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2016年項目管理師考試題庫
2016年最新的項目管理師考試有哪些題目呢?YJBYS小編為大家匯總了關(guān)于項目管理師考試的題目及參考答案，歡迎查看!
單項項選擇題
1、項目是指一個(gè)( A )，而不是過(guò)程完成時(shí)形成的成果。
A、過(guò)程 B、成果 C、活動(dòng)D、結果
2、一般情況下，在一個(gè)項目生命期的 階段花費成本最多( A )
A、啟動(dòng)B、規劃
C、執行D、收尾
3、項目工作排序的最終結果是( C )
A、里程碑圖B、流程圖
C、網(wǎng)絡(luò )邏輯圖D、橫道圖
4、下面哪些不是項目采購的原則( C )
A、擇優(yōu)原則B、批量原則
C、價(jià)格原則 D、專(zhuān)業(yè)原則
5、關(guān)鍵路徑具有以下什么特征( A )
A、工期最長(cháng)B、費用最省
C、工序持續時(shí)間相等D、不存在虛工序
6、在項目評估中，評價(jià)項目是否符合項目的規劃問(wèn)題屬于( A )的內容。
A、項目建設必要性評估B、項目建設條件評估
C、項目技術(shù)評估D、項目財務(wù)效益評估
7、有限競爭性招標的優(yōu)點(diǎn)是( C )
A、平等競爭B、價(jià)格優(yōu)勢
C、技術(shù)、經(jīng)濟、信譽(yù)優(yōu)勢 D、直接取得現貨
8、機會(huì )研究數據精度的誤差可在 以?xún)�，所需費用約占投資總額的 ( A )
A、±30% 0.2%-1% B、±20% 0.25%-1.25%
C、±10% 0.2%-1% D、±10% 1%-3%
9、在項目評估中，項目產(chǎn)品方案的問(wèn)題屬于( C )的內容。
A、項目建設必要性評估 B、項目建設條件評估
C、項目技術(shù)評估 D、項目財務(wù)效益評估
10、項目團隊在形成階段適合于( A )的領(lǐng)導方式。
A、領(lǐng)導型 B、影響型
C、參與型 D、授權型
11、下列哪種項目最有可能需要進(jìn)行國民經(jīng)濟評價(jià)( B )
A、萬(wàn)科房地產(chǎn)項目
B、武漢市地下鐵路建設
C、武鋼投入一條生產(chǎn)線(xiàn)
D、海爾開(kāi)發(fā)新一代手機
12、項目可行性研究中信息收集的主要方式是( B )
A、詢(xún)問(wèn)法 B、自然收集
C、相關(guān)市場(chǎng)衍生 D、意外獲取
13、可以綜合考慮進(jìn)度、費用及項目范圍的績(jì)效測量技術(shù)是( C )
A、偏差分析 B、趨勢分析
C、掙值分析 D、績(jì)效審核
14、利用德?tīng)柗品椒〞r(shí)，一般( C )人是最合適的。
A、3～6 B、6～12
C、10～50 D、50人以上
15、為對項目范圍做出準確的定義，通常使用( A )
A、WBS B、SWOT
C、CPM D、PERT
16、下面有關(guān)項目評估的說(shuō)法不正確的是( D )
A、項目評估是對可行性報告進(jìn)行全面審核和在評價(jià)的工作。
B、項目評估可以授權給專(zhuān)家或咨詢(xún)機構代表決策機構評估，委托機關(guān)和人員在執行過(guò)程中應向決策機構負責。
C、項目評估側重于項目投資的宏觀(guān)效益。
D、項目評估處于投資前期的項目準備工作階段
17、以下哪項不是項目控制的主要文件( C )
A、項目計劃 B、成本預算
C、項目需求說(shuō)明書(shū) D、項目進(jìn)度計劃
18、下列哪種不是確定項目范圍的作用( D )
A、提高費用、時(shí)間和資源估算的準確性
B、確定了進(jìn)度測量和控制的標準
C、有助于清楚的分派責任
D、有助于變更申請
19、在非肯定性決策分析中，要求在穩妥中求最大收益，指的是( B )
A、相同概率準則 B、極小極大準則
C、極大極大準則 D、機會(huì )損失值最小準則
20、根據質(zhì)量問(wèn)題存在的主要因素逐步尋找產(chǎn)生原因的質(zhì)量控制工具是( B )
A、流程圖 B、因果分析圖(魚(yú)刺圖)
C、排列圖 D、管理圖
21、鏈式溝通網(wǎng)絡(luò )傳遞信息的速度最快，( A )式溝通兼有鏈式和輪式的優(yōu)缺點(diǎn)
A、Y式 B、輪式
C、環(huán)式 D、全通道式
22、團隊組成過(guò)程中，應把握的原則有( B )
A、保持協(xié)調性
B、建立項目經(jīng)理的領(lǐng)導權威
C、建立激勵與約束機制
D、充分發(fā)揮人的積極性
23、下列哪種不是確定項目范圍的作用( B )
A、提高費用、時(shí)間和資源估算的準確性
B、有助于變更申請
C、有助于清楚的分派責任
D、確定了進(jìn)度測量和控制的標準
24、項目成本估算有多種方法，但在項目工作的不同時(shí)期使用的方法也不盡相同，當項目定型后可以根據歷史數據采用( A )進(jìn)行估算
A、趨勢法 B、經(jīng)驗估算法
C、德?tīng)柗品?D、專(zhuān)家小組法
25、在采購管理哪個(gè)過(guò)程中將使用專(zhuān)家判斷( B )
A、制定采購文件 B、簽定合同
C、貨源選擇 D、合同收尾
26、你是項目經(jīng)理，在接受這個(gè)項目時(shí)，有一個(gè)項目組成員沒(méi)有經(jīng)過(guò)足夠的培訓來(lái)完成
