感受萬(wàn)科的人力資源管理
引導語(yǔ)：萬(wàn)科的前身是深圳現代科教儀器展銷(xiāo)中心，1988年完成股份制改造，1993年改為現名：萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的感受萬(wàn)科的人力資源管理，希望對大家有所幫助。
2003年底公司總資產(chǎn)105.61億元，凈資產(chǎn)47.01億元;房地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布全國16個(gè)城市，形成上海、深圳、北京三大區域管理中心。
萬(wàn)科，中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者;
萬(wàn)科，國內首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一;
萬(wàn)科，“房地產(chǎn)界的黃埔軍�！�;
萬(wàn)科，房地產(chǎn)企業(yè)中為數不多公開(kāi)宣稱(chēng)只賺陽(yáng)光利潤的企業(yè);
萬(wàn)科，一個(gè)受人尊敬的企業(yè)，曾入選《福布斯》評選的全球最優(yōu)秀200家中小型企業(yè)，是2003年普華永道評選的中國最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光華管理案例中心和《經(jīng)濟觀(guān)察報》聯(lián)合推出的“中國最值得尊敬的企業(yè)”評比中，萬(wàn)科連續兩年名列前20名;
萬(wàn)科，一個(gè)專(zhuān)注的企業(yè)，不斷地在多元化中做減法，在專(zhuān)業(yè)化中做精細化和集約化的企業(yè);
萬(wàn)科，一個(gè)耐得住寂寞，從誕生到今天，始終堅持著(zhù)她的品牌理想從不偏移的企業(yè)。她的理想就是：從生活細節出發(fā)，提供體貼周全的服務(wù)，創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境，與客戶(hù)共同建立一個(gè)能展現自我品位的理想生活;
這就是萬(wàn)科，讓人刮目相看卻又帶有一些神秘色彩的萬(wàn)科。而在背后支持她迅猛發(fā)展的，是其獨具特色的人力資源管理體系。
從“原始共產(chǎn)主義”到“豐盛人生”----人才理念的演變
人才理念是萬(wàn)科的靈魂、是萬(wàn)科人不斷追求與思索的結晶。它不斷豐富和深化的軌跡，反映了公司逐漸走向成熟的歷程。
原始共產(chǎn)主義
1984年5月，萬(wàn)科建立之初，生存的壓力和原始積累的沖動(dòng)，需要一批勇于開(kāi)拓的創(chuàng )業(yè)者。公司提出帶有濃厚創(chuàng )業(yè)色彩的口號：“勇氣、探索、創(chuàng )新、成功”。
在這種理念指導下，人力資源政策以精神鼓勵為主，單純的勞資管理為輔;分配制度以年功為主，福利政策均等;職工超時(shí)超量、無(wú)償加班工作而自得其樂(lè )成為普遍現象;公司盛行超功利的價(jià)值觀(guān)，帶有原始的共產(chǎn)主義色彩。而這種人才理念，也激發(fā)了第一代創(chuàng )業(yè)者的奮斗激情，導演了萬(wàn)科歷史上一幕幕感人的創(chuàng )業(yè)故事。
人才是萬(wàn)科的資本——“資產(chǎn)負債表上看不到的資產(chǎn)”
1988年底，公司按照國際慣例進(jìn)行股份制改造，成為中國最早上市的股份制公司之一�；趯θ瞬藕蜕鐣�(huì )責任的高度重視，1991年，萬(wàn)科提出“人才是萬(wàn)科的資本”的理念。認為：
“員工不只是一種生產(chǎn)要素，而且應該是企業(yè)的合伙人”。積聚和培養優(yōu)秀人才，是萬(wàn)科成功的基礎。
注重德、才標準，把培養人作為萬(wàn)科的社會(huì )責任。
既強調個(gè)人對組織要有團隊意識，又強調企業(yè)對社會(huì )的貢獻。
當年的招聘廣告中，萬(wàn)科打出“尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng )造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的首要因素;從五湖四海走到一起的萬(wàn)科人，不斷追求創(chuàng )新，追求卓越，是萬(wàn)科力量不竭的源泉，是萬(wàn)科賴(lài)以成長(cháng)發(fā)展的資本”。對人才的尊重使萬(wàn)科匯聚了來(lái)自全國四面八方的各類(lèi)人才，保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
