培訓與開(kāi)發(fā)規劃如何制定？

　　高級人力資源管理師一定會(huì )告訴你，不要盲目制定培訓與開(kāi)發(fā)規劃，具體原因我們一起來(lái)看下文。

　　您的公司是否發(fā)生過(guò)一些滑稽的事情，老板說(shuō)大家要開(kāi)始準備明年的計劃了，各部門(mén)經(jīng)理便關(guān)著(zhù)門(mén)忙一通，年底都拿出一疊漂亮的規劃，但過(guò)了年就成了檔案柜里的擺設。HR經(jīng)理可能深有體會(huì )，培訓開(kāi)發(fā)規劃尤如HR部門(mén)的一張臉，上上下下都盯著(zhù)。有的HR經(jīng)理為討領(lǐng)導喜歡，規劃的大部分培訓都是針對管理人，甚至讓培訓成為一種變相的帶薪休假;有的HR經(jīng)理覺(jué)得規劃太空不好，胡亂湊上一些，來(lái)年急時(shí)隨便找些培訓機構，什么哭得一塌糊涂的“心理激蕩”、神乎其神的“教會(huì )洗禮”、精靈搞怪的“枯井求生”都成了培訓內容，培訓時(shí)轟轟烈烈，結束后一無(wú)所獲。這些經(jīng)理人都犯了一個(gè)規劃的大忌——盲目。

　　培訓開(kāi)發(fā)需求分析就是分析企業(yè)未來(lái)發(fā)展、任務(wù)內容以及員工個(gè)人情況，從而發(fā)現培訓開(kāi)發(fā)的需求。培訓開(kāi)發(fā)需求是培訓開(kāi)發(fā)規劃的出發(fā)點(diǎn)，分析的質(zhì)量直接決定著(zhù)設計和實(shí)施規劃的效果。一些企業(yè)是根據期望績(jì)效與現有績(jì)效的差距來(lái)制定培訓計劃，雖然針對性強、反饋迅速，但是又將培訓開(kāi)發(fā)的好壞直接建立在工作績(jì)效分析(Performance Analysis)之上。如果工作績(jì)效分析本身就存在一定問(wèn)題，那這又會(huì )通過(guò)培訓開(kāi)發(fā)延續到未來(lái)。并且，工作績(jì)效分析有所偏重，根本不能代替對培訓開(kāi)發(fā)需求的評估。在Bureau of National Affairs1965年的報告中，顯示19%的雇主通過(guò)任務(wù)分析(Task Analysis)來(lái)實(shí)施培訓計劃。這種分析顯得更為簡(jiǎn)單和粗糙，僅考慮工作因素，而忽略了人本身。彭劍鋒等人(2003)建議，從企業(yè)發(fā)展戰略、潛能評價(jià)與素質(zhì)模型的結果、任職資格標準體系以及績(jì)效考核結果幾個(gè)方面來(lái)協(xié)助培訓需求。

　　普遍接受的分析方法，是從三個(gè)層面進(jìn)行分析，即組織分析、工作分析和人員分析。組織分析，首先要識別組織目標，分析實(shí)現這個(gè)目標需要什么樣的人力資源，比較現在的人力資源狀況并預測未來(lái)可能情況，尋找兩者差距，再考慮通過(guò)什么樣的培訓與開(kāi)發(fā)彌補這個(gè)差距。工作分析，則是分析員工要達到理想的工作績(jì)效所必須掌握的技能和知識。最主要的是剖析工作，如要認清為什么需要這項工作、這項工作做什么、如何做、需要哪些相關(guān)技能等，一般可以參考工作描述和工作規范等書(shū)面材料。人員分析，主要對照員工的實(shí)際工作績(jì)效與未來(lái)期望工作績(jì)效、對照員工的現有能力水平與未來(lái)預測的能力水平、對照員工的當前態(tài)度與未來(lái)期望態(tài)度。通過(guò)多方面對比找出差距，以彌補差距為目標，設計相應的培訓。這個(gè)層面的分析往往與人力資源供需預測更為相關(guān)。