A、請職能經(jīng)理提供適當的培訓
B、要求替換這個(gè)項目組成員
C、修改進(jìn)度計劃以解決這個(gè)成員經(jīng)驗不足的問(wèn)題
D、在剩余的項目工作中對這個(gè)成員加以指導
27、如果采用( A )，信息會(huì )按照樂(lè )觀(guān)、悲觀(guān)和最可能這種模式進(jìn)行收集
A、三角分布 B、正態(tài)分布
C、對數正態(tài)分布 D、泊松分布
28、編制溝通計劃的方法是( D )
A、溝通需求分析 B、溝通技術(shù)
C、約束條件和假設 D、項目利益相關(guān)者分析
29、編制項目綜合計劃初步方案一般采用( C )的辦法。
A、綜合協(xié)調 B、訪(fǎng)談法
C、分步集成 D、約束條件和假設
30、項目的資源投入一般在( C )階段達到最大
A、啟動(dòng) B、規劃
C、實(shí)施 D、收尾
31、( C )是用來(lái)分析質(zhì)量撥動(dòng)究竟是由正常原因還是由異常原因引起的。
A、散布圖 B、分層圖
C、控制圖 D、直方圖
32、WBS的三個(gè)基本要素是( B )
A、層次結構、編碼、工作包
B、層次結構、編碼、報告
C、編碼、報告、工作包
D、層次結構、報告、工作包
33、檢查表進(jìn)行風(fēng)險識別的優(yōu)點(diǎn)是( A )
A、簡(jiǎn)單易行，
B、包羅萬(wàn)象，
C、能顯示問(wèn)題發(fā)生階段的損失值和概率，
D、能識別總體風(fēng)險。
34、編制附加風(fēng)險應對計劃的目的是( B )
A、更好的風(fēng)險計劃 B、更好的風(fēng)險控制
C、更好的風(fēng)險評估 D、更好的風(fēng)險審核
35、資源累積需求曲線(xiàn)一般為( C )形曲線(xiàn)。
A、直線(xiàn)型 B、Z型 C、S型 D、折線(xiàn)型
36、我國煤炭資源分配很不均勻，國家希望經(jīng)濟發(fā)達地區獲得更多的煤炭資源，這屬于 ( C )
A、公共項目 B、私人項目 C、公共需求 D、私人需求
37、下列哪項不是成本預算的主要依據( C )
A項目成本估算 B、項目的工作分解結構
C、項目需求建議書(shū) D、項目進(jìn)度計劃
38、對于一些稀有物品和專(zhuān)賣(mài)物品，通常選擇( D )采購方。
A、公開(kāi)競爭性招標 B、自制或自己提供服務(wù)
C、直接簽訂合同 D、有限競爭性招標
39、可以顯示各個(gè)時(shí)間點(diǎn)上某個(gè)資源的需求總量是( C )
A、資源計劃矩陣 B、資源橫道圖
C、資源累計需求曲線(xiàn) D、資源負荷圖
40、質(zhì)量控制過(guò)程中，下列因素屬于系統因素的是( B )
A、溫濕度微小波動(dòng) B、原材料規格、品種有誤
C、原材料的微小差異 D、機器設備正常磨損
41、某工作的最樂(lè )觀(guān)時(shí)間是3小時(shí)，最悲觀(guān)的時(shí)間是3小時(shí)，最有可能的時(shí)間是12小時(shí)，利用三時(shí)估計法估計的工作持續時(shí)間為( A )
A、9小時(shí) B、11小時(shí)
C、10小時(shí) D、16小時(shí)
42、口頭溝通中，信息的( B )來(lái)自說(shuō)話(huà)的語(yǔ)調
A、55% B、28% C、17% D、45%
43、所有報價(jià)均大大偏離標底，一般為( C )時(shí)，招標人可以拒絕全都投標。
A、10% B、15% C、20% D、25%
44、有關(guān)沖突的描述，不正確的是( D )
A、在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的。
B、在不同的項目生命周期內，各種沖突的強度是不同的。
C、沖突的模式有五種：回避、強制、緩和、妥協(xié)、面對。
D、沖突的主要來(lái)源是個(gè)性沖突。
45、對于項目資源的配置要盡可能的實(shí)現以下目標，下列表述錯誤的是( A )
A、使人員和設備的配置規模達到無(wú)限大;
B、按照經(jīng)濟效益最優(yōu)的原則，確定系統的項目周期，避免浪費;
C、對人力、設備、資金等要求全面平衡，降低項目成本;
D、減少或緩和人力、設備和資金等資源的需要高峰和低谷。
46、項目成本估算工中控制估算的估算時(shí)間為( C )
A、項目完成前不足1年
B、項目完成前5年以后
C、項目完成前1-2年
D、項目完成前3-5年
47、項目建議書(shū)的內容一般包括( A )
A、項目的必要性 B、項目的可行性
C、項目的重要性 D 關(guān)鍵性
48、績(jì)效報告計劃可以分績(jì)效報告計劃和( D )
A、財務(wù)控制計劃 B、范圍控制計劃
C、時(shí)間控制計劃 D、進(jìn)度控制計劃
49、( D )是對進(jìn)行過(guò)程中的項目活動(dòng)進(jìn)行檢查和指導。
A、直接控制 B、事前控制
C、事后控制 D、過(guò)程控制
50、編制軟件的過(guò)程是一個(gè) ，而編成的這個(gè)軟件是這個(gè)項目的 ( C )
A、項目、活動(dòng) B、產(chǎn)品、活動(dòng)
C、項目、產(chǎn)品 D、成果、產(chǎn)品
