項目的人力資源管理

　　項目管理最重要的是團隊，團隊管理最重要的是人力資源管理，那么如何做好項目中的人力資源管理呢?希望下面的文章對你有所幫助!

　　1、協(xié)作精神的培養作為一名項目經(jīng)理，其主要的一個(gè)責任就是管理項目組。

　　為此你要提供一個(gè)可以激勵成員出色完成任務(wù)的良好氛圍。也就是說(shuō)要才掃除挫傷項目成員積極性的阻力因素。這些阻力可以分作物質(zhì)的與非物質(zhì)的。解決第一類(lèi)問(wèn)題需要去除影響生產(chǎn)的切實(shí)因素，包括辦公空間，電腦設備等;第二類(lèi)問(wèn)題難解決也難于發(fā)現，然而恰恰破壞力更強，如：技術(shù)不高，各級管理層干涉項目，士氣不高等等非物質(zhì)因素。為了消除物質(zhì)與非物質(zhì)障礙，你必須完成以下任務(wù)：

　　1.1構建鞏固的組織架構

　　矩陣式的組織架構極為普遍，應用矩陣式組織形式，項目成員可以從不同職能部門(mén)來(lái)支持項目經(jīng)理，并不是全部精力投入項目的，手頭還有職能處室的工作;

　　缺點(diǎn)：但矩陣式結構的結果可能比較麻煩。人們經(jīng)常會(huì )疑惑，究竟該為哪個(gè)項目經(jīng)理工作?是否該聽(tīng)從職能部門(mén)經(jīng)理的指令，隨著(zhù)疑惑多，團隊的統一性隨之崩潰;

　　優(yōu)點(diǎn)：矩陣式結構也有許多優(yōu)點(diǎn)，例如增強了企業(yè)對市場(chǎng)變化的適應性，項目結束后無(wú)須解雇員工;同時(shí)還允許不同項目之間共享有限的人才和極其專(zhuān)業(yè)的技術(shù)。

　　為了彌補矩陣式結構的不足，一些企業(yè)采用特譴團隊方式。就是項目組努力主攻一個(gè)項目直到項目結束。項目結束后，原來(lái)的項目成員向其職能經(jīng)理報道，參與其他項目或被派遣到另外一個(gè)特譴團隊當中。

　　優(yōu)點(diǎn)：它保證了命令的唯一性，因為自始至終，項目的所有參與者都要向特譴團隊的協(xié)調人或者項目經(jīng)理匯報。工作人員也就自然會(huì )集中精力字一個(gè)項目上而不是同時(shí)參與多個(gè)項目。來(lái)源：考試大

　　缺點(diǎn)：一旦項目結束，隊員們就是自由人了，職能經(jīng)理必須馬上為其找到新的工作，不然人力資源閑置、浪費，會(huì )提高企業(yè)成本。

　　無(wú)論你的項目所處的環(huán)境是矩陣式結構還是特譴團隊模式，你必須在形成組織結構前，在腦海里形成幾個(gè)概念：

　　作為一名項目經(jīng)理，你只能控制有限人員。對你直接負責的人不能超過(guò)10人，若超過(guò)10人，就應該在配備一個(gè)項目的副手，否則項目容易失控。但如果直接對你負責的人少于7人，那么千萬(wàn)不要配什么項目副經(jīng)理，否則會(huì )導致矛盾于管理遲鈍。

　　命令的唯一性式管理的基本準則。理論上講，一個(gè)人只應該有一個(gè)上司。也就是說(shuō)，在項目進(jìn)行當中成員應該只為你服務(wù)而不效力于其他任何項目。

　　組織結構圖是一件很重要的工具。在項目開(kāi)始之前，你必須確定出來(lái)。頻繁的更改組織結構圖在員工中會(huì )滋生不良的影響，表現出項目經(jīng)理的無(wú)目的性。所以，應該慎重更改組織結構圖。

　　1.2選擇項目負責人

　　選擇項目經(jīng)理要具備什么素質(zhì)呢?