　　有很多分析培訓開(kāi)發(fā)需求的方法，可以采取觀(guān)察法，直接觀(guān)察工作情況和工作環(huán)境，降低評估中的其它干擾，但很容易受觀(guān)察者水平影響，并且被觀(guān)察者也容易表現出非正常行為;采取問(wèn)卷調查，直接得到需求信息，可以分析大量問(wèn)卷得出科學(xué)結果，但是如何設計問(wèn)卷又是一個(gè)技術(shù)含量高的問(wèn)題;閱讀記錄和手冊，這些資料里含有針對性很強的重要信息，但是過(guò)于專(zhuān)業(yè)，并且僅集中在某一類(lèi)問(wèn)題上;進(jìn)行面談，面談的對象可以是員工本人，還可以是其上司或專(zhuān)家，面談可以得到較多信息，并且可以圍繞某一問(wèn)題展開(kāi)，但是面談費時(shí)，而且面談結果容易混合著(zhù)許多情景因素。還有很多方法可用于培訓開(kāi)發(fā)需求分析，可以根據組織對培訓開(kāi)發(fā)的預期和投入選擇。任何一種方法都有利有弊，因此，同時(shí)采用多種方法也是一個(gè)不錯的選擇。

　　在培訓開(kāi)發(fā)需求分析的基礎上，制定培訓開(kāi)發(fā)規劃。首先，確立培訓目標。根據需求分析制定總目標，并將其劃分成各個(gè)具體的子目標，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工。培訓開(kāi)發(fā)作用一般有三個(gè)：提高技能、增加知識、轉變態(tài)度。不僅要明確培訓開(kāi)發(fā)的內容，還要確定期望達到的水平，這是未來(lái)工作的方向，也是事后評價(jià)的依據。其次，設計培訓開(kāi)發(fā)的內容并編制課程。在確定要培訓開(kāi)發(fā)什么之后，還要進(jìn)一步地細化如何將這些內容傳輸給員工，這就涉及到課程安排，要制定哪些課程、需要什么材料、大概需要多長(cháng)時(shí)間……雖然企業(yè)不是學(xué)校，但為了有一個(gè)富有成效的培訓開(kāi)發(fā)，企業(yè)應該像學(xué)校一樣有嚴格的計劃和安排，保證內容有針對性和科學(xué)性。再次，確定培訓開(kāi)發(fā)人員。不是每種培訓開(kāi)發(fā)對每個(gè)員工都適用，過(guò)多的培訓反而會(huì )失去意義，過(guò)雜的開(kāi)發(fā)也毫無(wú)作用。培訓開(kāi)發(fā)是需要成本的，只有將其投在最適合的人身上，才能得到高回報。好比讓清潔工去上高級編程人員培訓班，顯然不合適，至少企業(yè)的投入很難見(jiàn)收效。針對不同員工，提供不同培訓機會(huì )，設計不同開(kāi)發(fā)計劃，才能使培訓開(kāi)發(fā)效用最大化。第四，選擇培訓師或培訓機構。一些培訓可以通過(guò)個(gè)人完成，如果是與企業(yè)緊密相關(guān)的，并且有這方面的人才，可以考慮在企業(yè)內部培養培訓師。不少企業(yè)都有自己的培訓師，一般是傳授與工作緊密相關(guān)的技術(shù)知識和宣傳企業(yè)文化。如果與企業(yè)的關(guān)系不是很緊密的培訓，可以請一些專(zhuān)家或學(xué)者，這些人由于具有豐富的經(jīng)驗和淵博的知識，一次講座或是一期培訓便可給企業(yè)帶來(lái)不少有益的新理念和信息。還有一些培訓可以考慮聘請培訓機構，這些機構由于專(zhuān)門(mén)做培訓，較了解培訓需求，設計的培訓一般比較合理。并且由于長(cháng)期從事培訓，這些機構一般掌握著(zhù)大量相關(guān)信息。第五，選擇培訓與開(kāi)發(fā)的方法，這是規劃中的重要內容，將在后面詳細介紹。第六，設計保證培訓與開(kāi)發(fā)有效進(jìn)行的機制，在實(shí)施過(guò)程中起到監督和修正的作用。最后，對效果進(jìn)行評估，也將在后面作進(jìn)一步的介紹。

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