企業(yè)建設企業(yè)文化的方法
對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是十分重要的一項工作，通過(guò)建設好企業(yè)的文化，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，下面小編就來(lái)和大家談?wù)勂髽I(yè)建設企業(yè)文化的方法吧！
企業(yè)建設企業(yè)文化的方法
一、項目背景
客觀(guān)來(lái)講，某企業(yè)的知名度并不高，但是其管理的丹江口水利樞紐卻是大名鼎鼎的“南水北調工程”的中線(xiàn)水源所在地。丹江口水利樞紐于1958年開(kāi)工，1968年第一臺機組發(fā)電，1973年初期規模建成，是某企業(yè)的前身單位。五十年來(lái)，某企業(yè)依托水利樞紐管理優(yōu)勢，形成了以水電為主體，以鋁業(yè)為龍頭的企業(yè)發(fā)展格局，逐步構建了以水利水電（集團）有限責任公司（水利部管理局）為核心，由鋁業(yè)公司、碳化硅公司、水利水電工程公司、小水電有限公司、山西丹源和山東中興碳素股份公司等十多個(gè)成員企業(yè)組成的大型企業(yè)集團，集團擁有資產(chǎn)34億元。
某企業(yè)在五十年的發(fā)展歷程中，積累了大量的優(yōu)秀的文化基因，這些基因極大地激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng )造性，締造了某企業(yè)連續33年贏(yíng)利的奇跡。但是，從復雜的競爭形勢和持續發(fā)展的角度來(lái)看，某企業(yè)的文化在企業(yè)內部整合與外部適應方面就顯得很薄弱了。南水北調工程對于某企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是機遇，又是威脅。上級領(lǐng)導部門(mén)對供水工程管理權歸屬問(wèn)題的擱置處理，導致企業(yè)發(fā)展規劃不清晰，集團廣大員工陷入焦灼狀態(tài)，不良的思潮開(kāi)始涌動(dòng)；南水北調工程建成后，集團面臨著(zhù)嚴峻的功能轉變問(wèn)題，“電力驅動(dòng)型”的業(yè)務(wù)增長(cháng)模式風(fēng)光不再，新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)還需要培育；盡管規范化的集團管理模式已經(jīng)建立，但是真正的管控手段卻沒(méi)有理順，執行不力的現象非常普遍，管理效能亟待提升；“一套人馬，兩塊牌子”的組織形式，導致行政管理思維和市場(chǎng)競爭意識長(cháng)期并存，廣大員工面對改革和競爭的心態(tài)與能力準備嚴重不足、團隊協(xié)作氛圍受到了影響……
面對這樣一個(gè)大型的公益事業(yè)與市場(chǎng)主體性質(zhì)并存的企業(yè)，項目組事先進(jìn)行了大量的準備工作。通過(guò)對某企業(yè)所涉及的主要行業(yè)發(fā)展趨勢的充分了解、美國的水利樞紐綜合管理典范田納西管理局的資料研讀和水利水電企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的分析，項目組在整體上對項目的需求和目標進(jìn)行了準確了定位，即通過(guò)系統的文化變革，提升企業(yè)的整體管理效能，明確企業(yè)的發(fā)展愿景和方向，增強企業(yè)外部獲取資源和內部整合優(yōu)勢的能力，打造高素質(zhì)、高績(jì)效的管理團隊和員工隊伍。
二、診斷調研，破解核心問(wèn)題
“沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權”，本著(zhù)梳理文化脈絡(luò )，解析核心問(wèn)題的目的，項目組通過(guò)訪(fǎng)談和問(wèn)卷等形式，開(kāi)始了全面的診斷調研工作，調研階段共訪(fǎng)談275人次，下發(fā)問(wèn)卷634份�？紤]到某企業(yè)所涉及的行業(yè)較多，項目組在廣泛內部調研的基礎上，加大了外部調研和異地調研的力度，一方面在丹江口和武漢對某企業(yè)的上下游客戶(hù)與上級管理單位進(jìn)行調研，另一方面派遣咨詢(xún)師遠赴江蘇昆山、山東聊城等某企業(yè)下屬分公司和子公司所在地獲取第一手材料，對企業(yè)的運營(yíng)情況有了整體的把握。