　　一個(gè)好的候選人應該是具有工作熱情，事事先行一步的人。其熱忱可以深深感染其他的員工。與熱忱相輔相成的是積極的態(tài)度，一種“能做”的工作情緒

　　合適的人選還必須具備良好的溝通技巧。盡管口頭和筆頭功夫很重要，但一個(gè)合格的負責人還要善于傾聽(tīng)，從而客觀(guān)地評價(jià)項目的進(jìn)展情況。與這一特質(zhì)相關(guān)的便是良好的人際交往能力。

　　合適的項目經(jīng)理要得到各方的尊重，你自己，你的高級管理者、你的客戶(hù)，這一點(diǎn)很重要。

　　在這一崗位上的人選還要在聽(tīng)從指示的同時(shí)自主地發(fā)揮作用，要在最小的授命情況下獨立地工作。

　　候選人應具備良好的技術(shù)知識，但沒(méi)有必要是項目組中最好的技術(shù)專(zhuān)家。

　　1.3掃除溝通障礙

　　l溝通不力是導致項目進(jìn)展不盡人意的主要原因，種種阻礙存在于溝通當中。

　　l一個(gè)普遍的溝通障礙是授權不夠清晰，人們不知道在什么情況下誰(shuí)該向誰(shuí)匯報。

　　l另外一個(gè)障礙就是角色定義不清晰。大家不清楚誰(shuí)究竟該負什么責任。要么出現重復勞動(dòng)，要么站在一邊閑著(zhù)不知下一步該做什么。明確員工分工表和責任矩陣圖是解決問(wèn)題的好方法

　　l另一個(gè)在溝通中普遍存在的問(wèn)題是目標不清楚。通常項目經(jīng)理不能明確地將項目目標傳達給每一個(gè)人。

　　l缺少或者擁有不充分的文擋是溝通的另一個(gè)障礙。

　　l缺少會(huì )議或者糟糕的會(huì )議都會(huì )造成溝通的障礙

　　l缺乏足夠的工具和設施同樣會(huì )導致溝通的障礙，例如在數據處理組，大家經(jīng)常使用不兼容的設備。

　　l未解決的惡性矛盾是產(chǎn)生溝通障礙的最后一個(gè)重要因素。

　　2、領(lǐng)導個(gè)性化團隊成員項目經(jīng)理領(lǐng)導員工的方法對于團隊項目成果的產(chǎn)量和質(zhì)量將產(chǎn)生巨大的影響。

　　有效地領(lǐng)導你的團隊需要兩種互相關(guān)聯(lián)的風(fēng)格。一方面，你必須處理好個(gè)性化團隊成員，另一方面，你必須把團隊控制成為一個(gè)統一的整體。在領(lǐng)導個(gè)性化團隊時(shí)，一個(gè)成功的經(jīng)理人應該會(huì )在如下范圍考慮：

　　2.1選擇合適的人員

　　項目經(jīng)理挑選人員的初衷就是要他能夠完成崗位要求的任務(wù)。他需要從三個(gè)方面來(lái)考慮：教育、經(jīng)歷、性格。

　　2.2知道使用何種激勵手段

　　積極激勵通常叫做“胡蘿卜”。你可以用它們來(lái)激勵員工去提高他們的產(chǎn)量或者作為他們突出表現的獎勵;發(fā)獎金是積極激勵;提供更多挑戰性工作任務(wù)是一種積極激勵;另外一些積極激勵是允許個(gè)體去參加決策過(guò)程;贊譽(yù)提供了另一種激勵。

　　消極激勵通常叫做“大棒”。如果你無(wú)法直接控制某些成員的話(huà)，你依然能夠找出其拙劣表現，給予減少薪酬或不指派從事挑戰性工作或拒絕其某些權利等懲罰

　　2.3對付問(wèn)題人員

　　少數問(wèn)題人員能夠讓你完成項目經(jīng)理的職責變得非常困難。有些人在任何環(huán)境都拒絕合作，有些人特別喜歡爭辯，有些人工作消極且極具感染力，對付問(wèn)題人員要注意以下幾點(diǎn)：

　　識別問(wèn)題的來(lái)源，試著(zhù)去探知為什么他們會(huì )有那樣的行為。如果不是你的愿意，你沒(méi)必要去改變你的姿態(tài)。

　　私下找人員溝通并且使用有效的聽(tīng)的技術(shù)。一次私下的單獨交談通常能揭示問(wèn)題的來(lái)源。通過(guò)用聽(tīng)來(lái)取代說(shuō)，你就有機會(huì )去掃除自己與那個(gè)人員之間的障礙。

　　誠實(shí)并且正直。讓人員知道你對他的表現的感覺(jué)。告之那個(gè)人員他在項目中的表現產(chǎn)生的影響。

　　不要猶豫使用積極或消極的激勵，學(xué)習然后去有節制地使用，否則到后來(lái)它們就變得沒(méi)有效果了。

　　盡量少用消極激勵。

　　應用輿論的壓力

　　2.4鼓勵個(gè)性化團隊成員的創(chuàng )造

　　大多數人不喜歡反復從事相同的任務(wù)。它們希望變化，他們希望創(chuàng )造。那種只有某些人有創(chuàng )造性的想法是個(gè)謬論。任何人都具有創(chuàng )造性。怎樣去鼓勵團隊成員的創(chuàng )造呢?委派一項有足夠自主權的工作，給成員指派有挑戰性的任務(wù)是一個(gè)有效的方法。

