- 相關(guān)推薦
一位“老財務(wù)”談預算管理
引導語(yǔ):作為老板,如果不知道明天會(huì )發(fā)生什么,明年會(huì )發(fā)生什么,那他們今天就一定活得不舒服。怎么讓他們安心呢?做全面預算!對未來(lái)的預見(jiàn)性能讓人過(guò)得舒服和踏實(shí)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的一位“老財務(wù)”談預算管理,希望對你有所幫助。
我之前做了12年的財務(wù),之后轉行又做了7年的銷(xiāo)售,之后我又出來(lái)下海了,現在已經(jīng)做了兩年的培訓。今天我想把我自己關(guān)于預算的經(jīng)驗跟大家分享一下,我主要討論的是財務(wù)預算跟績(jì)效的關(guān)系。我說(shuō)的這個(gè)績(jì)效比較廣泛,不是僅僅把績(jì)效指標如何做成考核指標這么狹義。
什么是全面預算
在這之前,我想先說(shuō)說(shuō)我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過(guò)去工作過(guò)程之中,我自己也在一直不斷地思考。我有個(gè)問(wèn)題問(wèn)一下大家,“各位有沒(méi)有人做過(guò)不全面預算?”不全面預算是什么樣的?15年前,我在國營(yíng)企業(yè)財務(wù)處工作,我們那時(shí)候做預算非常簡(jiǎn)單,領(lǐng)導說(shuō)了做預算,我們財務(wù)部把去年的數字打出來(lái)之后,每個(gè)數乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導一批準,再發(fā)到下面去,管你各部門(mén)經(jīng)理同意不同意,你按照這個(gè)執行吧。我認為那個(gè)時(shí)候做預算就是不全面預算。
雖然那時(shí)候我們預算做得比較全,包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、產(chǎn)量,包括產(chǎn)供銷(xiāo),研發(fā)各個(gè)環(huán)節,但是它其實(shí)不是我們現今說(shuō)的全面預算。我們現在說(shuō)的全面預算簡(jiǎn)單理解是這樣的——當一個(gè)企業(yè)里面,各個(gè)部門(mén)經(jīng)理,各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導者,使用預算工具管理自己的業(yè)績(jì)的時(shí)候,這時(shí)候我們就可以說(shuō)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將全面預算管理的工具為自己所用了,這時(shí)候才叫全面預算。不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單“全”的問(wèn)題,而是誰(shuí)在使用預算的問(wèn)題。如果只是財務(wù)部使用預算,那么可以狹義定義成財務(wù)預算。
全面預算管理的作用
接下來(lái)談?wù)勎覍︻A算的作用的看法。預算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢?一般來(lái)說(shuō),你如何應用預算決定了預算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用。那你是如何去應用預算呢?
預算讓人踏實(shí)
我用我自己過(guò)去的工作經(jīng)驗簡(jiǎn)單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務(wù)經(jīng)理時(shí)候,看著(zhù)什么都新鮮。那年代我連E-mail都不會(huì )發(fā),到哪里都不敢吱聲,因為下面的人不是CPA就是曾經(jīng)在原來(lái)公司做財務(wù)經(jīng)理。
在三個(gè)月熟悉環(huán)境之后,某個(gè)月我拿著(zhù)我的報表去找我們總經(jīng)理,他是芬蘭人。我就跟他介紹上個(gè)月的收入是多少,銷(xiāo)量是多少,費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后,我發(fā)現他面無(wú)表情。我心想,“這怎么回事兒?是我英語(yǔ)不好,還是怎么了?”。一會(huì ),他問(wèn)我一句話(huà),“下個(gè)月怎么樣?”。當時(shí),即便像諾基亞這樣大的跨國公司,也沒(méi)有做全面預算,所以我不知道怎么樣回答,只能下個(gè)月再準備。
下個(gè)月的報表做出來(lái)之后,這時(shí)候我就帶著(zhù)下個(gè)月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣,當我給他匯報完本月的數據之后,他還是沒(méi)什么表情,接著(zhù)還是問(wèn)了一句,“下個(gè)月會(huì )怎么樣?”。這時(shí)我就很高興的拿出下個(gè)月的數據來(lái),跟他說(shuō)下個(gè)月的數據會(huì )怎樣怎樣。這時(shí)候他的臉上就有表情了,我自己心里也很高興。就在這時(shí),他又問(wèn)了我一句話(huà),“全年會(huì )怎么樣?”我就又接著(zhù)說(shuō)對不起,我不知道。
