企業(yè)文化：變潛規則為顯規則

　　我覺(jué)得，阿里巴巴最值得借鑒的是其能夠做到內外統一，首先外在的雇主品牌形象很好，樹(shù)立的企業(yè)精神領(lǐng)袖馬云，能夠明確地傳達出阿里巴巴的企業(yè)精神，同時(shí)對外定位與對內員工的管理思路是高度統一的，并根據外在形象建立了自己的內在制度。這也是大多數好雇主都具備的特質(zhì)，即內外精神是一致的，比如谷歌、大眾汽車(chē)、招商銀行等，相反表里不一則會(huì )對企業(yè)造成很大的損害。

　　這實(shí)際上涉及一個(gè)問(wèn)題，就是企業(yè)文化如何在內部管理中落地，很多企業(yè)都有一個(gè)創(chuàng )始人團隊，在常年的摸爬滾打中形成了很多的潛規則，不論好壞，都是后來(lái)加入團隊、沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這一過(guò)程的成員所無(wú)法理解的，如何把這些潛規則變成行為規范，這一點(diǎn)非常困難。很多企業(yè)在高速發(fā)展過(guò)程中并沒(méi)有意識到這樣做的重要性，大多數企業(yè)即便是很多跨國企業(yè)也不一定能完全做到，文化規則沒(méi)有落地，執行的更多是流程規則。

　　如何讓企業(yè)文化真正發(fā)揮效力?這里面三個(gè)要素很重要，第一有賴(lài)于核心管理人員的意識，第二在于行業(yè)發(fā)展階段影響，第三取決于業(yè)務(wù)模式影響，這三點(diǎn)決定了企業(yè)文化管理的構架。因此，企業(yè)文化能否成為有效的管理工具是多重因素的組合作用，并非單一強化所能完成的，以阿里巴巴為例，首先是身處一個(gè)很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的精神就是不保守，勇于創(chuàng )新;然后還具備出色的領(lǐng)導人，其中不乏具備成熟跨國企業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，這些都與企業(yè)的DNA相契合。而對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述的第二點(diǎn)和第三點(diǎn)因素已經(jīng)確立下來(lái)就難以改變，因此只能是從管理層意識層面來(lái)進(jìn)行轉變。

　　此外，需要認清的一點(diǎn)就是企業(yè)文化與外部環(huán)境存在著(zhù)天然的矛盾，這也是企業(yè)在構建文化管理上面臨的一個(gè)重要的挑戰，前者需要相對固化，因為這是企業(yè)的核心和DNA，需要穩定下來(lái)一些一脈相承的東西;但外界變化很快，員工需求、社會(huì )認知都在不斷變化，這樣就會(huì )產(chǎn)生矛盾，在這個(gè)過(guò)程中，哪些是要保留下來(lái)的?哪些是要與時(shí)俱進(jìn)的?這就需要企業(yè)做出權衡。比如一些傳統企業(yè)強調的文化是勤奮刻苦，但是現在員工更關(guān)注的是尊重和發(fā)展，如果再以勤奮刻苦作為企業(yè)的靈魂就會(huì )出問(wèn)題——員工對企業(yè)的期望值在不斷變化，企業(yè)如何應對將決定管理效果。

　　以阿里巴巴的薪酬福利方面為例，在企業(yè)發(fā)展早期，大家對期權方面會(huì )有相當的期待，但是隨著(zhù)企業(yè)漸入成熟期，這樣的激勵效果就可能受到影響，阿里巴巴就會(huì )針對新的形勢做出應對，比如內部鼓勵創(chuàng )業(yè)，做一些新型期權的安排，讓員工不單在集團，還可以參與到分公司和子公司的業(yè)務(wù)創(chuàng )新中來(lái)提升自我價(jià)值。

　　因此，要實(shí)現文化管理，把高層管理人員的想法很好地灌輸下去，首先要自下而上地去體察員工需求，理解員工需求，滿(mǎn)足員工需求，如果不能做到這一點(diǎn)，至少要與員工溝通他的需求，否則員工只能是為錢(qián)打工。這幾年我們做調研會(huì )發(fā)現，員工對工作的訴求正在發(fā)生變化，從簡(jiǎn)單的物質(zhì)滿(mǎn)足開(kāi)始關(guān)注更多的精神回報，馬斯洛的需求理論可以很好地說(shuō)明這一點(diǎn)，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理中，如果能夠覆蓋到需求金字塔更多的層級，那么員工流失率就會(huì )更低。

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