經(jīng)過(guò)資料調研、訪(fǎng)談?wù){研和問(wèn)卷調研，我們對某企業(yè)的關(guān)鍵成功要素和文化發(fā)展歷程有了明確的認識。某企業(yè)發(fā)展到今天，主要依靠的是艱苦奮斗、甘于奉獻和拼搏的員工隊伍、務(wù)實(shí)的領(lǐng)導班子、不斷進(jìn)取的組織氛圍和良好的水庫資源。從某企業(yè)文化的雛形、成長(cháng)和發(fā)展三個(gè)階段來(lái)看，貫穿始終的拼搏進(jìn)取的態(tài)度和忠誠奉獻的精神。
忠誠，是某企業(yè)文化的核心所在。建設丹江口水利樞紐的偉大壯舉，體現了對國家的忠誠、對人民的忠誠；某企業(yè)五十年的輝煌，艱辛與探索之路的背后是廣大員工對企業(yè)的忠誠，忠誠是某企業(yè)的精神支柱。但是，在新形勢下，這種忠誠蛻化為依賴(lài)，對企業(yè)的奉獻蛻變?yōu)閷ζ髽I(yè)的無(wú)限度的索取和無(wú)原則的依靠；開(kāi)拓進(jìn)取蛻變?yōu)椤皯{天由命”和“小富即安”；原有的家人一般的樸素情感蛻變?yōu)樾湃魏屠斫獾娜笔�，企業(yè)的改革面臨極大的壓力……
企業(yè)文化蘊涵于日常的管理實(shí)踐和管理行為當中，而探究管理問(wèn)題背后的問(wèn)題，是我們有別于其他咨詢(xún)公司的主要特點(diǎn)。前面提到的問(wèn)題集中在戰略的清晰化和持續性、品牌、
規范與效率、團隊支持和團隊建設、組織氛圍等方面，而這些問(wèn)題的背后，則是一種“靠天收”的消極思維在作祟，這種思維在個(gè)體層面使那些勇于開(kāi)拓的人成為企業(yè)中的孤獨者，在企業(yè)層面導致戰略制定和執行總在“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”的框架中徘徊，缺乏一個(gè)多元投資集團應有的思維廣度和成熟度。
在核心問(wèn)題清晰化之后，我們在調研報告中對企業(yè)文化管理手冊進(jìn)行了初步定位，即首要目標就是破除“靠天收”的迷信，讓所有的成員意識到目前困難靠天是解決不了的，只能靠自己，依靠每個(gè)成員和企業(yè)的管理者一起，沖破思維的局限，去勇敢地面對未來(lái)。
2007年5月11日上午，當項目組就調研報告核心內容進(jìn)行匯報時(shí)，某企業(yè)賀總拍案而起，興奮地說(shuō)道“沒(méi)想到你們的報告把我們的管理問(wèn)題剖析得這樣深��！很多問(wèn)題我們早就該加以注意了”。某企業(yè)的張書(shū)記當場(chǎng)要求把調研報告印發(fā)給所有高層領(lǐng)導，“讓大家對自己存在的問(wèn)題有個(gè)清醒的認識”。初戰告捷，調研報告順利通過(guò)，項目組依靠扎實(shí)的工作和杰出的產(chǎn)品獲得了某企業(yè)領(lǐng)導層的.高度認同。
三、形成體系，指導管理提升
關(guān)于文化的介入點(diǎn)選擇，項目組花費了許多精力，面對這樣一個(gè)具有優(yōu)秀文化傳統和豐
富文化內涵的企業(yè)，我們決定采取借物詠志的方法，將自然的作為某企業(yè)文化的表征物，將的自然特征上升到哲學(xué)層面，從而與某企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特征建立密切聯(lián)系，因此我們將文化手冊命名為《之蘊》。手冊的創(chuàng )作思路在于包涵千年的品格要素，凸顯的個(gè)性特征、積聚某企業(yè)的優(yōu)秀思想和管理智慧、藏蓄企業(yè)贏(yíng)得未來(lái)競爭的思想策略，鑄就企業(yè)的核心競爭能力。
依據調研報告，某企業(yè)的文化導向應該從“層級規范導向為主、團隊支持導向處于均衡、市場(chǎng)績(jì)效和變革創(chuàng )新導向不夠明顯”轉變?yōu)椤盀樵趦?yōu)化層級規范的基礎上，持續強化團隊支持導向的文化，倡導變革創(chuàng )新和市場(chǎng)績(jì)效”。在對某企業(yè)管理問(wèn)題、文化現狀及成因的把握的基礎上，項目組與某企業(yè)的領(lǐng)導者一起，確立了文化體系的核心內容。
某企業(yè)為了持續發(fā)展，首先必須獲得“南水北調中線(xiàn)水源工程管理權”，其次是通過(guò)市場(chǎng)化運作并贏(yíng)得市場(chǎng)。因此，我們將某企業(yè)的使命確定為“導引源頭活水，致力資源善用，拓寬發(fā)展空間，打造百年品牌”，突出了某企業(yè)的神圣職責和存在價(jià)值。