1992年，公司頒布《萬(wàn)科職員手冊》，并公開(kāi)掛在網(wǎng)上，全面闡述了萬(wàn)科的價(jià)值觀(guān)、內部基本規章制度，成為公司成立以來(lái)人才理念及人力資源管理的第一本指導性文件。標志著(zhù)“人才是萬(wàn)科的資本”的理念從概念走向具體。
1999年，萬(wàn)科董事長(cháng)王石印象最深的一件事，是對美國硅谷的見(jiàn)聞與反思：“美國硅谷的信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為美國經(jīng)濟增長(cháng)的火車(chē)頭，但為什么是硅谷而不是美國其它的城市和地區成為信息產(chǎn)業(yè)的策源地?原因有很多，但優(yōu)美的環(huán)境卻被忽視了�！币虼耍夯氐缴钲诰鸵脑燹k公環(huán)境，改變過(guò)去艱苦樸素的面貌。他相信，只有充分挖掘運用人力資源，才能高效率地創(chuàng )造財富，而通過(guò)給員工創(chuàng )造一個(gè)舒適、輕松的辦公環(huán)境，就可以激發(fā)他們的創(chuàng )造欲。
“在未來(lái)新的總部建筑物里，職員將占據最好的位置，因為，萬(wàn)科最寶貴的財富是員工”�！跏犊偛堪峒以�(huà)家長(cháng)》
2004年新春致詞，王石用2/3的核心篇幅談“尊重人”：
尊重人：意味著(zhù)平等、理解、信任、寬容�！瓘娬{人格平等、公司必須維護員工人格尊嚴，……并為員工提供充分的發(fā)展空間。
尊重人，意味著(zhù)堅守高尚的職業(yè)道德，堅守陽(yáng)光照亮的體制以及對健康豐盛人生的執著(zhù)追求�！�
尊重人，是誕生創(chuàng )新精神的土壤�！�
“二十年來(lái)，人本主義和對人的尊重成了萬(wàn)科企業(yè)文化的重要特征，我們堅守人文主義的理想，堅持對人的尊重。這是萬(wàn)科20年來(lái)值得驕傲的成績(jì)，也是萬(wàn)科成功前行的關(guān)鍵�！�
在萬(wàn)科，“人才是萬(wàn)科的資本”、“以人為本，基業(yè)長(cháng)青”……起碼在管理層，已經(jīng)形成一種共識。
淡化個(gè)人權威，打造職業(yè)管理團隊
1992年，王石在“為了明天——萬(wàn)科地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及理念”中講到：“萬(wàn)科開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)不只是單純?yōu)榭蛻?hù)提供住所，……不僅要有推銷(xiāo)新生活方式的信念，還要有創(chuàng )造城市文化的責任感，……這就要求萬(wàn)科人要有理想、有文化素養�！� 這是企業(yè)高定位對人的.高要求。
1995年，總部脫離經(jīng)營(yíng)，采用集團式管理，要求萬(wàn)科建立起一支忠于職守，精于專(zhuān)業(yè)，勤于工作的職業(yè)經(jīng)理隊伍。在人才理念上強調：
用人德才兼備，以德為先。職員的一切職務(wù)行為必須維護公司利益，并對社會(huì )負責;
協(xié)調好物質(zhì)與精神的關(guān)系。企業(yè)在充分考慮獲利能力、職員期望及承受能力的基礎上，給出長(cháng)期和短期發(fā)展目標，有效激勵員工;
注重政策的連續性，鼓勵長(cháng)期服務(wù)。給予職員享受白領(lǐng)階層較寬松的工作環(huán)境和較寬余的生活滿(mǎn)足;
拒絕承包制，防止資源流失。承包制的最大問(wèn)題是短期行為造成資源流失，拒絕承包制作為一項重要人事原則，明確了公司對員工的回報體系，增進(jìn)了不同業(yè)務(wù)口同類(lèi)工作崗位的相關(guān)性和可比性，在防止資源流失的同時(shí)，加強了公司資源內部流動(dòng)、調配的可操作性。
