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人力資源戰略實(shí)施步驟
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點(diǎn)，是企業(yè)人事行動(dòng)的指南和工作綱領(lǐng)。以下是小編為大家整理的人力資源戰略實(shí)施步驟相關(guān)內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
人力資源戰略實(shí)施步驟1
人力資源戰略實(shí)施是為組織的人力資源目標服務(wù)的，是要解決人力資源供需動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題的，同時(shí)，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動(dòng)。本案例中客戶(hù)公司所面臨的人力資源戰略實(shí)施中的問(wèn)題是如何使人力資源管理工作由人事管理體系向現代人力資源管理體系過(guò)渡。
【客戶(hù)行業(yè)】能源環(huán)境公司
【問(wèn)題類(lèi)型】人力資源戰略規劃的制定
【客戶(hù)背景及現狀分析】
劉經(jīng)理幾天前才調到北京某能源環(huán)境公司的人力資源部當副經(jīng)理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在14天內提交一份本公司5年的人力資源戰略規劃。雖然老李從事人力資源工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過(guò)幾天的一番整理和苦思，他最后決定求助于我們，幫助他來(lái)編制這個(gè)規劃。
通過(guò)與劉經(jīng)理的溝通，以及對公司人力資源狀況的調研，我們了解到公司的基本情況如下：
首先是本公司人力資源現狀。該公司目前擁有一批具有較高水平的研發(fā)人員近100人，其中高級職稱(chēng)的技術(shù)人員占19%，中級職稱(chēng)的技術(shù)人員約占24%。該能源環(huán)境公司高層管理人員20人，平均年齡34歲，本科以上學(xué)歷占88.8%;技術(shù)人員150人(其中研發(fā)人員120人)，中高級職稱(chēng)占45%。其次，該能源環(huán)境公司是隸屬于某集團公司的下屬企業(yè)，近年該集團公司“人才國際化”和“國際化人才”有較大進(jìn)展，一批曾在國際著(zhù)名大企業(yè)高級管理層任職和從事研發(fā)工作的人才開(kāi)始加入。
我們經(jīng)過(guò)對該公司以上人力資源現狀的調研和分析后，認為該公司所屬集團公司的人力資源管理工作從整體上看正處于由人事管理體系向現代人力資源管理體系過(guò)渡的階段：
1、該集團人力資源規劃體系已初步形成，建立了能夠及時(shí)、準確、系統反映該公司人力資源整體狀況的統計分析體系，以統計分析為基礎的戰略性人力資源規劃已開(kāi)始啟動(dòng)。
2、該集團統分結合的人力資源招聘體系初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò )等多渠道的招聘平臺，建立了支持、指導各企業(yè)自主招聘的制度和機制。
3、該集團人力資源的基礎和激勵制度已初步形成規范，職位評價(jià)、績(jì)效考核、淘汰與晉升、培訓等制度已基本形成，指導性的薪酬管理制度已經(jīng)出臺，"內具公平性、外具競爭性"的薪酬體系正在形成。
4、該集團人力資源培訓和開(kāi)發(fā)體系已初步建立，職業(yè)化水準已達到一定水平。
【設計戰略規劃】
戰略目標的確定
為了設計出真正符合該公司的人力資源戰略規劃，要圍繞集團整體發(fā)展戰略目標，并結合該能源環(huán)境公司實(shí)際狀況創(chuàng )建和完善其人力資源政策和管理體系，打造集團公司的人力資源管理平臺，按照不同的發(fā)展階段及實(shí)際狀況，對集團公司人力資源管理工作進(jìn)行綜合統籌、分級管理、相互協(xié)調，使得集團公司與各企業(yè)人力資源管理層級形成職責明晰、各司其職的狀態(tài)，促成人力資源管理的體系化。
在以上“目標牽引”下，建議集團公司建立、健全一整套人力資源管理制度及運行機制。使得個(gè)人目標與企業(yè)目標達成一致;用“內在動(dòng)力機制”牽引人才自我發(fā)展與提高;用“約束機制”規范人才的職業(yè)行為。并通過(guò)一系列人力資源管理制度及機制讓優(yōu)秀人才脫穎而出，促成集團公司人力資源整體結構的優(yōu)化與素質(zhì)的飛躍。
根據人力資源戰略部署及實(shí)際需求，逐步引入先進(jìn)的人力資源管理方法與手段，對原有的各項工作進(jìn)行改造、完善，全面提升人力資源管理層次，培養一支專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊伍。
人力資源管理機制的建立實(shí)施人力資源戰略的關(guān)鍵在于建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協(xié)調機制，具體包括：
人力資源管理要素構建人力資源管理機制 構建機制的戰略目標
1. 人力資源甄選機制 重實(shí)績(jì)的人才甄選——
創(chuàng )造良好的競爭機制、形成雙向選擇模式; 有利于人才的脫穎而出和人才的優(yōu)化配置，以建立企業(yè)結構合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體;
