企業(yè)信息化風(fēng)險的防范

　　企業(yè)信息化項目建設進(jìn)程可分為前期工作、基礎數據準備、系統模擬、二次開(kāi)發(fā)、系統切換等階段。企業(yè)信息化風(fēng)險是指在項目建設進(jìn)程中潛在的、可能發(fā)生的對項目實(shí)施構成嚴重威脅的各種不利因素，一般分為內部風(fēng)險和外部風(fēng)險。那么如何企業(yè)信息化風(fēng)險呢？

　　一、立項與軟件選擇風(fēng)險

　　(一)項目立項

　　立項風(fēng)險主要表現為信息系統建設目標、約束、總體結構不清，信息戰略錯誤，企業(yè)弄不清要建設一個(gè)什么樣的信息系統;立項時(shí)切入點(diǎn)不準確，定位不正確，信息化建設策略不對，追求功能完整、一步到位并在其他企業(yè)已經(jīng)應用成功的建設方案，以致企業(yè)管理水平與技術(shù)水平無(wú)法支持項目實(shí)施，造成項目夭折或建成后無(wú)法成功運行。避免立項風(fēng)險的措施是：從企業(yè)戰略目標出發(fā)，通過(guò)調查，對企業(yè)管理業(yè)務(wù)中內容分散、含糊不清的問(wèn)題進(jìn)行識別，在系統要實(shí)現的目標及管理、技術(shù)和經(jīng)濟上進(jìn)行可行性論證，找出實(shí)施信息化的不利因素，研究改進(jìn)方案，明確項目開(kāi)發(fā)的必要性和可行性，根據可行性分析進(jìn)行決策。在進(jìn)行可行性論證時(shí)，要防止“一切外包”的現象，把論證工作全部交給供應商或開(kāi)發(fā)商去完成，千萬(wàn)不要做“聘請狐貍給雞棚看門(mén)”的傻事，企業(yè)必須自行組織技術(shù)、管理人員，通過(guò)培訓后，在咨詢(xún)人員的指導下進(jìn)行可行性論證工作。

　　(二)企業(yè)診斷

　　企業(yè)診斷是根據企業(yè)業(yè)務(wù)流程，運用現代管理技術(shù)與方法，找出影響企業(yè)競爭優(yōu)勢和制約企業(yè)盈利的環(huán)節，提出優(yōu)化解決方案。企業(yè)診斷工作難度大、涉及面廣、耗時(shí)長(cháng)，是信息化建設非常重要、必不可少的環(huán)節，在企業(yè)診斷階段容易出現的問(wèn)題是蜻蜓點(diǎn)水似的調研，僅從技術(shù)角度考慮問(wèn)題，既沒(méi)有對企業(yè)現有業(yè)務(wù)處理流程和數據處理流程進(jìn)行描述，也沒(méi)有聯(lián)系企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的各種矛盾，運用價(jià)值鏈思想對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，確定企業(yè)的管理需求。其結果是系統實(shí)施一段時(shí)間后，發(fā)現企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程及管理需求無(wú)法得到滿(mǎn)足，此時(shí)已耗費了大量的人力、物力、財力。企業(yè)必須重視診斷的開(kāi)發(fā)基礎工作，切記“管理需求永遠是導向”的信條，對自身的行業(yè)特征和獨特的需求與業(yè)務(wù)處理過(guò)程進(jìn)行深入調查分析，研究企業(yè)存在的關(guān)鍵管理問(wèn)題，明確系統要做什么、具有什么功能、要解決什么問(wèn)題，并形成系統分析報告。系統分析報告是項目實(shí)施各階段的技術(shù)支持資料，最后，應組織有關(guān)專(zhuān)家對它進(jìn)行評審。

