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優(yōu)秀領(lǐng)導者的六種領(lǐng)導方式
“領(lǐng)導力”是一個(gè)宏大、模糊而虛無(wú)的話(huà)題，我們可以為優(yōu)秀的領(lǐng)導者寫(xiě)出連篇累牘的傳記。但講點(diǎn)實(shí)在的，你自己怎樣才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者呢？下面就來(lái)看看優(yōu)秀領(lǐng)導者的六種領(lǐng)導方式吧。
首先最好是關(guān)注領(lǐng)導方式。推廣了“情商”概念的戈爾曼(daniel goleman)，曾把領(lǐng)導者用以激勵他人的方式歸為后面說(shuō)到的六類(lèi)。
我們的觀(guān)點(diǎn)是，這些方式并非相互排斥。你不需要采用一種而忽略其他。相反，最優(yōu)秀的領(lǐng)導者不會(huì )總是選擇某一種方式，而是哪種方式能滿(mǎn)足當下的需要，就采用哪種方式。你要把這些方式當成自己整個(gè)管理藝術(shù)的一部分。
愿景式(visionary)。當一個(gè)組織需要有新的方向時(shí)，這種方式最為合適。它的目的是鼓動(dòng)人們朝著(zhù)一系列新的共同愿景而前進(jìn)。戈爾曼寫(xiě)道，愿景式領(lǐng)導者為團隊指明前進(jìn)目標，而不是到達目標的方式，這讓人們能夠充分地創(chuàng )新、歷煉、承擔可能的風(fēng)險。
輔導式(coaching)。這種一對一的方式側重的是人員的培養，教他們學(xué)會(huì )怎樣提升績(jì)效，并幫助他們把個(gè)人目標與組織目標結合起來(lái)。在顯示出主動(dòng)性、希望在專(zhuān)業(yè)上進(jìn)一步提升的員工身上，輔導發(fā)揮的作用最大。但如果被視為一種婆婆媽媽的管理方式，可能會(huì )適得其反，并損傷員工的自信心。
親和式(affiliative)。這種方式強調團隊協(xié)作的重要性，并在人與人之間建立一種紐帶，形成一個(gè)和諧的團體。當你需要在組織中增進(jìn)和諧、提高士氣并修復溝通或受損的信任關(guān)系時(shí)，這種方式尤其有用。但它也有缺點(diǎn)。過(guò)分倚重對團隊的表?yè)P，可能會(huì )放任低劣的績(jì)效得不到改正，并讓員工相信他們是可以碌碌無(wú)為的。
民主式(democratic)。這種方式充分發(fā)揮團隊的知識和技能，共同形成目標，并樹(shù)立一種實(shí)現目標的共同意志。當組織的前進(jìn)方向不明確、領(lǐng)導者需要利用團隊的集體智慧時(shí)，這種方式最為有效。但在危機時(shí)刻，緊急事件需要有迅速決策，這種建立共識的方式可能帶來(lái)災難性的后果。
標桿式(pacesetting)。根據這種方式，領(lǐng)導者制定出很高的績(jì)效標準，對更好、更快有著(zhù)一種執著(zhù)的追求，并要求人人都像自己一樣。但戈爾曼警告說(shuō)，這種方式應當少用，因為它可能打擊士氣、讓人產(chǎn)生挫敗感。他寫(xiě)道，我們的數據顯示，標桿式領(lǐng)導行為多半會(huì )損害氛圍。
命令式(commanding)。這是“軍事化”領(lǐng)導方式的典型，或許是用得最多、但奏效機會(huì )最少的方式。由于很少涉及表?yè)P，并不斷地采取批評方法，它有可能打壓士氣和工作滿(mǎn)意度。但在危機情形下需要緊急扭轉局勢時(shí)，這可能是一種有效的辦法。
要注意到，區分上述不同領(lǐng)導方式的，不是領(lǐng)導者個(gè)人的性格特點(diǎn)，而是受領(lǐng)導者的稟性和需求。正如伯恩斯(james macgregor burns)在1978年的開(kāi)創(chuàng )性著(zhù)作《領(lǐng)導論》(leadership)中所言：當擁有特定動(dòng)機或意圖的人們調動(dòng)制度、政治、心理或其他方面的資源，并與其他人產(chǎn)生競爭或沖突時(shí)，便有領(lǐng)導人類(lèi)的行為進(jìn)行，目的是激發(fā)、調動(dòng)并滿(mǎn)足追隨者的動(dòng)機。
他寫(xiě)道，領(lǐng)導力與“赤裸裸地行使權力”不同，領(lǐng)導行為與追隨者的需求和目標密不可分。
換句話(huà)說(shuō)，好的領(lǐng)導者必須懂得，哪些東西能夠激勵他/她希望帶領(lǐng)的那些人。
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