51、虛活動(dòng)是指在網(wǎng)絡(luò )活動(dòng)中 的活動(dòng) ( A )
A、工時(shí)為零 B、路徑最短
C、產(chǎn)品沒(méi)有 D、節點(diǎn)不存在
52、在啟動(dòng)一個(gè)項目時(shí)，應該明確( C )
A、項目的可行性 B、項目目標
C、識別需求 D、歷史資料
53、直接面對調查對象，可以客觀(guān)地搜集資料的調查方法是( A )
A、觀(guān)察法 B、詢(xún)問(wèn)法
C、面詢(xún)法 D、實(shí)驗法
54、( C )是正式認可一個(gè)新項目的開(kāi)始
A、項目發(fā)起 B、項目啟動(dòng) C、項目立項 D、項目規劃
55、在項目管理中，將任務(wù)與責任人對應關(guān)系的圖表是( D )
A、優(yōu)先網(wǎng)絡(luò )圖 B、關(guān)鍵路徑
C、工作分解結構 D、責任分配矩陣
56、應用流程圖法進(jìn)行風(fēng)險識別的主要缺點(diǎn)是( C )
A、成本較高
B、分析結果較為主觀(guān)
C、無(wú)法顯示問(wèn)題發(fā)生階段的損失值或損失發(fā)生的概率
D、只能識別局部風(fēng)險，無(wú)法識別總體風(fēng)險
57、在決策樹(shù)中，“□”和“△”分別代表( B )
A、代替終點(diǎn)和決策點(diǎn) B、決策點(diǎn)和代替終點(diǎn)
B、狀態(tài)點(diǎn)和決策點(diǎn) D、概率枝和決策點(diǎn)
58、下列哪種方法專(zhuān)家運用他們的經(jīng)驗做出風(fēng)險度量，其結果相當準確和可靠( B )
A、盈虧平衡分析 B、專(zhuān)家訪(fǎng)談
C、敏感性分析 D、決策樹(shù)分析
59、標底應該在( D )嚴加保密。
A、招標準備之前 B、投標準備之前
C、評標之前 D、簽約之前
60、所謂關(guān)鍵路徑即( B )
A、是項目網(wǎng)絡(luò )圖中最短的路線(xiàn)
B、決定項目最早完成日期的活動(dòng)路線(xiàn)
C、關(guān)鍵路徑是固定不變的，在網(wǎng)絡(luò )圖中不受其他活動(dòng)的影響
D、關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)是最重要的
61、在繪制網(wǎng)絡(luò )圖時(shí)，有一個(gè)用虛箭線(xiàn)表示的活動(dòng)，我們稱(chēng)為虛活動(dòng)，它經(jīng)常出現在( A )
A、用箭線(xiàn)表示活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò )圖中
B、用節點(diǎn)表示活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò )圖中
C、兩種圖中都可能出現
D、以上答案都不正確
62、下列那種不是選擇項目的方法( D )
A、需求決定法 B、投資收益法C、投資回收期法D、統計法
63、在制定資源配置計劃之前首要的工作是繪制( A )
A、甘特圖，確定各工序的時(shí)間
B、網(wǎng)絡(luò )圖，確定各工序的邏輯關(guān)系
C、直方圖
D、S曲線(xiàn)
64、一般機會(huì )研究包括( B )
A、投資、盈利、風(fēng)險
B、 地區、部門(mén)、資源
C、尋找機會(huì )、投資、盈利
D、參數、資料、數據
65、項目收尾包括( C )
A、合同收尾和質(zhì)量收尾 B、進(jìn)度收尾和質(zhì)量收尾
C、進(jìn)度收尾和管理收尾 D、管理收尾和合同收尾
66、可以直觀(guān)地顯示資源在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的消耗情況的圖形是( B )
A、資源計劃矩陣B、資源橫道圖
C、資源負荷圖 D、資源累計需求曲線(xiàn)
67、質(zhì)量控制過(guò)程中，下列因素屬于偶然因素的是( B )
A、機具設備發(fā)生故障 B、原材料的微小差異
C、原材料規格、品種有誤 D、操作不按規程操作
68、某工作的最樂(lè )觀(guān)時(shí)間是5小時(shí)，最悲觀(guān)的時(shí)間是3小時(shí)，最有可能的時(shí)間是10小時(shí)，利用三時(shí)估計法估計的工作持續時(shí)間為( B )
A、7小時(shí) B、8小時(shí)
C、10小時(shí) D、16小時(shí)
69、項目評估是由( D )組織進(jìn)行的。
A、項目經(jīng)理 B、項目團隊
C、業(yè)主 D、第三方
70、在項目評估中，評價(jià)項目的勞動(dòng)保護是否符合有關(guān)部門(mén)的要求是屬于( B )的內容
A、項目建設必要性評估 B、項目建設條件評估
C、項目技術(shù)評估 D、項目財務(wù)效益評估
71、采購合同類(lèi)型中，會(huì )縮短周期，但是可能引起成本上升的合同方式是( C )
A、單價(jià)合同 B、成本加固定百分比合同
C、成本加固定酬金 D、成本加浮動(dòng)酬金
72、初步可行性研究第投資和生產(chǎn)成本估算一般要求控制在左右，費用約占投資總額的( B )
A、±30% 0.2%-1% B、±20% 0.25%-1.25%
