǐng)導力指校長(cháng)要設立學(xué)校發(fā)展愿景，確立學(xué)校的定位并帶領(lǐng)全校師生實(shí)現戰略發(fā)展。校長(cháng)作為學(xué)校改革和發(fā)展的設計師，要鼓勵教師參與到學(xué)校發(fā)展中來(lái)，和教師探討學(xué)�，F階段發(fā)展所處的環(huán)境、面臨的挑戰和機遇、未來(lái)的發(fā)展等。不管學(xué)校發(fā)展可能會(huì )面臨何種困難，校長(cháng)一定要堅信教育理念，帶給教師和學(xué)生克服困難、勇往直前的動(dòng)力。
(5)文化領(lǐng)導力。文化領(lǐng)導力是指校長(cháng)通過(guò)相關(guān)的儀式和活動(dòng)，宣傳學(xué)校的價(jià)值觀(guān)并予以堅持執行的能力。優(yōu)秀校長(cháng)的領(lǐng)導，引起全校師生的共鳴，激勵大家為了學(xué)校的目標共同奮發(fā)前進(jìn)。高文化領(lǐng)導力素質(zhì)的校長(cháng)的作用是依據學(xué)校的規章，將全校師生凝聚起來(lái)，關(guān)注學(xué)校中非正式的、微小的生活，提倡共享式領(lǐng)導風(fēng)格，關(guān)注教師參與領(lǐng)導的實(shí)現。
2.2 校長(cháng)領(lǐng)導力與五項修煉
結合彼得·圣吉提出的五項修煉，我們可以將五種領(lǐng)導力劃分為校長(cháng)個(gè)體和校長(cháng)所在的系統兩個(gè)層面來(lái)分析：
2.2.1 個(gè)體層次
一個(gè)組織能否順利地變革為學(xué)習型組織，組織的領(lǐng)導是關(guān)鍵因素之一;學(xué)習型組織中的領(lǐng)導行為如何，領(lǐng)導者運用何種領(lǐng)導方式才能夠推動(dòng)學(xué)習型組織的發(fā)展是值得關(guān)注的問(wèn)題。Senge指出在學(xué)習型組織中，領(lǐng)導者是設計師、仆人和教師。③他們負責建立一種組織，能夠讓其成員，不斷了解組織的復雜性，確立共同愿景，改善共同的心智模式的能力，對組織的學(xué)習負責。如果組織的設計不良，不能很好地發(fā)展，組織領(lǐng)導者的努力將是毫無(wú)意義的，雖然對于組織的設計是幕后的工作，領(lǐng)導者在個(gè)人績(jì)效評價(jià)時(shí)不計入內，但是領(lǐng)導者的優(yōu)秀的組織設計將得到人們長(cháng)遠的稱(chēng)頌，盡管有些領(lǐng)導者善于解決問(wèn)題，但是較之能夠在組織創(chuàng )設之初就可以通過(guò)制度將問(wèn)題回避，還是略遜一籌。
2.2.2 系統層次
彼得等人十分重視第五項修煉，并認為它高于其它四項修煉。他認為系統思考是整合其它各項修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)，防止組織在真正實(shí)踐時(shí)，將各項修煉為互不相干的名目或一時(shí)流行的時(shí)尚。少了系統思考，就無(wú)法探究各項修煉之間如何互動(dòng)。系統思考強化其它每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加分的效力。當然，彼得同時(shí)認為系統思考也需要有其他四項修煉來(lái)發(fā)揮其潛力。
3 當前校長(cháng)領(lǐng)導力發(fā)揮面臨的困境
通過(guò)上文分析，可見(jiàn)校長(cháng)領(lǐng)導力對學(xué)校發(fā)展具有重要作用，然而，當前我國校長(cháng)想要充分發(fā)揮校長(cháng)領(lǐng)導力仍然面臨不少艱難險阻，概括起來(lái)主要有以下三方面的困難。
3.1 建立愿景的困難
從字面上看，學(xué)校發(fā)展目標與愿景并無(wú)本質(zhì)差別，且現實(shí)生活中人們也常將二者相混淆。然而，實(shí)際上傳統校長(cháng)領(lǐng)導理論中的“確立目標”與學(xué)習型校長(cháng)領(lǐng)導力中有關(guān)“創(chuàng )建共同愿景”存在本質(zhì)差別，這種差異主要包括以下幾方面：