　　(三)軟件選擇

　　企業(yè)在軟件選擇的決策中很容易掉入“說(shuō)客陷阱”，偏重選擇知名度高、技術(shù)先進(jìn)的管理軟件，不能把企業(yè)自身的實(shí)際需求和業(yè)務(wù)處理過(guò)程與管理軟件進(jìn)行匹配，導致選擇的軟件不能適應企業(yè)的需求，難以實(shí)施成功。即使實(shí)施成功，但運行成本高，更新?lián)Q代困難，企業(yè)管理模式的調整受到限制。事實(shí)上，當前商品化管理軟件名目紛繁，各種軟件可能存在功能不足或潛在的缺陷，企業(yè)必須根據診斷分析，有針對性地選擇幾家在本行業(yè)有成功案例與經(jīng)驗的管理軟件，由項目實(shí)施小組對各種管理軟件的功能及其組合的靈活性、二次開(kāi)發(fā)的能力、軟件商的技術(shù)支持能力、售后服務(wù)等方面進(jìn)行綜合評價(jià)和比較，以滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)際需求和未來(lái)發(fā)展需要為第一要務(wù)。

　　二、實(shí)施風(fēng)險

　　(一)人員組織

　　企業(yè)信息化建設涉及到軟件工程、信息技術(shù)、管理技術(shù)，企業(yè)必須整合內外部人力資源，成立項目建設隊伍，完成從項目立項到系統上線(xiàn)的各個(gè)環(huán)節的工作。在組織隊伍時(shí)，企業(yè)易犯的兩種錯誤：其一，以企業(yè)缺乏IT技術(shù)人員為由，將項目外包給軟件供應商或代理商，企業(yè)只是組織力量進(jìn)行驗收評估。殊不知一方面，有些代理商技術(shù)力量單簿，甚至對軟件功能根本不熟悉。筆者前幾年曾遇到這樣一樁怪事：某國內知名度非常高的ERP軟件代理商，售給一家國有企業(yè)部分軟件模塊，軟件安裝與初始化后，系統居然無(wú)法集成運行，原因是購買(mǎi)軟件時(shí)少買(mǎi)了一個(gè)前序模塊。另一方面，即使代理商有較強的技術(shù)力量，但對企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程缺乏深入了解，難以按照企業(yè)需求進(jìn)行系統配置與二次開(kāi)發(fā)。其二，完全由企業(yè)內部的IT技術(shù)人員單獨進(jìn)行系統實(shí)施，沒(méi)有看到內部技術(shù)人員缺乏對軟件的了解及項目實(shí)施經(jīng)驗，很難從整體上把握好項目的實(shí)施。為規避這種風(fēng)險，項目隊伍組織應該考慮到管理、技術(shù)、財務(wù)等方面的人才，通常最佳組合是：由具有豐富的信息化建設經(jīng)驗的外部顧問(wèn)和企業(yè)內部的管理人員、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員共同組成，由企業(yè)信息主管(CIO)直接領(lǐng)導，形成三層項目組織結構(見(jiàn)圖-1)。通過(guò)項目實(shí)施經(jīng)歷，企業(yè)內部人員從“了解――熟悉――精通”而成為企業(yè)信息化管理專(zhuān)門(mén)人才，使得咨詢(xún)顧問(wèn)的經(jīng)驗與知識沉淀在企業(yè)，系統上線(xiàn)后不再依賴(lài)于顧問(wèn)。

　　(二)進(jìn)度控制

　　實(shí)踐表明：許多企業(yè)信息化建設項目由于各種原因使得工期一拖再拖，無(wú)法按照預定工作計劃的期限完工，導致項目半途而廢或系統上線(xiàn)嚴重延遲，造成企業(yè)各層領(lǐng)導及職員對信息化喪失信心，項目成本失控。這種風(fēng)險的控制關(guān)鍵在于項目開(kāi)始時(shí)必須制定明確的、切實(shí)可行的階段實(shí)施計劃，對建設過(guò)程中的每一階段的計劃執行進(jìn)行監督和檢查，對計劃延遲要查找和分析原因，針對不同情況，或調控計劃或采取相應措施進(jìn)行補救，以實(shí)現對項目進(jìn)度的控制，使整個(gè)實(shí)施能夠按照預定的時(shí)間表進(jìn)行。