2. 人力資源競爭機制 適量淘汰的人力資源競爭機制——動(dòng)態(tài)人事管理體系、實(shí)施嚴格、科學(xué)的考評制度; 通過(guò)競爭壓力和目標責任壓力，激勵員工積極面對挑戰并完成既定目標責任;
3.人力資源協(xié)作機制 利益共同體的協(xié)作機制——企業(yè)與員工共享愿景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享; 避免人才流失，凝聚團隊，激勵員工用知識創(chuàng )造財富;
4. 人力資源創(chuàng )新機制 "工作-學(xué)習"的創(chuàng )新機制——建立學(xué)習型管理團隊組織 避免把"錯事做得很正確"，培養創(chuàng )新型人才
5. 人力資源環(huán)境影響機制 員工責任環(huán)境影響機制——造就全員責任環(huán)境機制 負責人的員工是企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的保障
6. 人力資源約束機制 規范制度的約束機制——完善制度規范和倫理道德規范 企業(yè)的成功，得益于嚴格的管理制度;
7. 人力資源薪酬分配機制 以績(jì)效為依據的薪酬分配機制——“績(jì)效考核”為依據的薪酬分配機制 充分調動(dòng)員工積極性，充分開(kāi)發(fā)員工潛力;
8. 人力資源社會(huì )保障機制 社會(huì )化完善的保障機制——法律保護、社會(huì )保障體系保證、企業(yè)福利制度。 保證人的基本權利、利益等不受侵害;保證人的基本生活;激烈和增強企業(yè)凝聚力。
人力資源管理的體系的構建
一、人力資源管理戰略的內容
1. 明確公司總部與各所屬公司企業(yè)人力資源管理的關(guān)系，建立規范的人力資源管理系統。集團公司人力資源部應搭建集團公司統一的人力資源管理平臺，研究特大型企業(yè)人力資源管理政策、戰略方向及技術(shù)方案，為各所屬公司提供方向性技術(shù)指導。各所屬公司在集團總部的統一指導下，結合本企業(yè)的實(shí)際情況，貫徹執行集團公司設計的人力資源管理方案。
2. 科學(xué)設置靈活的組織結構、崗位與編制。堅持以市場(chǎng)為導向，結合本企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設置能對市場(chǎng)作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動(dòng)態(tài)性設置崗位和編制。
3. 準確及時(shí)的人員配置。準備地確定人才來(lái)源，建立人才庫，構建企業(yè)崗位任職資格標準體系，準確盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)人才儲備及預測人才需求，及時(shí)為相關(guān)崗位配置人才。
4. 員工能力開(kāi)發(fā)與職業(yè)規劃。根據企業(yè)發(fā)展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質(zhì)與性格特征測評，實(shí)施富有針對性的能力開(kāi)發(fā)和職業(yè)管理。
5. 實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃。根據企業(yè)發(fā)展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實(shí)施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續發(fā)展的人才保證。
6. 分類(lèi)實(shí)施工作績(jì)效管理。逐步由關(guān)注過(guò)去的績(jì)效考核轉向關(guān)注發(fā)展的績(jì)效管理。根據績(jì)效管理的4W(為什么、作什么、做得怎么樣及結果如何管理)本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，應用綜合平衡記分卡考評各所屬清華同方及部門(mén)，應用行事歷及目標管理考評員工個(gè)體。
7. 完善、規范分享成功的激勵方案。準確測量核心人才人力資本及業(yè)績(jì)貢獻，根據清華同方實(shí)際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動(dòng)員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長(cháng)。
8. 明確人力資源部及其相關(guān)部門(mén)的角色定位與職責要求，提升任職者的素質(zhì)水平。人力資源管理是所有部門(mén)和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位(戰略伙伴、行政專(zhuān)家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目標的實(shí)現。
人力資源戰略的實(shí)施步驟。
二、人力資源戰略實(shí)施步驟
第一階段：搭建人力資源整體架構，夯實(shí)基礎管理，引入創(chuàng )新并提升接軌(短期計劃：XXXX年---XXXX年)。第一階段中制定清華同方人力資源總體戰略政策及目標構建人力資源管理體系框架，建立綜合統籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進(jìn)、考核評價(jià)、激勵、培訓及經(jīng)理人才管理等一系列制度及用人機制落實(shí)現有各項制度，成型一個(gè)落實(shí)一個(gè);引進(jìn)合適、有效的現代管理工具及方法，主要包括職位評價(jià)工具、人力資源信息管理系統有針對性地進(jìn)行人力資源管理人員的技能培訓。