某企業(yè)秉承這個(gè)使命，未來(lái)的發(fā)展應該圍繞“管理好南水北調中線(xiàn)水源工程”、“打造支柱產(chǎn)業(yè)的核心競爭力”和“贏(yíng)得市場(chǎng)、實(shí)現百年”三個(gè)方面展開(kāi)。因此，某企業(yè)的愿景是“綠色和諧的、卓越一流的、持續奮進(jìn)的”，從“做精、做強、做久”三個(gè)方面為員工描繪了美好的藍圖，激勵廣大員工投身到實(shí)現愿景的宏偉事業(yè)中來(lái)。
那么，為了完成使命并實(shí)現愿景，某企業(yè)到底應該如何去做呢？應該提倡什么樣的價(jià)值觀(guān)念呢？在繼承優(yōu)秀歷史文化基因的基礎上，我們確定了需要重點(diǎn)關(guān)注的兩個(gè)問(wèn)題，一是構建和諧氛圍，二是倡導競爭和開(kāi)拓，在對原有的“忠誠、開(kāi)拓、規范”等因子進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，強化“創(chuàng )業(yè)、競爭、共贏(yíng)”等因子。最后，項目組與某企業(yè)領(lǐng)導層共同確認的核心價(jià)值觀(guān)是“誠于信、精于效、實(shí)于搏、和于贏(yíng)”，為廣大員工樹(shù)立了價(jià)值判斷標準和關(guān)鍵行為準則。
作為一本企業(yè)文化管理手冊，如何將對管理問(wèn)題的修改建議與文化核心互相結合是一個(gè)重要的問(wèn)題。為此，我們將核心價(jià)值觀(guān)下的關(guān)鍵行為準則分為企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)層面，在企業(yè)層面中提出了管理提升的建議和思路，在個(gè)人層面則提出管理要求。比如，在“精于效”中，企業(yè)的關(guān)鍵行為準則包括：
堅持集體決策、科學(xué)決策，保證決策過(guò)程的科學(xué)性和決策結果的有效性。
堅持效益優(yōu)先的原則，保證有限的企業(yè)資源聚焦于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
強調對戰略的貫徹執行，將戰略重點(diǎn)轉化為可執行的行動(dòng)計劃。
通過(guò)經(jīng)濟目標責任制及時(shí)對戰略執行結果進(jìn)行評價(jià)，不斷地修正戰略目標、不斷完善執行結果。
這些企業(yè)層面關(guān)鍵行為準則，都是基于調研報告中某企業(yè)“戰略形成缺乏科學(xué)性”
和“戰略的執行和落實(shí)較差”等問(wèn)題提出的。同時(shí)，在此項的個(gè)人關(guān)鍵行為準則中，加入了“理解認同企業(yè)的戰略重點(diǎn)并在工作中自覺(jué)落實(shí)”的條目，做到了上下一致，以便于落實(shí)執行。
四、系統培訓，實(shí)現文化深植
文化體系的確認，并不意味著(zhù)文化真正提升了企業(yè)管理的價(jià)值，必須將文化深植到管理的各個(gè)方面，才能使文化真正起到作用。為此，項目組與某企業(yè)共同制定了清晰、簡(jiǎn)單、可操作的《企業(yè)文化深植方案》，并與某企業(yè)的管理者一起扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行文化的執行。:
首先，通過(guò)文化深植啟動(dòng)大會(huì )，向全體員工發(fā)布信號，通過(guò)高層布道，對管理者和員工的意識與行為改變提出要求。將文化核心與實(shí)際工作緊密結合，倡導大家在各自的崗位上對文化核心身體力行，共同提高企業(yè)的績(jì)效水平。
其次，通過(guò)系統培訓，使中層以上管理者了解企業(yè)現存的主要問(wèn)題和文化提升的方向，對本部門(mén)的文化現狀和提升策略形成清晰的思路；通過(guò)集中培訓，使某企業(yè)企業(yè)文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具，培養一支精干高效的文化管理隊伍；通過(guò)試點(diǎn)單位講解，使各層級管理者對“如何利用文化提升管理水平”形成鮮明的感性與理性認識……
某企業(yè)的文化管理項目已近尾聲，但是我們與某企業(yè)的合作依然繼續。我們有理由相信，在正確的文化管理思想指引下，某企業(yè)必將用實(shí)際的管理行動(dòng)和良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不斷豐富《之蘊》的內容，堅持科學(xué)發(fā)展、持續提升企業(yè)價(jià)值，最終實(shí)現企業(yè)的美好愿景。
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