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企業(yè)文化建設的常規工作
引導語(yǔ)：從一般意義上看，大家都把企業(yè)文化分為三塊內容即精神的、行為制度的和物質(zhì)形象的。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)文化建設的常規工作，希望對你有所幫助。
建設企業(yè)文化，或者是企業(yè)文化建設最常規的工作，自然也是從這三個(gè)方面入手來(lái)做的。從我國企業(yè)的實(shí)踐看，我們的企業(yè)文化建設存在著(zhù)兩個(gè)方面的問(wèn)題：
第一，將文化的三個(gè)方面在“建設”中相互割裂。我們知道，文化雖然可分為三塊內容，但其中，這三類(lèi)的“文化”又不是相互獨立而是相互滲透的。也就是說(shuō)，物質(zhì)的文化可以延伸到行為和精神層面，行為的文化可以物質(zhì)和精神層面，而精神的文化更離不開(kāi)物質(zhì)的載體和行為的體現。比如，談到物質(zhì)文化，必然涉及使用這個(gè)物質(zhì)所引發(fā)的行為以及相關(guān)的精神影響;再如，文學(xué)、藝術(shù)都是人類(lèi)的精神產(chǎn)品，但如果沒(méi)有具體的物質(zhì)載體(如書(shū)本、舞臺等等)，這些精神也難以傳播。也就是說(shuō)，無(wú)論說(shuō)到哪一類(lèi)的文化，都無(wú)法脫離與之相關(guān)的其它兩類(lèi)文化。因此，文化建設的過(guò)程就需要思考，如何將這三方面的內容相互融合?
第二，過(guò)度重視精神和層面形象層面，忽視了文化建設的制度和行為層面。這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是上述問(wèn)題的延伸。很多企業(yè)的所謂文化建設，就是提煉總結一些理念，然后去“宣”和“貫”，希望通過(guò)這樣的活動(dòng)就能夠讓員工記住、讓員工執行;此外，很多企業(yè)也做了形象設計和實(shí)施;再就是員工的關(guān)懷，過(guò)過(guò)生日、發(fā)點(diǎn)兒咸帶魚(yú)什么的。所以，許多的企業(yè)在文化建設中，只是關(guān)注了精神層面和物質(zhì)形象層面的，對于行為與制度的東西關(guān)注不多，或者壓根兒認為這不是企業(yè)文化建設的事兒。同時(shí)，即便在精神層面的“建設活動(dòng)”，也僅僅流于宣傳教育的形式。
說(shuō)到企業(yè)文化的建設，我經(jīng)常打一個(gè)比方，一個(gè)人有病了，你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容?還是督促他去醫院，趕緊治病救人?我們都知道，重要的是后者。企業(yè)文化也是一樣的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的毛病，就是敗壞文化的重要來(lái)源，企業(yè)有毛病時(shí)，僅僅教育和遮蓋是沒(méi)用的，必須從經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中去發(fā)現病情、分析原因，找出治病救人的辦法。同樣，一種新文化的產(chǎn)生，也是一個(gè)從實(shí)踐中“做”出來(lái)的過(guò)程，而不僅僅是“喊”出來(lái)的，無(wú)論是從上到下還是從下到上都是如此。
所以，只重視所謂思想教育、物質(zhì)形象和簡(jiǎn)單的生活關(guān)懷，是我們許多企業(yè)在文化建設中的誤區。長(cháng)此以往，一些從業(yè)者認為，這些活動(dòng)就是企業(yè)文化的常規活動(dòng)，但做來(lái)做去還是無(wú)法產(chǎn)生良好的“文化建設”的效果，弄得自己也不滿(mǎn)意，員工覺(jué)得你虛虛呼呼、可有可無(wú)，領(lǐng)導也很不高興。
因此，我一直堅信，如果不能夠將企業(yè)文化建設的常規工作目標轉移到制度和行為上來(lái)，如果不能將理念的宣導和企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)鏈接起來(lái)，如果不能將理念延伸到管理實(shí)踐中作為實(shí)踐的指導，你的所謂文化建設將一直無(wú)法突破老框框，要取得令人刮目相看的業(yè)績(jì)，就十分困難。
如何做?舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。公司領(lǐng)導今年提出了“創(chuàng )新思維”、“精益管理”和“為顧客創(chuàng )造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)管理思路，那么企業(yè)文化工作者要做的事情，一是將這些東西與原有的企業(yè)文化理念相銜接，將其納入原有的體系中，二是最關(guān)鍵的，這一年的企業(yè)文化建設重點(diǎn)，就放在這三個(gè)方面。比如，通過(guò)調研總體判斷一下我們公司在這些方面(如創(chuàng )新)的現狀是什么?我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng )新?目前公司管理制度和體系的哪些方面在阻礙著(zhù)創(chuàng )新?應該怎么辦?哪些人在創(chuàng )新?創(chuàng )新出了什么東西?是否可以作為一個(gè)大家學(xué)習的模板?為了促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng )新思維和創(chuàng )新行為，我們的制度應該發(fā)生哪些改變?等等。
下面是一些跨國公司在這些方面的做法，可資參考：