第二階段：系統規劃，綜合提升，使得人力資源管理達到國際化水平(中期計劃：XXXX年---XXXX年)。推進(jìn)、落實(shí)人才資源管理體系中的各分體系建設，確保整個(gè)清華同方的人力資源政策、管理水平的一致性;切實(shí)推進(jìn)各項管理制度的'落實(shí)、修訂及完善將制度和機制完整、協(xié)調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性;對各項現代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善、切合企業(yè)的實(shí)際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實(shí)施前瞻性管理，發(fā)揮戰略牽引作用(長(cháng)期計劃：XXXX年--XXXX年)。對各模塊進(jìn)行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進(jìn)入戰略與前瞻性的管理階段，達到國際先進(jìn)水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該公司特色的“選、用、考、育、留”人才制度和運行機制;通過(guò)管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常繁瑣的事務(wù)性工作中擺脫出來(lái)，為人力資源戰略性、前瞻性工作的展開(kāi)提供保障。
戰略規劃這個(gè)詞源于希臘的軍事用語(yǔ)，該詞被引用到企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域，并且受到了國內外眾多企業(yè)家和學(xué)者的關(guān)注。人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務(wù)、要解決人力資源供需動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，同時(shí)，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動(dòng)。
當企業(yè)進(jìn)入一個(gè)比較穩定發(fā)展的階段，戰略是在過(guò)往的管理中不斷演化形成的。該能源環(huán)境公司的人力資源管理戰略也是在不斷的探索和變革中，慢慢顯現的。認為，為公司制定戰略規劃，不是簡(jiǎn)單的分析和綜合就可以得出結論。
人力資源戰略實(shí)施是建立在完善的人力資源戰略規劃的基礎上的。人力資源戰略規劃不僅包括企業(yè)管理者通過(guò)縝密分析后形成的有意構想的戰略規劃，還有公司在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，自然形成的戰略理念。因此，認為，在進(jìn)行人力資源戰略實(shí)施前，首先要分析公司一定期限內的穩定環(huán)境，預測公司的未來(lái)發(fā)展前途，為公司制定出有意的戰略構想;同時(shí)要把握公司所處行業(yè)的特點(diǎn)和商業(yè)競爭態(tài)勢，為企業(yè)制定出應對劇烈變動(dòng)時(shí)的戰略構想。
人力資源戰略實(shí)施步驟2
人力資源戰略規劃概述
人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發(fā)展戰略、目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿(mǎn)足這些要求而提供人力資源的過(guò)程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。
人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃不同于以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性�！皯鹇浴币辉~原為軍事用語(yǔ)，是指作戰的謀略�！掇o�！分袑鹇缘亩x是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用�！薄皯鹇浴钡挠⑽氖恰皊trategy”，來(lái)源于希臘語(yǔ)的stratagia，亦是與軍事有關(guān)�！逗�(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)》中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學(xué)和藝術(shù)�！彪S著(zhù)人類(lèi)實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)展，“戰略”一詞被廣泛地運用于軍事領(lǐng)域之外。