C、 ±10% 0.2%-1% D、 ±10% 1%-3%
73、某土方工程，工程量清單的工程量為1000立方，合同約定的綜合單價(jià)為60元，并且實(shí)際工程量超過(guò)工程量清單的10%可調整單價(jià)，調整系數為0.9.由于該項設計變更，承包商實(shí)際完成工程量1200立方，則該土方工程的價(jià)款為( C )萬(wàn)元。
A、12 B、16.8 C、 7.14 D、 7.08
74、資源累積需求曲線(xiàn)一般為( C )形曲線(xiàn)。
A、直線(xiàn)型 B、Z型
C、S型 D、折線(xiàn)型
75、對溝通方式的比較，以下正確的是( A )
A、報告的信息一經(jīng)發(fā)布就難以收回或取消
B、電話(huà)溝通可節省時(shí)間，但是不利于聯(lián)絡(luò )感情
C、個(gè)人交談一定能夠引起項目成員的重視
D、演講主要是雙向的信息溝通
76、如果采用( A )分布，信息則按照均值和標準差進(jìn)行收集。
A、正態(tài)分布 B、三角分布
C、指數分布 D、泊松分布
77、目標管理成功的關(guān)鍵在于( C )
A、員工參與有關(guān)的決策會(huì )議
B、確保所有員工有明確的目標
C、允許員工根據項目的總目標設定自己的目標
D、允許員工各行其事
78、可交付成果是下面哪個(gè)項目管理文件所所包含的內容：( C )
A、項目建議書(shū) B、可行性研究報告
C、招標文件 D、項目申請書(shū)
79、編碼設計與結構設計是有對應關(guān)系的，結構的每一層次代表編碼的某一位數。因此，
從( B )開(kāi)始，就需要進(jìn)行編碼。
A、最高層次 B、第二層次
C、第三層次 D、第四層次
80、項目團隊在規范階段適合( C )的領(lǐng)導方式。
A、領(lǐng)導型 B、影響型
C、參與型 D、授權型
81、項目啟動(dòng)時(shí)的首要工作是什么( D )
A、編寫(xiě)需求建議書(shū) B、需求的表達
C、需求分析 D、需求的識別
82、在非肯定性決策分析中，有一個(gè)準則對損失不予考慮，是一種很樂(lè )觀(guān)的準則，指的是( B )
A、相同概率準則 B、極大極大準則
C、極小極大準則 D、機會(huì )損失值最小準則
83、用以分析質(zhì)量波動(dòng)究竟有正常原因還是異常原因引起的質(zhì)量控制工具是( D )
A、流程圖 B、排列圖
C、因果分析圖(魚(yú)刺圖) D、管理圖
84、當合格率較低時(shí)( D )
A、鑒定成本高 B、預防成本高
C、損失成本低 D、損失成本高
85、在正式的溝通渠道中，哪種溝通成員之間的合作精神很強( D )
A、鏈式 B、輪式
C、環(huán)式 D、全通道式
86、項目綜合計劃的綜合統一最重要的是( A )
A、由項目的主要利益者參加
B、需要有平衡的技術(shù)
C、需要有項目經(jīng)理人參加
D、需要執行者參加
87、項目的風(fēng)險一般在( A )階段達到最高峰
A、啟動(dòng) B、規劃
C、實(shí)施 D、收尾
88、( B )是對進(jìn)行過(guò)程中的項目活動(dòng)進(jìn)行檢查和指導。
A、直接控制 B、過(guò)程控制
C、事后控制 D、事前控制
89、安排項目資源進(jìn)度是在各種可得資源的數量不變的情況下制定( B )進(jìn)度計劃。
A、最長(cháng)的 B、最短的 C、中速的 D、適當的
90、現在有4個(gè)項目，A項目為期6年，凈現值600萬(wàn)元;B項目為期3年，凈現值400萬(wàn)元;C項目為期5年，凈現值500萬(wàn)元;D項目為期2年，凈現值200萬(wàn)元。你選擇哪個(gè)項目( A )
A、A項目 B、B項目 C、C項目 D、D項目
91、信息控制制度有兩個(gè)方面的內容：一是圖紙發(fā)送規定、二是( C )
A、數據分發(fā)表 B、資源分發(fā)表
C、文件分發(fā)表 D、合同發(fā)分表
92、根據極小極大準則，按下列損益值，應取方案( C )
A、120,90,-50
B、100,80,0
C、70,70,70
D、100,80,-60
93、項目的成本估算是根據項目的( B )以及各種資源的價(jià)格信息，估算和確定項目各項活動(dòng)成本的動(dòng)作。
資源時(shí)間管理 B、資源需求計劃
C、資源進(jìn)度表 D、資源控制階段
94、確定項目目標的最佳方法是( D )
A、帕累托圖 B、“香蕉”曲線(xiàn)
C、專(zhuān)家訪(fǎng)談 D、德?tīng)柗萍夹g(shù)
95、魚(yú)刺圖是一種編制質(zhì)量計劃技術(shù)的工具，它屬于( C )
A、益本比較分析 B、基準比較分析
C、流程圖 D、試驗設計
96、某項施工工作有3項緊后工作，其持續時(shí)間分別為4天，5天，6天，其最遲完成時(shí)間分別為18天，16天，14天，本工作的最遲完成時(shí)間是( C )天。
A、14 B、11
C、8 D、 6
填空題
1. 項目申請書(shū)一般包括三個(gè)部分，這三個(gè)部分分別是：(項目工作陳述，項目目標的規定，項目的目標。)
2. 一個(gè)衡量成本績(jì)效的指標CPI，它的中文名稱(chēng)是(費用執行指標)，另一個(gè)衡量成本績(jì)效的指標是成本差異，英文縮寫(xiě)為(CV.)