與此相應，制定完善了職業(yè)經(jīng)理招聘、培訓、考核、獎懲、任免、調配等流程。建立起以能力為中心的工資體系及相應的人事監察體系，推出了房改、養老保險和醫療保險等長(cháng)期福利政策。職業(yè)經(jīng)理人隊伍的培養，保證了公司在宏觀(guān)調控中業(yè)務(wù)的平穩發(fā)展和利潤的溫和增長(cháng)。
1997年萬(wàn)科確立了全面培養職業(yè)經(jīng)理的管理方向;
1998年被正式定為萬(wàn)科的“職業(yè)經(jīng)理年”。
1999年，王石辭去總經(jīng)理職務(wù)，當年在外天數180天。
接下來(lái)：王石成功登頂珠穆朗瑪峰、到南極考察……;接任總經(jīng)理從1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已經(jīng)兩任。經(jīng)理層的平穩過(guò)渡已經(jīng)實(shí)現。
萬(wàn)科認為，職業(yè)經(jīng)理不宜過(guò)于強調和張揚個(gè)性，要淡化與集團整體發(fā)展不太協(xié)調的東西，服從企業(yè)的統籌安排，強調大家共同遵守一個(gè)游戲規則。
王石說(shuō)：“董事長(cháng)總經(jīng)理一身兼是一種特定環(huán)境下的產(chǎn)物，問(wèn)題是時(shí)間一長(cháng)就成了理所當然。萬(wàn)科正在駛上規范化的軌道，我繼續兼下去，顯然不利于萬(wàn)科的健康發(fā)展�！蓖跏苍S是為數不多的主動(dòng)淡化個(gè)人色彩、強調職業(yè)經(jīng)理團隊的企業(yè)領(lǐng)導人。
健康豐盛的人生
1995年底，公司提出了“健康豐盛人生”的人才理念，其內涵主要有：
理解人的社會(huì )性本質(zhì)，不能僅僅從企業(yè)與個(gè)人的經(jīng)濟交換關(guān)系來(lái)看待人，不能以犧牲人為代價(jià)為企業(yè)換取利潤。
企業(yè)要為人創(chuàng )造一種健康的工作環(huán)境、豐裕的工作內容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時(shí)間是在工作中度過(guò)的，工作本身應該給員工帶來(lái)快樂(lè )和成就感。有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開(kāi)放的心態(tài)、樂(lè )觀(guān)向上的精神。是萬(wàn)科追求的價(jià)值觀(guān)。
人非圣賢，每個(gè)人都可以因錯誤而造成生活不幸，企業(yè)作為健康人的集體，有責任關(guān)心、愛(ài)護每位成員，在充分尊重個(gè)性的前提下，倡導健康的工作生活道德規范。
通過(guò)企業(yè)，個(gè)人不僅要滿(mǎn)足基本生活要求，還要實(shí)現其理想的生活方式和奮斗目標;通過(guò)個(gè)人，企業(yè)不僅要實(shí)現自身的增值和發(fā)展，還要完成其承擔的社會(huì )職責。
這個(gè)理念體現在萬(wàn)科點(diǎn)點(diǎn)滴滴的工作中，“做同事、不做鄰居”就是其中的一個(gè)具體體現。公司有意識地將員工宿舍適當分散，在市內多個(gè)不同的住宅小區購買(mǎi)宿舍，使職工在居住空間上相對分隔，刻意建立簡(jiǎn)單、新型的人際關(guān)系。這樣做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是鄰居”、“上班時(shí)左鄰右舍的事知道的清清楚楚，下班后一談?dòng)侄际枪镜氖隆钡默F象。
遵循這種理念，萬(wàn)科的公司領(lǐng)導從來(lái)不做“父母官”，不干涉職工私生活，公事、私事嚴格區分。未經(jīng)事先約定并獲得同意，公司領(lǐng)導不會(huì )隨意到職員家中拜訪(fǎng)，避免給職工個(gè)人生活造成干擾。
從 “一票否決權”看萬(wàn)科的人力資源定位
開(kāi)設新項目時(shí)，全公司包括董事長(cháng)在內，只有人力資源總監有一票否決權。如果人力沒(méi)有配備好，人力資源總監就有權否決這個(gè)項目。把人力資源放到戰略高度來(lái)認識，是現代企業(yè)管理的方向。但萬(wàn)科，卻放到一票否決的位置上。其實(shí)，這是王石對《人的價(jià)值》反思的結果：