由于“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理學(xué)的各個(gè)領(lǐng)域，并且受到了前所未有的關(guān)注。美國哈佛商學(xué)院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質(zhì)上講，是要通過(guò)一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機地結合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著(zhù)手解決這些問(wèn)題。美國達梯萊斯學(xué)院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結合成一個(gè)緊密的整體。從管理學(xué)家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務(wù)，要解決一定的問(wèn)題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的'人力資源目標服務(wù)、要解決人力資源供需動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，同時(shí)，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動(dòng)。
戰略具有總體性、系統性、長(cháng)遠性、指導性、競爭性、現實(shí)性等特點(diǎn)，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長(cháng)遠。因此，人力資源戰略規劃著(zhù)眼于長(cháng)期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著(zhù)眼于企業(yè)總體人力資源規劃，兼顧部門(mén)人力資源規劃、某項任務(wù)的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著(zhù)眼于戰略性人力資源規劃，兼顧戰術(shù)性人力資源規劃。
許多學(xué)者已對人力資源戰略規劃的內容進(jìn)行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著(zhù)許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點(diǎn)和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個(gè)子規劃：
1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，通過(guò)有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長(cháng)期內可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規劃；
2．內部人員流動(dòng)規劃：指根據組織內外環(huán)境變化和緩緩發(fā)展戰略，通過(guò)有計劃的組織內部人員流動(dòng)，實(shí)現在未來(lái)職位上配置內部人員的規劃；
3．退休解聘規劃：指根據內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，通過(guò)有計劃有讓達退休標準人員和不合格人員離開(kāi)組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃；
4．職業(yè)生涯規劃：指組織根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略引導員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據個(gè)人能力、興趣、個(gè)性和可能的機會(huì )制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業(yè)發(fā)展的規劃；
5．培訓開(kāi)發(fā)計劃：指根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，考慮員工發(fā)展需要，通過(guò)對員工有計劃地培訓和開(kāi)發(fā)，提高員工能力、引導員工態(tài)度，使員工適應未來(lái)崗位的規劃；
6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，為了使員工結構保持在一個(gè)恰當水平，為了提高員工工作績(jì)效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃；
7．組織文化規劃：指根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰備的需要，不斷完善組織長(cháng)期積累形成的組織文化，使其在未來(lái)能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點(diǎn)，是企業(yè)人事行動(dòng)的指南和工作綱領(lǐng)。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業(yè)外部環(huán)境因素分析、預計未來(lái)企業(yè)總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業(yè)內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點(diǎn)在分析問(wèn)題。在經(jīng)營(yíng)計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，并根據企業(yè)人力資源的方針政策，制定具體的行動(dòng)方案。
人力資源戰略實(shí)施步驟3
什么是戰略?深層含義又是什么?