3. 全面質(zhì)量管理的“三全”管理是指(全過(guò)程質(zhì)量、全項目質(zhì)量管理、全員質(zhì)量管理)
4. 項目人力資源管理的主要工作包括：(組織規劃、人員甄選。人力資源開(kāi)發(fā))
5. 績(jì)效測量的技術(shù)主要有(趨勢分析、增值分析、績(jì)效審查、偏差分析)
6. 風(fēng)險的可變性包括：(風(fēng)險性質(zhì)的變化、風(fēng)險量的變化、新風(fēng)險的產(chǎn)生和某些風(fēng)險被消除)
7. 招投標的基本原則是：公開(kāi)、公正、公平、誠實(shí)、信用。
8. 資源說(shuō)明書(shū)的表現形式有：資源數據庫、資源橫道圖、資源計劃短陣、資源負荷圖、資源累積需求曲線(xiàn)等。
9. 項目信息發(fā)布的依據主要是：溝通管理計劃、項目計劃、項目計劃的工程結果。
10. 溝通的基本內容有：事實(shí)、情感、價(jià)值取向、情感觀(guān)點(diǎn)。
11. 投標保證金的有效期應當超出投標有效期(30)天。
12. 項目具有一次性、獨特性、時(shí)間限制性等特性。
13. 項目組織結構類(lèi)型有：職能式、項目式、矩陣式、事業(yè)部式四種。
14. 項目通�？梢苑譃樗膫�(gè)階段：?jiǎn)?dòng)階段、規劃階段、實(shí)施和控制階段、收尾階段。
15. 隨機抽樣的方法有：?jiǎn)渭冸S機抽樣、系統抽樣、分層抽樣。
16. 允許招標人拒絕全部投標的情況有三種：投標少于三家、所以招標文件來(lái)按要求編制、所有報價(jià)均大偏離標低。
17. 有效溝通的前提主要包括：共同的語(yǔ)言、溝通的愿望。
18. 進(jìn)度計劃可以通過(guò)橫道圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò )圖、時(shí)標網(wǎng)路圖來(lái)表述。
名詞解釋
1. 責任矩陣：它是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個(gè)人責任方法。
2. 項目管理：是以項目及資源為對象，并用系統的理論的方法對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現項目目標的管理方法體系。
3. 工作分析結構：是項目管理中最有價(jià)值的管理工具、是制定項目進(jìn)度計劃、項目成本計劃的基礎，它將需要完成的項目按其內在工作性質(zhì)或內在結構劃分為相對獨立，內容單一和易于管理的工作單元，從而有助于找出完成項目工作范圍所有的任務(wù)。
4. 項目構思：又稱(chēng)項目創(chuàng )意，是承約商在需求建議書(shū)上規定的條件和實(shí)際情況下，提出各種實(shí)施方案，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
5. 項目團隊：是指為實(shí)現項目的目標，由共同合作的若干成員組成的正式組織。
6. 項目跟蹤：是指項目各級管理人員根據項目的規劃和目標等在項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中對項目狀態(tài)以及影響項目發(fā)展的內外部因素進(jìn)行及時(shí)的、連續的、系統的記錄和報告的系列活動(dòng)過(guò)程。
7. 項目后評價(jià)：是在項目完成并運營(yíng)一段時(shí)間后對項目的準備，立頂決策，設計施工、生產(chǎn)運營(yíng)、經(jīng)濟效益與社會(huì )效益等方面進(jìn)行的全面而系統的分析和評價(jià)，從而判斷項目預期目標的實(shí)現進(jìn)度的一種評價(jià)方法。
8. 項目進(jìn)度管理：也稱(chēng)項目時(shí)間管理，是在項目的進(jìn)展中為了確保項目能夠在規定的時(shí)間內實(shí)現項目的目標，對項目活動(dòng)進(jìn)展即日程安排所進(jìn)行的管理過(guò)程。
9. 項目成本預算：將項目成本估算的結果在各具體的活動(dòng)上進(jìn)行分配的過(guò)程，其目的是確定項目各活動(dòng)的成本定額，并確定項目意外開(kāi)支準備金的標準和使用規則，以及為測量項目實(shí)際績(jì)效提供標準和依據。
10. 項目控制：是為了保證項目計劃的實(shí)施以及項目總目標的實(shí)現，而采取的一系列管理活動(dòng)過(guò)程。
11. 資源平衡閥：是指在不延長(cháng)項目要求完工的時(shí)候情況下，建立資源平衡利用的選擇計劃。
12. 項目風(fēng)險：是指由于項目所處環(huán)境和條件下的不確定性，項目的最終結果與項目干系人的期望產(chǎn)生背離，并給項目干系人帶來(lái)?yè)p失的可能性。
13. 項目驗收：也稱(chēng)范圍核實(shí)或移交，它是核查項目計劃規定范圍內的各項工作或活動(dòng)是否已經(jīng)全部完成，可交付成功是否令人滿(mǎn)意，并將核查結果記錄在驗收文件中的一系列活動(dòng)。
14. 項目沖突：是組織團隊或隊員為了限制或組織另一部分組織，團隊或隊員達到其預期目標的而采取的行為和措施。
15. 項目成本管理：是指為了保證項目實(shí)際發(fā)生的成本不超過(guò)項目預算成本所進(jìn)行的項目資源計劃編制，項目成本估算，項目成本預算和項目成本控制等方面的管理過(guò)程和活動(dòng)。
簡(jiǎn)答題
1、簡(jiǎn)述采購管理的過(guò)程?
�、僮龊脺蕚涔ぷ�
�、谥贫椖坎少徲媱�
�、壑贫椖坎少徆ぷ饔媱�
�、苓x擇項目采購方式
�、菰�(xún)價(jià)⑥選擇產(chǎn)品供應商
�、吆贤芾�
�、嗖少徥瘴补ぷ�
2、簡(jiǎn)述項目生命周期的特征?