建筑業(yè)被稱(chēng)經(jīng)濟上的黑洞行業(yè)，由于其特殊性，賄賂在管理上較難控制，有時(shí)還會(huì )出現集體的案子。萬(wàn)科在全國十一個(gè)城市開(kāi)展業(yè)務(wù)，過(guò)去曾有過(guò)外地職員因被抓的事�！斑@種人損公肥私，咎由自取�！庇袝r(shí)王石心中甚至還有一種快感。但有一次，被查的是一位老職員，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一個(gè)活生生的人。此時(shí)他的第一個(gè)反應是：“他家里怎么辦?接下來(lái)的生活怎么辦?……我的心情非常沉重�！辈⒕痛朔此迹骸皢T工失足犯罪，領(lǐng)導應當負什么責任?……做不做、誰(shuí)去做都是你決定的，出了事情怎么能不負責任呢?……以一批人進(jìn)監獄為代價(jià)，換來(lái)三五千萬(wàn)、哪怕一個(gè)億的利潤，這個(gè)代價(jià)是不是太大了?人的毀滅、家庭的災難，是無(wú)法用金錢(qián)衡量的損失�！窈笪覀冏鲰椖吭u估，不但要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就絕不勉強上馬。畢竟，人是最重要的�！�
我們曾與萬(wàn)科人力資源總監解凍先生進(jìn)行了深入溝通，他說(shuō)HR定位是：管理層的戰略合作伙伴、公司變革的推動(dòng)者、方法論的專(zhuān)家。人力資源部要提前預見(jiàn)并參與戰略決策過(guò)程，從人員配備、組織結構、內部管理流程等方面，在第一時(shí)間配合企業(yè)制定思路。
地產(chǎn)業(yè)的黃埔軍校
萬(wàn)科人力資源總監解凍介紹說(shuō)：萬(wàn)科提倡“學(xué)習是一種生活方式”。不希望員工把學(xué)習當作一種壓力或生存的手段。他認為，愿意讀書(shū)的人，是有前途的人，愿意讀書(shū)的民族，是看得見(jiàn)前途的民族。
萬(wàn)科注重培訓的系統化，從董事長(cháng)到打字員的所有員工都包括培訓體系之內，形成完善的動(dòng)態(tài)系統�！斑@種完善的培訓體系是大部分小公司難以模仿的”，萬(wàn)科用這樣的體系來(lái)管理、傳承自己的知識系統，逐漸構建自己不可替代的競爭力。
萬(wàn)科建立了完善的培訓制度，如：《公司派遣外出學(xué)習管理規定》、《個(gè)人進(jìn)修資助規定》、《雙向交流管理規定》、《后備干部培養辦法》、《第一負責人赴任培訓規定》、《培訓積分管理辦法》、《培訓知識產(chǎn)權保護管理辦法》等等。
萬(wàn)科培訓課程豐富，并建立了“E學(xué)院”�！肮局卫斫Y構”、“業(yè)務(wù)流程”、“財務(wù)管理”、“品牌戰略”、“銷(xiāo)售力訓練”、“創(chuàng )新管理”等課程應有盡有，常規課程教學(xué)所需的資料、師資全部虛擬化。新員工通過(guò)網(wǎng)上的多媒體教學(xué)進(jìn)行學(xué)習并完成在線(xiàn)測試，這不僅能盡快了解并認同萬(wàn)科的理念與文化，而且可以學(xué)習基本的業(yè)務(wù)知識。加上“新動(dòng)力”的兩周訓練，讓新員工深刻體會(huì )到：“來(lái)到萬(wàn)科，感覺(jué)它更像一所大課堂�！比f(wàn)科與北京大學(xué)合辦的MBA班，采用衛星基地站支持遠程在線(xiàn)教學(xué)，使得每時(shí)每地的培訓成為可能，這比較符合萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理地域流動(dòng)性大的工作特點(diǎn)。
萬(wàn)科認為，“借助外腦”、“邀請外部培訓機構”是很劃算的�；萜盏摹肮芾砹鞒獭�、摩托羅拉的“職業(yè)生涯規劃”及其它根據不同管理層面需求設計的情景領(lǐng)導、管理才能發(fā)展等專(zhuān)題培訓，充分體現了萬(wàn)科的超前性。
萬(wàn)科不斷挖掘和培養內部講師，創(chuàng )立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的“3S培訓模式”。內部師資更加關(guān)注企業(yè)自身的東西，比如萬(wàn)科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理的標準，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)觀(guān)、市場(chǎng)觀(guān)是什么樣，如何防范房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險等。
