如何加強大型項目的管理

　　項目整體管理是指在項目的整個(gè)生命周期內，匯集了項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調的全部工作和活動(dòng)過(guò)程。下面小編為大家整理了關(guān)于大型項目管理的文章，一起來(lái)看看吧：

　　一、力求三大目標的統一

　　項目的成功離不開(kāi)明確的目標，信息工程項目的目標主要包括進(jìn)度、投資、質(zhì)量三大目標。它們之間有著(zhù)相互依賴(lài)和相互制約的關(guān)系。所以我作為項目經(jīng)理根據用戶(hù)的委托，在對信息項目進(jìn)行規劃時(shí)，統籌兼顧科學(xué)合理地確定目標。力求做到三大目標的統一。

　　1.根據項目的工作內容，合理確定項目的工期

　　使團隊成員的工作量既不會(huì )太松散，負荷太小，使項目無(wú)限期拖延，也不能不顧人員能力經(jīng)驗水平等方面不同，工期太短，使隊員對完成項目缺乏信心，身心疲憊也無(wú)法完成工作。要制定一個(gè)最佳完成周期，并注意適當留一些冗余。

　　2.項目周期和質(zhì)量也有密不可分的關(guān)系

　　如果追求較短時(shí)間完成項目，那么錯誤率變比較高，質(zhì)量必然下降，一個(gè)比較合適的進(jìn)度完成，錯誤率就較低。時(shí)間再拖延下去，就會(huì )由于團隊工作壓力不夠，拖拖拉拉，或是多次返工造成錯誤率上升。

　　3.項目進(jìn)度與項目成本也密切相關(guān)

　　只有合適的進(jìn)度，才能保證項目的成本不是很高又可能盡早交付使用，而這個(gè)進(jìn)度就是我所追求的理想時(shí)間。盡管這個(gè)理想工期不好把握。但我運用我所學(xué)的知識，和這些年的工作經(jīng)驗，合理安排人員、資源，反復協(xié)調三者之間的關(guān)系，還是制定了較為合理的工期。

　　這三個(gè)要素互相制約，找準一個(gè)平衡點(diǎn)，才能讓三者平衡。很多時(shí)候，由于外在和內在的壓力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，我作為項目經(jīng)理要懂得六件事：第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因;第二，重新確認項目的目的;第三，了解項目現處的環(huán)境及目前狀況;第四，尋求可行的其它方法;第五，選擇最佳的其他方法;第六，重新策劃項目計劃。

　　例如，在概要設計和詳細設計時(shí)，由于項目組人員被臨時(shí)抽調到其它部門(mén)，使工作延期半個(gè)月，為了保證進(jìn)度，我要求集成平臺設計人員在進(jìn)行數據交換平臺設計工作進(jìn)行時(shí)協(xié)助進(jìn)行一部分接口設計工作，不到造成資源閑置和浪費，在追求進(jìn)度的同時(shí)，我也非常注重項目的質(zhì)量，我深知質(zhì)量是項目的核心。沒(méi)有質(zhì)量的進(jìn)度是毫無(wú)意義的虛假進(jìn)度。不但工程要如期還要保質(zhì)。

　　經(jīng)過(guò)一系列努力，力求做到需求和目標的統一，三大目標的統一。最終使項目如期保質(zhì)的完成。

　　二、加強溝通管理

　　一個(gè)項目的成功，離不開(kāi)通暢的信息渠道。項目干系人之間的溝通貫穿項目整個(gè)生命周期。很多專(zhuān)家認為信息系統項目失敗的重要原因是溝通失敗。在項目中，我注重溝通管理，建立有效的溝通機制。采取了三個(gè)辦法。

　　1.提高大家對溝通的認識

　　通過(guò)會(huì )議、培訓等灌輸相關(guān)溝通的重要性，認識到這是一個(gè)利人利已的重要事情。只有溝通渠道暢通，工作才能順利進(jìn)行，人的心情也會(huì )愉悅，使他人了解自己，自己也了解他人的想法。