首先，傳統囂張領(lǐng)導理論中所涵蓋的“確立目標”主要指的是憑借校長(cháng)自身個(gè)人的聰明才智、遠見(jiàn)卓識及其道德素養，領(lǐng)導和帶領(lǐng)學(xué)校全體教職員工協(xié)同開(kāi)展工作，學(xué)校教職員工大多扮演的僅是“被督察”以及“被期望”的角色;其次，在一般領(lǐng)導理論中，“訂立目標”大多涉及的只是與技能方面的因素;再次，傳統領(lǐng)導理論中的目標一經(jīng)設定，帶有較強的穩定性，不易被改變，教職員工很難被允許獨立自主地展開(kāi)自身教學(xué)或其他活動(dòng)。
3.2 校長(cháng)負責制下校長(cháng)權力的異化擴張
當前我國中小學(xué)普遍實(shí)行校長(cháng)負責制。盡管該體制在推動(dòng)中小學(xué)發(fā)展方面發(fā)揮了積極作用。然而由于體制及人為因素其負面效應也不容忽視，主要表現在該體制一定程度上對校長(cháng)個(gè)人權力的過(guò)度推崇，加之社會(huì )輿論的不實(shí)渲染與導向，以至于人們過(guò)多地將學(xué)校發(fā)展成功的因素全都歸因于校長(cháng)一人身上。由此自然會(huì )出現校長(cháng)在學(xué)校管理過(guò)程中權力被不斷放大，一定程度上形成了“英雄校長(cháng)觀(guān)”。顯然，由于個(gè)人自身的局限性，“英雄校長(cháng)”是斷不可能僅憑一己之力使學(xué)校永葆生機與活力。
3.3 校長(cháng)專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程有待推進(jìn)
褚宏啟教授認為：“校長(cháng)專(zhuān)業(yè)化就是指校長(cháng)職業(yè)由準專(zhuān)業(yè)階段向專(zhuān)業(yè)階段不斷發(fā)展的過(guò)程。校長(cháng)專(zhuān)業(yè)化既是向下述目標前進(jìn)的過(guò)程：校長(cháng)都經(jīng)過(guò)長(cháng)期的專(zhuān)業(yè)訓練;有完善的知識體系;有明確的校長(cháng)從業(yè)標準和要求;有嚴格的資格限制;有專(zhuān)業(yè)上的自主性。”④因此，提高校長(cháng)個(gè)體專(zhuān)業(yè)精神、專(zhuān)業(yè)知識、專(zhuān)業(yè)能力、專(zhuān)業(yè)倫理顯得尤為必要。然而，從目前我國校長(cháng)的專(zhuān)業(yè)發(fā)展總體水平來(lái)看，校長(cháng)專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程仍處在“半專(zhuān)業(yè)的層面”。校長(cháng)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展水平滯后于校長(cháng)領(lǐng)導力的內在要求由此可見(jiàn)一斑。
4 改進(jìn)校長(cháng)領(lǐng)導力的策略建議
新型學(xué)習型學(xué)校的建立對校長(cháng)提出了較高要求，校長(cháng)也被賦予越來(lái)越多新的角色：校長(cháng)由先前的組織決策者、領(lǐng)導者轉變成為組織變革的設計者，由原來(lái)科層組織的制定者轉變?yōu)閷W(xué)習型組織的導引者，由高高在上的“領(lǐng)導人”轉變?yōu)榉⻊?wù)組織，并創(chuàng )造各種條件實(shí)現組織共同愿景的“公仆”。無(wú)疑，這將促使校長(cháng)思考改進(jìn)其領(lǐng)導力策略。
4.1 個(gè)體的策略
為了實(shí)現學(xué)習型學(xué)校，為了學(xué)校共同愿景的實(shí)現，校長(cháng)應首先做好自己設計師、仆人和教師的角色。
(1)提升校長(cháng)實(shí)現愿景的毅力，充分發(fā)揮校長(cháng)自身主動(dòng)性。任何社會(huì )變革都會(huì )遭遇到來(lái)自組織內外阻抗。不管組織變革所遇到的阻力有多大，處在組織中的個(gè)體始終是最為關(guān)鍵性的因素。因此，在組織變革中最重要的是實(shí)施變革的領(lǐng)導者——校長(cháng)要有超凡的毅力發(fā)揮自身主動(dòng)性，始終堅守與維護組織變革的共同愿景，激發(fā)教職員工個(gè)體不斷進(jìn)行學(xué)習，共同實(shí)現組織愿景。