�、夙椖抠Y源的投入具有波動(dòng)性，在項目啟動(dòng)階段投入比較少，進(jìn)入執行階段階段后達到最高峰，在收尾階段投入水平下降，直到項目終止。
�、陧椖匡L(fēng)險程度逐漸變小。
�、垌椖坷嫦嚓P(guān)者對項目利益的控制力逐漸減弱，隨著(zhù)項目的進(jìn)展，利益相關(guān)者的影響力逐額漸減弱，這主要是因為隨著(zhù)項目的深入，變更和糾錯成本不斷增加的緣故。
3、簡(jiǎn)述項目的特征?
�、僖淮涡�
�、讵毺匦�
�、勰繕说拇_定性
�、芑顒�(dòng)的整體性
�、萁M織的臨時(shí)性和開(kāi)放性
�、揲_(kāi)發(fā)與實(shí)踐的逐漸性
�、吆蠊牟豢赏旎匦�
4、簡(jiǎn)述項目利益相關(guān)者的類(lèi)型?
�、夙椖拷�(jīng)理
�、诳蛻�(hù)
�、垌椖砍屑s商
�、芙M之類(lèi)的參與者
�、蓓椖堪l(fā)起人
�、薰⿷�
�、咂渌茼椖拷Y果影響的組織和個(gè)人，如：社會(huì )公眾等
5、簡(jiǎn)述項目變化的原因?
�、夙椖坷嫦嚓P(guān)者主動(dòng)提出項目的更改要求，如項目業(yè)主對項目目標發(fā)生改變
�、陧椖繉�(shí)施過(guò)程中可能會(huì )出現新技術(shù)和新方法
�、垌椖款A算的減少會(huì )導致項目范圍的縮小，資源緊缺，這就要求項目經(jīng)理必須對原有的計劃進(jìn)行調整，降低項目的成本和費用，從而保證項目的順利實(shí)施。
6、簡(jiǎn)述項目計劃的作用?
�、倏梢悦鞔_確定完成項目目標的努力范圍
�、诳梢允鬼椖繄F隊成員明白自己的目標以及實(shí)現其目標的方法，從而可以使項目更加有效的完成，提高效率
�、劭梢允鬼椖扛上等酥g相互溝通，增進(jìn)理解
�、芸梢允鬼椖扛黜椈顒�(dòng)協(xié)調一致，還能確定出關(guān)鍵活動(dòng)
�、菘梢詾轫椖繉�(shí)施和控制提供基準計劃和控制提供基準計劃，使整個(gè)項目處于可控狀態(tài)，從而減少項目的不確定性，提高項目成功的可能性。
7、簡(jiǎn)述項目管理的特征?
�、倬哂袆�(chuàng )造性
�、谒且豁棌碗s的工作具體不確定性
�、垌椖抗芾硇枰獙�(zhuān)門(mén)的組織和團隊
�、茼椖拷�(jīng)理的作用非常重要
�、蓓椖抗芾淼姆绞绞悄繕斯芾�
�、揄椖抗芾砣^(guò)程都貫穿著(zhù)系統工程的思想。
8、簡(jiǎn)述項目成本控制的作用?
�、贆z查成本時(shí)間進(jìn)行情況
�、诎l(fā)現實(shí)際成本與計劃成本的偏差
�、鄞_保所有正確的，合理的，以核準的變量都包括在項目成本計劃中，并通知相關(guān)的項目干系人
�、芊治龀杀究�(jì)效
9、簡(jiǎn)述項目范圍管理的過(guò)程?
�、侔芽蛻�(hù)的需求轉變?yōu)閷椖慨a(chǎn)品的定義
�、诟鶕椖磕繕伺c產(chǎn)品分解結構把項目產(chǎn)品的定義轉化為對項目工作范圍的說(shuō)明
�、弁ㄟ^(guò)工作分解結構定義項目工作范圍
�、茼椖扛上等私邮懿⒄J可項目范圍及項目范圍確認
�、菔跈嗯c執行項目工作并對項目進(jìn)展進(jìn)行控制，主要是項目范圍變更控制。
10、簡(jiǎn)述招標工作的內容?
�、僬袠税嘧庸ぷ鞯慕M建
�、诰幹普袠宋募蜆说�
�、郯l(fā)布招標公告
�、芡稑苏咄顿Y預審
�、菸募蟠鹨�
�、揲_(kāi)標 尋標 評標
�、邲Q標 授標 簽約
11、簡(jiǎn)述項目綜合計劃的主要內容?
�、夙椖颗鷾视谔卦S情況描述說(shuō)明
�、陧椖亢�(jiǎn)介
�、垌椖糠秶C述
�、茼椖拷M織結構說(shuō)明
�、蓓椖抗芾砼c控制
�、揄椖炕鶞�
�、唔椖匡L(fēng)險
�、囗椖康钠渌С治募�
�、犴椖康母鲉雾椆芾碛媱�
案例分析題
1、某產(chǎn)品設計生產(chǎn)能力100萬(wàn)件，每件銷(xiāo)售價(jià)格為5.00元，可變單位成本1.00元，年固定費用200萬(wàn)元，試求：
(1)該項目的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量、銷(xiāo)售額、生產(chǎn)能力利用率分別是多少?
(2)上述結果表示什么含義?