　　2.溝通的內外有別

　　項目組內部溝通，要進(jìn)行適當的控制，避免形式主義。在保證效果的前提下節省時(shí)間，提高工作效率。規定項目組成員在每天工作過(guò)程遇到問(wèn)題，將其記錄下來(lái)，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢(xún)問(wèn)者。對于一些較重要的，人數較多需要眾人一起討論的問(wèn)題，則放到每周會(huì )議上討論，較緊急的問(wèn)題召開(kāi)臨時(shí)性會(huì )議。通過(guò)以上方法，基本上實(shí)現了有關(guān)各方及項目組內部的有效溝通，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，避免了因各方立場(chǎng)不一致造成嚴重對立而影響項目進(jìn)度，避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問(wèn)題。

　　當項目組對外時(shí)，是同一種聲音，使大家看到的是一個(gè)團結向上的團隊。

　　項目組外部的溝通。堅持從實(shí)際出發(fā)，采用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會(huì )議、工作計劃、總結報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟的溝通方式，比如：對一般的小問(wèn)題或者是簡(jiǎn)單問(wèn)題進(jìn)行電話(huà)交流，復雜一點(diǎn)的問(wèn)題開(kāi)碰頭會(huì )，需要后續解決的、比較重要的及涉及面較大的問(wèn)題要形成書(shū)面的會(huì )議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認。因用戶(hù)是機關(guān)單位，有些決定是由主要領(lǐng)導拍板。所以就要加強和領(lǐng)導的溝通，有的問(wèn)題可以請求公司老總出面協(xié)調。達到溝通的效果。

　　三、項目的變更控制

　　由于項目的復雜程度高、涉及面較廣、實(shí)施周期長(cháng)，及各種不確定因素的出現，導致了項目的進(jìn)展未必像計劃中的那樣順利。當這種不確定性與當初的預測不一致時(shí)，就會(huì )導致項目出現變更。綜合變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進(jìn)行識別、評價(jià)和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項重要工作。由于客戶(hù)屬于機關(guān)單位，客戶(hù)會(huì )不斷提出一些變更，項目組就要處理變更需求。疲于應付，增加了項目組的工作量，對工期和質(zhì)量造成影響�？蛻�(hù)的工作效率低，節奏慢，很小的內部分歧也需要開(kāi)會(huì )討論。在項目實(shí)施過(guò)程中，嚴重單方面拖延實(shí)施進(jìn)度，使項目不能按計劃結項，造成項目延期。對合同規定的階段驗收不予回應，針對這種情況，作為項目經(jīng)理，我都會(huì )召集項目團隊相關(guān)人員，進(jìn)行協(xié)商討論和工作安排。

　　1.與客戶(hù)達成共識。理想完善的系統是不存在的。只有在應用過(guò)程中，系統才能得以完善，工作人員的認識和水平才有所提高，進(jìn)而提出更切合實(shí)際的要求。而不是施展長(cháng)官意識隨意提出系統更改要求。

　　2.對變更因素加以影響。通過(guò)在范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權衡，對促使變更形成的因素進(jìn)行分析和采取對策，確保變更對項目有利。

　　3.嚴格執行變更程序。首先變更要先提出變更申請，然后進(jìn)行變更影響分析，進(jìn)行變更評審，然后發(fā)變更通知，實(shí)施變更，最后進(jìn)行變更驗證。為了盡量減少變更的數量，我采用的是需求變更申請表的形式，讓用戶(hù)方填寫(xiě)需求變更申請表并簽名�？刂屏诵枨笞兏�的隨意性，也明確了各方的責任。也為開(kāi)方人員提供了方便。

　　4.對客戶(hù)需求采用的兩種處理方法。一是接受變更，立即執行。二是接受變更，后期項目統一執行。既保持客戶(hù)的良好關(guān)系，又避免了當期目標的拖延實(shí)施，造成項目延誤。

　　項目成功之處在于我們項目進(jìn)行初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進(jìn)行了科學(xué)、規范的整體管理。通過(guò)項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時(shí)間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實(shí)施效率。不足之處是由于子系統眾多，服務(wù)管理流程不夠規范，這些都將在以后的工作中補充完善。

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