　　2.5有效授權

　　項目經(jīng)理不能親自做每一件事情，否則他們將每周7天超過(guò)8小時(shí)坐在辦公桌前。要學(xué)會(huì )有效授權。

　　授權時(shí)，要考慮將做這項工作的人員的個(gè)性。

　　試著(zhù)委派任務(wù)給有能力、有經(jīng)驗、有教養的人，避免給沒(méi)有把握與準備的人去做。

　　委派不是免除責任，你必須跟蹤你的指派。

　　指派前要確認你搞清楚了任務(wù)的需要、目標、客觀(guān)和期待，不要在沒(méi)有或缺乏反饋信息的情況下指派。

　　2.6從培訓中受益

　　成功的項目經(jīng)理應該把培訓看作試雇員發(fā)展和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的要素

　　你應該指派人員參加能直接影響他們工作的培訓。

　　培訓最好脫產(chǎn)培訓，工作崗位是最差的培訓地點(diǎn)，因為在崗培訓容易被打擾。

　　作為回報送那些表現良好的人員去參加培訓是必要的、有用的。

　　項目組成員從培訓中返回，要允許他們花一點(diǎn)時(shí)間去應用他們呢的培訓成果，要給機會(huì )。

　　不要猶豫去探索不同的訓練方式，培訓課程只是其中的一個(gè)媒介。

　　2.7建立一個(gè)有效的團隊

　　項目經(jīng)理經(jīng)常象管理計劃表和計算機那樣去管理下屬是不行的，因為項目組成員是活生生的人。

　　3、激發(fā)整個(gè)團隊你不光要領(lǐng)導個(gè)人，你還必須領(lǐng)導整個(gè)團隊、激發(fā)整個(gè)團隊。

　　3.1識別項目組分歧的根源

　　一種普遍的分歧來(lái)源是項目沒(méi)有直接領(lǐng)導。如果超過(guò)10人在你的團隊中工作，而你卻不授權一個(gè)副手負責人，內訌就可能在你的團隊中滋長(cháng)了。

　　資源的錯誤分配或分配不均，是另一個(gè)項目分歧的來(lái)源。那些不需要裝備的人員得到了設備，而那些需要裝備的成員卻得不到。這樣可以引起挫折、嫉妒和氣憤，甚至能把項目分裂。

　　猜疑也會(huì )背叛團隊的統一

　　另一種分歧的來(lái)源是當一個(gè)人為多于一人工作時(shí)缺乏統一命令

　　不適當的控制范圍會(huì )導致持續不斷的不團結。如果你的團隊太大了，遠遠超過(guò)10人，而又沒(méi)有另外指派副手負責人，控制團隊將變得很困難。

　　高級管理層偏愛(ài)獨特的團隊成員也將導致持續的不團結

　　缺乏清晰的前進(jìn)方向將導致不團結

　　缺乏確定的規則也導致不團結

　　3.2缺乏士氣的現象

　　一些表明士氣缺乏的征兆如下：

　　在會(huì )議期間好辯

　　低產(chǎn)量

　　缺乏工藝質(zhì)量

　　徹底拒絕表現

　　反抗

　　過(guò)度曠工

　　人員調整頻繁

　　力量斗爭

　　傳播負面的謠言

　　破壞他人工作

　　3.3團隊精神的特征

　　高士氣的特征如下：

　　很少甚至沒(méi)有分歧

　　成員中擁有共同的信任

　　很好地描述和理解目的和目標

　　士氣高漲的團隊

　　很好地描述規則和責任

　　良好的命令鏈狀的上下聯(lián)系

　　各人任務(wù)分配的備份

　　指定負責人

　　公平地分配資源

　　3.4團隊精神

　　項目經(jīng)理要認清團隊的目的和目標

　　聯(lián)系團隊成員和項目目標的優(yōu)秀方式是給他們一個(gè)使命的陳述

　　讓項目組的每一個(gè)人都知道他們對于項目的重要性。

　　向團隊成員表明工作網(wǎng)絡(luò )圖，并張貼

【項目的人力資源管理】相關(guān)文章：

基于企業(yè)競爭力的人力資源管理10-13

高校力資源管理的措施01-10

2017人力資源管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景08-22

2016人力資源管理師試題及答案07-05

項目管理需要的人才09-29

流變時(shí)代的人力資源管理創(chuàng )新01-24

華為的人力資源管理經(jīng)驗10-30

科學(xué)的人力資源管理方法10-18

2016人力資源管理師考試精選練習及答案09-30

2016年人力資源管理師報考條件10-23