公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專(zhuān)業(yè)骨干和培訓的中間力量，肩負起工作指導、培訓推廣的責任。老總親自帶頭，言傳身教，將開(kāi)會(huì )、交談、工作交流等方式作為培訓員工的機會(huì )，不遺余力地向下屬傳授經(jīng)營(yíng)管理思想和經(jīng)驗。
對員工的培訓和企業(yè)文化的灌輸，實(shí)際上是一個(gè)“萬(wàn)科化”的過(guò)程。
萬(wàn)科化與本地化——跨區域人才培養
房地產(chǎn)行業(yè)有它的特殊性，就是地域性、個(gè)性化非常強。一般說(shuō)來(lái)，住宅發(fā)展商很難跨地域、跨國界經(jīng)營(yíng)。在世界五百強企業(yè)的排名中，沒(méi)有一家是做房地產(chǎn)的。
萬(wàn)科在跨地域人才培養上堅持首先萬(wàn)科化，其次本地化。一般說(shuō)來(lái)，跨區域經(jīng)營(yíng)的成本肯定比當地公司高，社會(huì )資源又不如當地的公司，如果再沒(méi)有萬(wàn)科化，不能保持整體的文化和價(jià)值觀(guān)，就會(huì )使企業(yè)運營(yíng)失去競爭力。
在這方面也是有教訓的。1992年，萬(wàn)科第一次邁出跨地區經(jīng)營(yíng)，就鋪開(kāi)十幾個(gè)城市。由于缺乏跨地區經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗，遇到很大困難，最后只好將經(jīng)營(yíng)范圍縮小到4個(gè)城市。
1998年，萬(wàn)科二次擴張時(shí)做了充分準備。首先是分公司的文化建設，提出“建立一支隊伍、一個(gè)平臺、一種語(yǔ)言”�？绲赜蜷_(kāi)辦新公司，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，基本都是由集團總部直接派過(guò)去的。萬(wàn)科要求外派人員在尊重當地文化的同時(shí)，要讓所有的同事認同萬(wàn)科的文化與做事原則。作為一線(xiàn)公司總經(jīng)理，特別強調須在總部工作過(guò)，他不僅要了解當地文化，懂得經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也需要和總部有更多的溝通和了解。而且，一線(xiàn)公司總經(jīng)理上任前都要在總部完成赴任培訓，以保證文化、管理理念的良好傳承。
在萬(wàn)科化的基礎上，公司在各地的經(jīng)營(yíng)人員逐步實(shí)現本地化。第一，除了上述四類(lèi)職位，其他都用本地人。第二，外地人在該城市讀書(shū)，留在當地，也是本地化。因為他在當地沒(méi)有過(guò)深的社會(huì )關(guān)系，生存和發(fā)展的欲望更強烈，萬(wàn)科比較看好。第三，萬(wàn)科總部人員到一線(xiàn)愿意留下來(lái)，也是本地化。本地化，確保了利用當地的人才優(yōu)勢。
專(zhuān)業(yè)人才的培養
專(zhuān)業(yè)人才的水平?jīng)Q定了企業(yè)在業(yè)內的水準。在中國企業(yè)界，萬(wàn)科一直是“專(zhuān)業(yè)化”的積極倡導者。萬(wàn)科對專(zhuān)業(yè)化的理解有三：一是信息化，有專(zhuān)業(yè)化的平臺;二是標準化，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各環(huán)節與國家及行業(yè)標準相一致;三是職業(yè)化，啟用專(zhuān)業(yè)人員，形成職業(yè)隊伍。
為了提高人才的專(zhuān)業(yè)水平，對與建筑相關(guān)的設計師、土木工程師等專(zhuān)業(yè)骨干人員，除了必要的業(yè)務(wù)培訓外，還經(jīng)常派他們到美國、日本和歐洲等出國學(xué)習。所以萬(wàn)科很多樓盤(pán)的設計理念，像上海的蘭喬圣菲、天津的東麗湖等，都是來(lái)自于國外的設計啟發(fā)。
后備人才培養體系