2、已知某合同預期成本500萬(wàn)元，如果項目實(shí)際發(fā)生成本為600萬(wàn)元，試求：
(1)若合同規定的固定酬金為10萬(wàn)元，酬金增減為15萬(wàn)元，請按成本加浮動(dòng)酬金計算合同總價(jià)
(2)若合同規定的基本酬金為2%，獎罰百分數為5%，請按目標成本加獎罰計算合同總價(jià)。
3、承包商向某工程投標，采取兩種策略，一種是投高標，中標機會(huì )為0.2，不中標為0.8;另一種是投低標，中標與不中標的機會(huì )都為0.5。投標不中時(shí)，則損失投標準備費6萬(wàn)元，請根據下表數據，用決策樹(shù)進(jìn)行分析：
|
方案 |
效果 |
可能獲利 |
概率 |
|
高標 |
好 |
400 |
0.3 |
|
一般 |
200 |
0.5 |
|
|
賠 |
—100 |
0.2 |
|
|
低標 |
好 |
300 |
0.4 |
|
一般 |
150 |
0.4 |
|
|
賠 |
—120 |
0.2 |
1)畫(huà)出決策樹(shù)
2)列出計算過(guò)程
3)做出決策
4、根據表中各個(gè)工作的邏輯關(guān)系，繪制雙代號網(wǎng)路圖。
|
施工過(guò)程 |
A |
B |
C |
D |
E |
F |
|
緊前工作 |
無(wú) |
A |
A |
B |
C |
D、E |
|
緊后工作 |
B、C |
D |
D,E |
F |
F |
無(wú) |
=
=50(萬(wàn)件)
盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額Y=Q×P=50×5.00=250(萬(wàn)元)
盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力利用率R=
×100%
×100%
=50%
(2)盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量計算結果表明該項目的產(chǎn)量達到50萬(wàn)件就不會(huì )虧本，
盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額計算結果表明該項目的銷(xiāo)售收入達到250萬(wàn)元就不會(huì )虧本，
盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力計算結果表明該項目的生產(chǎn)能力達到50%就不會(huì )虧本，
2、
1)預期成本500萬(wàn)元，小于實(shí)際成本600萬(wàn)元，因此，
合同總價(jià)=600+10-15=595萬(wàn)元
(2)合同總價(jià)=600+2%×500+5%×(500-600)
=605萬(wàn)元
3、
1)決策樹(shù)如下：
2)高標：400×0.3+200×0.5-100×0.2=200萬(wàn)
200×0.2-0.8×6=35.2萬(wàn)元
低標：300×0.4+150×0.4-120×0.2=156萬(wàn)
156×0.2-0.8×6=26.4萬(wàn)元
3)根據上述計算結果，最大損益期望值為35.2萬(wàn)元，因此選擇高標策略。
4、
1、某廠(chǎng)欲新增一條生產(chǎn)線(xiàn)，設計生產(chǎn)能力200萬(wàn)件，每件銷(xiāo)售價(jià)格為12元，可變單位成本4元，年固定費用1000萬(wàn)元，試求：
(1)該項目的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量、銷(xiāo)售額、生產(chǎn)能力利用率分別是多少?
(2)上述結果表示什么含義?
2、某企業(yè)準備向市場(chǎng)推出一款新產(chǎn)品，根據市場(chǎng)調研，有三套營(yíng)銷(xiāo)方案，每套方案需要投入的資金分別為300萬(wàn)、200萬(wàn)、100萬(wàn)，而這三套方案能夠獲得的期望收益則根據市場(chǎng)情況不同而有三種情況，如下表所示，用決策樹(shù)進(jìn)行分析：
|
方案 |
好（概率=0.3） |
一般（概率=0.5） |
差（概率=0.2） |
需要的投 資額（萬(wàn)元） |
|
方案一 |
500 |
350 |
250 |
300 |
|
方案二 |
300 |
250 |
180 |
200 |
|
方案三 |
180 |
150 |
80 |
100 |
1)畫(huà)出決策樹(shù)
2)列出計算過(guò)程
3)做出決策
3、已知某合同預期成本500萬(wàn)元，如果項目實(shí)際發(fā)生成本為400萬(wàn)元，試求：
(1)若合同規定的固定酬金為10萬(wàn)元，酬金增減為15萬(wàn)元，請按成本加浮動(dòng)酬金計算合同總價(jià)
(2)若合同規定的基本酬金為2%，獎罰百分數為5%，請按目標成本加獎罰計算合同總價(jià)。
1、(1)盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q=
=
=125(萬(wàn)件)
盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額Y=Q×P=125×12=1500(萬(wàn)元)
盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力利用率R=
×100% =
×100%
=62.5%
(2)盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量計算結果表明該項目的產(chǎn)量達到125萬(wàn)件就不會(huì )虧本，
盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額計算結果表明該項目的銷(xiāo)售收入達到1500萬(wàn)元就不會(huì )虧本，
盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力計算結果表明該項目的生產(chǎn)能力達到62.5%就不會(huì )虧本，
2、
1)
2)方案一：損益期望值=500×0.3+350×0.5-250×0.2=275(萬(wàn)元)
方案二：損益期望值=300×0.3+250×0.5-180×0.2=179(萬(wàn)元)
方案三：損益期望值=180×0.3+150×0.5-80×0.2=75(萬(wàn)元)
3)根據以上計算，最大損益期望值為275萬(wàn)元， 因此選擇第一種方案。
3、
(1)預期成本500萬(wàn)元，大于實(shí)際成本400萬(wàn)元，因此，
合同總價(jià)=400+10+15=425萬(wàn)元
(2)合同總價(jià)=400+2%×500+5%×(500-400)
=415萬(wàn)元
論述題
1、簡(jiǎn)述項目管理常用的組織結構，指出其特點(diǎn)及適用于何種類(lèi)型的項目?