　　(三)質(zhì)量控制

　　系統上線(xiàn)后，企業(yè)聘請有關(guān)專(zhuān)家對系統進(jìn)行評估驗收，但這種驗收往往難以控制系統實(shí)施質(zhì)量，因為，即使發(fā)現問(wèn)題，如果問(wèn)題出在實(shí)施初期的基礎階段，要解決問(wèn)題，工作量大，可能涉及到整個(gè)系統，嚴重的會(huì )導致系統大部分重來(lái)。造成這種風(fēng)險的原因是缺乏“過(guò)程質(zhì)量”的控制，因此，在系統實(shí)施之前必須定義項目實(shí)施各階段目標和期望，并且盡可能量化，吸收有關(guān)專(zhuān)家在信息化評價(jià)方面的研究成果，在每個(gè)階段完成后對實(shí)施質(zhì)量作出評價(jià)，不達標必須返工;系統上線(xiàn)了不要急于作出結論，必須通過(guò)3個(gè)月的實(shí)踐運行，使得系統的各種流程和邏輯通道都基本遍歷過(guò)，效果良好，達到企業(yè)預定目標，才算合格工程。

　　(四)成本控制

　　企業(yè)信息化在成本控制方面的風(fēng)險是：費用預算不準確，項目實(shí)施中途或結束時(shí)大大超過(guò)預算，使得企業(yè)出現資金困難，陷入進(jìn)退兩難的境地，影響正常運營(yíng)，迫使項目中斷。成本預算中常見(jiàn)的誤區是：只看到軟件和硬件費用，忽視了培訓費用、實(shí)施咨詢(xún)費用、維護費用。事實(shí)上，實(shí)踐經(jīng)驗告訴我們：后三項費用合計往往超過(guò)前二項費用之和。因此，成本預算時(shí)必須考慮全面，合理概算各項費用，制定詳細的費用開(kāi)支細目，并在項目進(jìn)程中將成本控制在計劃之內，避免發(fā)生“金融危機”。

　　三、管理對接風(fēng)險

　　(一)管理理念導入

　　眾所周知，企業(yè)信息化系統不僅是一個(gè)技術(shù)系統，而且還是一個(gè)管理系統，在軟件中融入了先進(jìn)管理思想和理念。企業(yè)應用系統最容易出現的問(wèn)題是：系統上線(xiàn)后，日常管理仍保持原系統的慣性，沿用原管理模式，許多管理制度沒(méi)有更新。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息不及時(shí)輸入系統，仍采用手工的批處理方式，各種定額不準確，不能充分利用系統提供的信息輔助管理，提高管理效率，“穿新鞋，走老路”的現象嚴重。其結果是軟件中先進(jìn)管理思想無(wú)法得到體現，系統功能不能發(fā)揮作用，投資效益難以實(shí)現，久而久之，有關(guān)人員感到新系統反而增加了信息錄入、日常操作的工作負擔，出現消極怠慢和抵觸情緒。其根源在于全體員工缺乏對系統內涵的理解，沒(méi)有用現代管理思想與管理理念武裝頭腦，觀(guān)念沒(méi)有更新。因此，企業(yè)必須樹(shù)立為新系統的運行“銷(xiāo)好路、開(kāi)好渠”的思想，實(shí)行“雙工程導入”制度：導入系統，導入管理理念。不但要進(jìn)行管理軟件的操作培訓，更重要的是針對不同層次人員進(jìn)行系統原理及現代管理方法、思想、技術(shù)的培訓，利用各種載體做好宣傳工作，只有達成共識、轉變思想，才能有統一的行動(dòng)。

　　(二)業(yè)務(wù)流程重組

　　信息化的理論與實(shí)踐已證明：要使管理系統獲得成功，必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。但是業(yè)務(wù)流程的重組涉及到組織機構的調整、人員的變動(dòng)、權力的分配，許多人的權力被計算機流程取而代之，“暗箱”變成“電子顯示屏”，觸動(dòng)了一些人的“不正當利益”，會(huì )產(chǎn)生很大的阻力，使企業(yè)難以適應，造成管理上的混亂。因此，企業(yè)高層領(lǐng)導必須下大決心，不做“泥水匠”，應把業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)改革和管理創(chuàng )新有機地結合起來(lái)，掃除各種阻礙，為信息化建設開(kāi)辟道路。

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