IBM公司:必須尊重個(gè)人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現的準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學(xué)”并無(wú)專(zhuān)利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無(wú)正規的運動(dòng)將會(huì )萎縮一樣。在企業(yè)運營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì )議中、內部刊物中、備忘錄中、集會(huì )中所規定的事項，或在私人談話(huà)中都可以發(fā)現“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話(huà)。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。
英特爾公司：對于“紀律：我們需要高度的自律和合作精神，以面對復雜的工作及艱難的商業(yè)環(huán)境”的實(shí)踐活動(dòng)是：(1)當規劃手中的專(zhuān)案，并給予經(jīng)費和人力上的支援;(2)重視細節;(3)清楚地溝通彼此的想法和期望：(4)作下承諾，并付諸實(shí)踐;(5)以毫不妥協(xié)的誠信和專(zhuān)業(yè)態(tài)度來(lái)做生意。
摩托羅拉公司：摩托羅拉公司的企業(yè)價(jià)值觀(guān)是：尊重每一個(gè)員工作為個(gè)人的人格尊嚴，開(kāi)誠布公，讓每位員工直接參與對話(huà)，使他們有機會(huì )與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會(huì )，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動(dòng)力;尊重資深員工的勞動(dòng);以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動(dòng)作出相應的回報;以能力為依據;貫徹普遍公認的———向員工提供均等發(fā)展機會(huì )的政策。摩托羅拉的這種公司價(jià)值觀(guān)為每一個(gè)員工創(chuàng )造了一種健康積極的文化氛圍。
通用電氣公司：“隨心所欲地溝通”——什么能確保我們在競爭中不斷進(jìn)取?韋爾奇的理念中認為是"順暢地溝通"。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構建一種利于"溝通"的機制。企業(yè)界都已認識到"應變"在今天的重要，而我們在應變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒(méi)有順暢的溝通就談不上機敏的應變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業(yè)內部的：上下級之間的溝通、企業(yè)各部門(mén)之間的溝通;企業(yè)與客戶(hù)之間的溝通和企業(yè)與供應商之間的溝通等等。一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動(dòng)地描述韋爾奇："他會(huì )追著(zhù)你滿(mǎn)屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說(shuō)服他同意你的思路為止--而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價(jià)值。韋爾奇自己說(shuō)："我們希望人們勇于表達反對的意見(jiàn)，呈現出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀(guān)點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個(gè)人對事實(shí)都有相同的意見(jiàn)，進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個(gè)人對事實(shí)都有相同的意見(jiàn)，進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過(guò)程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng )造一致性。"溝通就是為了達到共識，而現實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對現實(shí)。
沃爾瑪公司：沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個(gè)基本原則的第一條是“尊重個(gè)人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強調尊重公司的每一個(gè)人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長(cháng)曾經(jīng)說(shuō)，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來(lái)到一起為的是實(shí)現杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個(gè)人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱(chēng)員工為雇員，而稱(chēng)之為合作者、同事，一線(xiàn)員工可直接與主管以至總裁對話(huà)，而不必擔心報復。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現了沃爾瑪的獨特營(yíng)銷(xiāo)內涵。
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