戰略管理大師邁克爾· 波特認為：戰略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。簡(jiǎn)單的一句話(huà)闡明了戰略實(shí)質(zhì)其實(shí)就是一個(gè)取舍的過(guò)程，取舍就意味著(zhù)企業(yè)選擇什么，放棄什么。如果什么戰略都要，最終結果就是沒(méi)有戰略。
既然取舍意味著(zhù)企業(yè)選擇什么，放棄做什么，與此同時(shí)也就出現了一個(gè)約束條件。企業(yè)的約束條件實(shí)質(zhì)就是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀(guān)，核心價(jià)值觀(guān)告訴企業(yè)什么是對的，什么是錯的，為企業(yè)制定戰略奠定了基石與原則。 制定企業(yè)戰略的三要素缺一不可，即戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施。制定企業(yè)戰略4C模型如下：
明確了何為戰略，需要進(jìn)一步分析何為企業(yè)?企之含義則是人止于此，有共同的目標與理念形成的一個(gè)團隊，而非團伙。雖然一字之差，卻失之毫厘，謬以千里，人來(lái)人往的地方非企業(yè)而為超市。
作為人力資源管理者，明確了何為企業(yè)戰略，何為企業(yè)團隊，那么如何制定人力資源戰略管理則是人力資源管理者應盡的職責與義務(wù)。如何支持企業(yè)戰略有效落地，關(guān)鍵在于人力資源管理者如何將人力資源專(zhuān)業(yè)與技術(shù)模塊發(fā)揮到淋漓盡致。
中西方對戰略的理解差異
相關(guān)統計數據表明，世界500強企業(yè)當中至少85%以上的企業(yè)把戰略放在首位，這無(wú)疑證明戰略對企業(yè)管理的重要性。戰略不僅要解決取舍的問(wèn)題，更重要的是解決大家思想一致、步調一致的問(wèn)題。只有從思想上一致，方可達到內心的一致性。這就是西方對戰略的理解與分析。在中國什么是戰略?老板說(shuō)的話(huà)就是戰略，總裁說(shuō)的話(huà)就是戰略。絕大多數企業(yè)的成功并非是戰略決策的成功，而是機會(huì )性的成功，所以很難做到百年老店與基業(yè)長(cháng)青，原因就在于此。
西方企業(yè)在制定戰略時(shí)不僅畫(huà)在紙上，更多的是傳遞到每個(gè)員工的腦海里。在中國，只有老板與總裁知道什么是戰略，戰略在最高決策者的腦海中，無(wú)法傳遞與分解出去。在這種情況下，企業(yè)也就談不上思想一致，步調一致了，更談不上認同與支持。要想超越中國式戰略，必須在個(gè)人主觀(guān)戰略基礎上制定企業(yè)發(fā)展戰略。個(gè)人力量與智慧是有限的，只有集思廣益、尋找最佳有效的、統一的、認同的戰略，方可與西方企業(yè)成功接軌。中西方在戰略的理解上最大差異不是在制定戰略與業(yè)務(wù)安排上，而是在戰略思想與理念及核心競爭力上。
良性的企業(yè)戰略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導?
對企業(yè)而言， 戰略沒(méi)有好壞之分，只有合適與不合適于自身的發(fā)展。因此，良性的戰略就是好戰略。那么，什么是良性的戰略?良性戰略主要表面在哪些方面?