(2)建立一種彼此互信的良好氛圍。如同布萊克和施耐德所說(shuō)的那樣：“有效的共同行動(dòng)更能出現在組織成員相互信任的組織中，相互的信任創(chuàng )造一種環(huán)境，即個(gè)體分享一種共同的道德理念：為著(zhù)集體利益而行動(dòng)。”學(xué)校成員互信良好氛圍的建立可為學(xué)習型學(xué)校的成長(cháng)提供成長(cháng)的沃土。校長(cháng)與教職員工以及其他主體之間相互信任、彼此相處融洽，且共同愿景將彼此牢固地拴在一起為實(shí)現學(xué)校的共同愿景而努力，這顯然對于改進(jìn)校長(cháng)領(lǐng)導力意義重大。
4.2 系統的策略
學(xué)習型學(xué)校的推進(jìn)、校長(cháng)領(lǐng)導力的提升，除依賴(lài)于學(xué)習型學(xué)校理論的不斷完善之外，還依賴(lài)于來(lái)自學(xué)校外部各種資源的支持，更需要國家、政府及教育管理部門(mén)為校長(cháng)領(lǐng)導力的發(fā)揮提供良好的外部環(huán)境。
(1)發(fā)展與完善校長(cháng)負責制。校長(cháng)負責制發(fā)展至今已20余年。相關(guān)教育行政部門(mén)應創(chuàng )造條件發(fā)展與完善校長(cháng)負責制。顯然，校長(cháng)負責制的發(fā)展與完善是是一個(gè)社會(huì )綜合改革工程，它涵蓋了校長(cháng)角色轉換、學(xué)校管理機制的健全，家、校以及社區伙伴關(guān)系的構建等在內多方面的配套改革，旨在建立一種新型的校長(cháng)負責制。需要指出的是新型校長(cháng)負責制的實(shí)施結果應是校長(cháng)行政部分權力的合理分權，適度破除校長(cháng)個(gè)人英雄主義，尋求校長(cháng)、教職工在民主管理學(xué)校過(guò)程中多元互動(dòng)合作互惠的共生模式。
(2)加強制度建設，促進(jìn)校長(cháng)專(zhuān)業(yè)發(fā)展水平的提升。影響校長(cháng)專(zhuān)業(yè)發(fā)展水平因素眾多。然而校長(cháng)管理制度的完善對校長(cháng)專(zhuān)業(yè)發(fā)展水平的提高而言作用更直接、更明顯。校長(cháng)管理制度的發(fā)展與完善與社會(huì )政治、經(jīng)濟、文化等因素密切相關(guān)，其中關(guān)聯(lián)最為密切的當屬教育行政部門(mén)。褚宏啟教授曾指出建立健全民主科學(xué)的校長(cháng)管理制度，教育行政部門(mén)具有不可推卸的責任。這種科學(xué)民主的校長(cháng)管理制度應至少包括校長(cháng)的職責制度、資格制度、聘任制度、培訓制度、考核監督制度、薪酬制度以及相關(guān)的工作保障制度在內的相關(guān)配套制度。
(3)大力促進(jìn)學(xué)習型學(xué)校的建設。學(xué)習型校長(cháng)領(lǐng)導方式的轉變與學(xué)習型學(xué)校的創(chuàng )建相輔相成。在《學(xué)習型學(xué)校的變革——共同學(xué)習，共同領(lǐng)導》一書(shū)第十章中有關(guān)“一位校長(cháng)的故事——建立一個(gè)善于探究的共同體”的敘事研究的案例即為佐證。故事中的校長(cháng)在帶領(lǐng)學(xué)校教職工創(chuàng )建學(xué)校發(fā)展共同愿景的過(guò)程中經(jīng)歷了五個(gè)階段，實(shí)現了“個(gè)體成功轉變”。當然并非所有的學(xué)習型學(xué)校的校長(cháng)都會(huì )經(jīng)歷上述歷程。學(xué)習型學(xué)校的創(chuàng )建必須要結合自身特點(diǎn)，校長(cháng)應適時(shí)轉變自身工作態(tài)度、提升自我專(zhuān)業(yè)素養，在促進(jìn)學(xué)習型學(xué)校建設的過(guò)程中提升與改進(jìn)自我領(lǐng)導力。
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