答：項目管理常用的組織結構有：職能式，項目式，矩陣式，事業(yè)部式
�、俾毮苁剑簝�(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢，人員使用上有靈活性，技術(shù)專(zhuān)家可同時(shí)參與不同的項目，部門(mén)內專(zhuān)業(yè)人員易于交流，當有人離開(kāi)時(shí)可保持項目技術(shù)的連續性，為本部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員提供升遷途徑。缺點(diǎn)：沒(méi)有考慮項目和客戶(hù)的利益，沒(méi)有面向問(wèn)題，責任不明，協(xié)調困難，管理層次多，對客戶(hù)響應遲緩，人員積極性差，跨部門(mén)交流困難，適用于小型項目。
�、陧椖渴剑簝�(yōu)點(diǎn)：項目經(jīng)理有較大自主權，決策速度快，團隊精神明顯，對客戶(hù)響應較快，組織結構簡(jiǎn)單，易于操作，易于溝通協(xié)調。缺點(diǎn)：資源無(wú)法共享，造成資源浪費，項目和部門(mén)之間聯(lián)系少，不利于外界溝通，項目結束后，項目成員工作沒(méi)有保障，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，它適用于大型的復雜的項目。
�、劬仃囀剑簝�(yōu)點(diǎn)：解決了傳統模式中企業(yè)組織與項目組織的矛盾，能以盡可能少的人力實(shí)現多個(gè)項目管理的高效率，有利于人才的全面培養，對各部門(mén)的響應快，可集中各部門(mén)技術(shù)和管理優(yōu)勢。缺點(diǎn)：對項目經(jīng)理的能力要求較高，他不僅要處理好資源分配技術(shù)支持，進(jìn)度安排等方面的問(wèn)題，還要與各職能部門(mén)協(xié)調配合項目團隊成員可能會(huì )接受多重領(lǐng)導，項目經(jīng)理不是以公司的整體目標為方向，如果項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理之間的力量不均衡都會(huì )影響項目進(jìn)度和職能部門(mén)工作，它適用于大中型復雜的項目或同時(shí)承擔多個(gè)項目的管理。
�、苁聵I(yè)部式：優(yōu)點(diǎn)：便于開(kāi)拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，項目經(jīng)理有職權，能適應環(huán)境變化。缺點(diǎn)：企業(yè)對項目的約束力減弱，對項目的管理和協(xié)調難度較大，適用于多項目的大型企業(yè)，特別適用于原理公司本部的項目。
2、論述項目管理的工作過(guò)程?
答：項目管理的工作過(guò)程是由五個(gè)基本工作過(guò)程組成即啟動(dòng)工作過(guò)程，計劃工作過(guò)程，執行工作過(guò)程，控制工作過(guò)程和收尾工作過(guò)程。
�、賳�(dòng)工作過(guò)程：是定義一個(gè)項目或階段的工作過(guò)程與活動(dòng)。決策其開(kāi)始與否，并決定是否有意推進(jìn)的過(guò)程，是由一系列決策性的項目管理活動(dòng)所構成的項目管理工作構成
�、谟媱澒ぷ鬟^(guò)程：是擬定，編制，并改進(jìn)一個(gè)項目或項目工作階段的目標，工作計劃方案，資源計劃，成本預算等方面的工作，從各種預算中選擇最好的方案，以實(shí)現所承擔項目目標的過(guò)程，是由一系列計劃性的項目管理活動(dòng)所構成的項目管理工作過(guò)程
�、蹐绦泄ぷ鬟^(guò)程，是組織和協(xié)調各項任務(wù)與工作人員和其他資源，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，形成項目可交付成果的過(guò)程，是由一系列組織性的項目活動(dòng)所構成的項目管理工作過(guò)程
�、芸刂乒ぷ鬟^(guò)程：是制定標準，定期監控和測量項目進(jìn)度，確定實(shí)際情況與計劃存在的偏差，采取糾正措施等活動(dòng)的過(guò)程，是由一系列組織性的項目活動(dòng)所構成的項目管理工作過(guò)程
�、菔瘴补ぷ鬟^(guò)程：是制定一個(gè)項目或項目階段移交的文件，對項目或項目階段正式接收，進(jìn)而使項目順利結束的過(guò)程，是由一系列組織性的項目活動(dòng)所構成的項目管理工作過(guò)程
3、簡(jiǎn)述項目采購合同的定義及其內容?
答：項目采購合同是指項目組織和供應商為了實(shí)現項目采購計劃，明確雙方的權利和義務(wù)的協(xié)議，其內容是：①供應商的責任和權利②項目組織的主要責任和權利③合同價(jià)格，計價(jià)方法和補償條件④工期要求⑤爭執的解決⑥雙方的違約責任⑦履行合同可能存在的問(wèn)題和風(fēng)險⑧附錄
4、試評價(jià)矩陣型組織結構的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?
答：優(yōu)點(diǎn)：解決了傳統模式中企業(yè)組織與項目組織的矛盾，能以盡可能少的人力實(shí)現多個(gè)項目管理的高效率，有利于人才的全面培養，對各部門(mén)的響應快，可集中各部門(mén)技術(shù)和管理優(yōu)勢。缺點(diǎn)：對項目經(jīng)理的能力要求較高，他不僅要處理好資源分配技術(shù)支持，進(jìn)度安排等方面的問(wèn)題，還要與各職能部門(mén)協(xié)調配合項目團隊成員可能會(huì )接受多重領(lǐng)導，項目經(jīng)理不是以公司的整體目標為方向，如果項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理之間的力量不均衡都會(huì )影響項目進(jìn)度和職能部門(mén)工作，它適用于大中型復雜的項目或同時(shí)承擔多個(gè)項目的管理。
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