良性的企業(yè)戰略就是通過(guò)對外部市場(chǎng)的預測與判斷，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的體制、流程、方案，確保人員穩定與業(yè)績(jì)增長(cháng)，實(shí)現企業(yè)與員工共贏(yíng)、共患難。良性的企業(yè)戰略主要表現在：產(chǎn)品的穩定性、市場(chǎng)開(kāi)拓的前瞻性，薪酬福利競爭性、人員發(fā)展晉升與淘汰機制合理性，文化價(jià)值觀(guān)的獨特性等方面。
對于人力資源管理者而言，良性的企業(yè)戰略能夠提供哪些幫助與指導?具體從以下幾方面進(jìn)行闡述：
人力資源規劃方向
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源管理的重點(diǎn)以及規劃方向均有所不同。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)的戰略重點(diǎn)在于占領(lǐng)市場(chǎng)、謀求生存，因此人力資源管理的`重點(diǎn)在于招聘、培訓以及員工激勵;在企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)的產(chǎn)品或者市場(chǎng)需要不斷擴張，企業(yè)需要做精做強，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘、培訓、激勵以及企業(yè)文化建設;在企業(yè)發(fā)展的穩定成熟期，企業(yè)需要不斷創(chuàng )新、建立核心團隊以及品牌，此時(shí)人力資源管理的重點(diǎn)在于企業(yè)系統投建、培訓、激勵以及建立核心價(jià)值觀(guān)。
招聘策略
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其招聘策略也要隨時(shí)而變。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)需要實(shí)操性強的綜合性人才，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘執行力以及靈活性強的員工，同時(shí)可能需要一人多崗，企業(yè)可以通過(guò)熟人介紹或者現場(chǎng)招聘會(huì )進(jìn)行招聘;在企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)需要專(zhuān)業(yè)性以及創(chuàng )造性人才，此時(shí)企業(yè)需要在招聘時(shí)需要以背景、學(xué)歷、經(jīng)驗為導向，人力資源部門(mén)可以利用網(wǎng)絡(luò )招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式;在穩定成熟期，企業(yè)需要發(fā)展性與可持續性人才，企業(yè)在招聘時(shí)更加重視候選人的教練輔導能力以及管理技能，因此人力資源部門(mén)可以利用網(wǎng)絡(luò )招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內部推薦與培養的方式。
培訓重點(diǎn)
在對員工的培訓方面，企業(yè)不同發(fā)展階段側重點(diǎn)不點(diǎn)。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)需要節約成本、減少浪費，因此培訓重在培養員工的執行與操作能力;在成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)需要重視激勵與淘汰，此時(shí)培訓的重點(diǎn)在于培養員工的管理技能以及培育企業(yè)愿景;在穩定成熟期，企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng )新與流程再造，因此培訓的重點(diǎn)在于培養管理者的領(lǐng)導藝術(shù)以及培育企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān)。
績(jì)效的初衷
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，績(jì)效管理的重點(diǎn)也有所不同。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)策略的重點(diǎn)在于激勵與淘汰，此時(shí)績(jì)效管理偏重于淘汰、用人以及裁員;而在成長(cháng)發(fā)展期，績(jì)效管理偏重于激勵、用人與激勵;在穩定成熟期，企業(yè)策略在于激勵與再激勵，因此績(jì)效管理偏重于激勵與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，薪酬定位也有所差異。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于低成本、高產(chǎn)出，因此薪酬管理需要強化績(jì)效管理，用高提成、計件、分成的管理;在成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于超越市場(chǎng)與競爭對手，因此薪酬管理需要注重薪酬結構設計、市場(chǎng)數據的獲取;在穩定成熟期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于與市場(chǎng)保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、關(guān)愛(ài)與文化。
針對以上具體的管理策略與工作重點(diǎn)，人力資源管理者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)戰略，隨時(shí)調整工作重心與管理目標，確保企業(yè)焦點(diǎn)就是人力資源管理重點(diǎn)，企業(yè)關(guān)注需求度與人力資源管理執行有效度吻合與匹配�？偠灾�，組織戰略是根本，人力資源管理的一切活動(dòng)與行為必須緊緊圍繞企業(yè)戰略與需求，形成企業(yè)戰略是人力資源管理戰略的航標，而人力資源管理戰略則是企業(yè)戰略的發(fā)動(dòng)機，支持與保證企業(yè)戰略的有效落地與執行，讓企業(yè)戰略與人力資源管理戰略形成有機結合與配合，方可從真正意義上實(shí)現人力資源管理在企業(yè)戰略管理中實(shí)質(zhì)性的價(jià)值與地位。
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