經(jīng)統計，萬(wàn)科84.2%的干部是由內部培養提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培養的干部熟悉公司情況，忠誠度好，又具有良好的素質(zhì)、較高的業(yè)務(wù)能力和市場(chǎng)經(jīng)濟的觀(guān)念，是公司非常重要的力量。
萬(wàn)科設立了“萬(wàn)科人才庫”，輸入每一位員工的教育學(xué)歷、工作業(yè)績(jì)、管理類(lèi)型、心理需求、群眾威信、業(yè)務(wù)能力、培訓成績(jì)、發(fā)展潛力等數據，在分析的基礎上，以備人才選拔。自2000年開(kāi)始，萬(wàn)科有意識地實(shí)行兩個(gè)計劃：
一是TPP計劃(Talent Promotion Project)，關(guān)注有潛力員工向管理崗位提升，依據其歷年業(yè)績(jì)，素質(zhì)測評的結果以及上司認可度，優(yōu)先任用。并將一批思想活躍、素質(zhì)優(yōu)良的年輕業(yè)務(wù)骨干集中起來(lái)，成立“管理研討班”，對公司發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行經(jīng)常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經(jīng)理，采用實(shí)習制，“先做隊員，再做教練”，扶上馬送一程。
二是MPP計劃(Manage Promotion Project)，關(guān)注一線(xiàn)公司或總部職能部門(mén)高級管理層的后備人選培養。對高層后備人選，公司每年控制在50人以?xún)�，就像惠普的“獅子計劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓等機會(huì )。
關(guān)注員工職業(yè)生涯
2000年的新版《職員手冊》，把“公司鼓勵長(cháng)期服務(wù)，以為職員提供理想之終身職業(yè)為已任”，改成“公司為職員提供可持續發(fā)展的機會(huì )和空間”。按萬(wàn)科的理解，若鼓勵一個(gè)人終身做不再適合自己的事情，是對雙方不負責任的表現。莫如引導和幫助他，尋求更適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)空間。強調了“個(gè)人的自主選擇性”和“企業(yè)的對人的可替換性”。
一邊是員工的“個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃”，一邊是企業(yè)的“人力資源規劃”，當兩者吻合或交集時(shí)，才能達到雙贏(yíng)。萬(wàn)科在“職員工作坊”系列培訓課程里設置了“職業(yè)生涯規劃”一課。
萬(wàn)科推行“管理”與“技術(shù)”并行的雙重職業(yè)發(fā)展道路，員工可以在一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)領(lǐng)域里，持續深入發(fā)展，追求專(zhuān)業(yè)技能提升，以成為該領(lǐng)域的專(zhuān)家為目標;也可以通過(guò)協(xié)調、組織團隊成員工作，完成團隊目標，發(fā)展自己在管理方面的能力。
個(gè)人在企業(yè)里的職業(yè)生涯推進(jìn)，往往是以其在企業(yè)中的崗位變遷為標志的。2002年后，萬(wàn)科人力資源部開(kāi)始描繪公司的“崗位地圖”，確定這些崗位上優(yōu)秀與一般的素質(zhì)要求。期望能讓員工了解，還有那些崗位是適合他或他可以爭取去做的。
萬(wàn)科尊重員工的選擇權。根據個(gè)人能力、工作表現和業(yè)務(wù)需要征求個(gè)人意愿后安排工作和流動(dòng)。員工在滿(mǎn)足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司、甚至跟隨不同上司工作的權利。
“幾進(jìn)幾出”不設障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無(wú)奈。出去轉了一圈，很多員工發(fā)現：在萬(wàn)科是不斷學(xué)習、不斷提高，眼界不斷開(kāi)闊;而到外面，往往只是不斷付出，個(gè)人進(jìn)步速度減慢了。每年都有人員回流萬(wàn)科，他們同樣得到公司認可和相應的發(fā)展空間。
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