這次我回去之后,就又開(kāi)始做全面的預算。全年的預算沒(méi)那么簡(jiǎn)單,所以我回去之后就開(kāi)始動(dòng)手。先畫(huà)了簡(jiǎn)單表格,包括收入,利潤,成本,費用等等,然后拿著(zhù)這東西到各個(gè)部門(mén)拜訪(fǎng),像銷(xiāo)售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下,把全年的主要數據要來(lái)了,這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了,這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象,我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來(lái)的數據呢?時(shí)間長(cháng)了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭,你會(huì )發(fā)現一鍵就能按出日歷來(lái),就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō),這體現了這個(gè)北歐國家人的直線(xiàn)思維,他們對未來(lái)很關(guān)心。如果你問(wèn)一個(gè)中國人,說(shuō)“2013年5月4日下午4點(diǎn)半開(kāi)個(gè)會(huì ),你有什么時(shí)間嗎?”中國人會(huì )說(shuō)你瘋了。但是芬蘭人會(huì )拿出來(lái)手機仔細查,說(shuō)不一定有時(shí)間,改成5點(diǎn)半吧,而且他跟你約好了這個(gè)時(shí)間,他就算在歐洲他都坐飛機過(guò)來(lái)。
有一次一個(gè)南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流,他首先問(wèn),你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規則,信用什么的。但是那個(gè)南非人說(shuō)了一個(gè)詞“Schedule”,也就是日程表。
后來(lái)我就知道了,作為企業(yè)家,作為老板,作為總經(jīng)理,如果不知道明天會(huì )發(fā)生什么,不知道明年發(fā)生什么,那么他們今天就會(huì )活的不舒服。我們是為明天,為下個(gè)月,為未來(lái)一年而著(zhù)想的。在這種情況下,你僅僅告訴我,昨天是什么,這事兒一點(diǎn)不重要,你必須得告訴我,明天可能會(huì )怎么樣?我心里才踏實(shí)。你告訴我明天好,我高興,如果不好,我提前做準備,提前做準備照樣讓我心里踏實(shí)。這是預算的第一個(gè)作用,對未來(lái)的預見(jiàn)性能讓人過(guò)得舒服,過(guò)得踏實(shí)。
費用控制——IBM和諾基亞的啟示
預算的第二個(gè)作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實(shí)際上包括兩方面的,一方面是收入,一方面是費用。這兩方面我分別說(shuō)一下。
先說(shuō)收入。其實(shí)做預算,是給我們畫(huà)了一條基準線(xiàn),收入是繞著(zhù)它波動(dòng)的,但是因為你有了基準線(xiàn)了,你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度,結果你事實(shí)上沒(méi)有做到那兒的時(shí)候,或者做得跟它有偏差的時(shí)候,你就會(huì )校準它。這個(gè)校準的過(guò)程,也就是朝著(zhù)基準線(xiàn)不斷去靠攏的過(guò)程,實(shí)際上是一種控制,就是我們在控制收入,朝著(zhù)我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說(shuō),“你看我們收入預算經(jīng)常都不準,這收入預算一不準,其他所有東西跟著(zhù)不準了這預算就沒(méi)有用了”,其實(shí)并不是這樣的,預算做不準是在所難免的,是常事兒,誰(shuí)都做不準,最關(guān)鍵的是你要理解一點(diǎn)——預算起多大的作用,不是與它做的準不準直接掛鉤,而是與你怎么做這個(gè)預算相關(guān)的。
艾森豪威爾說(shuō)過(guò),預算本身什么都不是,制定預算的過(guò)程就是一切,為什么呢?因為我們做預算并不是說(shuō)通過(guò)預算把收入和利潤控制在某一個(gè)點(diǎn)上,我們希望的是通過(guò)預算不斷地校準我們的基準線(xiàn),把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中,這就夠了。誰(shuí)把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準,你都得做,只有有了比較,你才能去分析,做改善管理。
第二個(gè)是費用。我們得這么理解,預算僅僅是眾多費用控制的手段之一,你還有那么多的手段呢,你有授權,你有報銷(xiāo)制度,審批制度,都寫(xiě)的一清二楚,而預算只是其中的一個(gè)參考點(diǎn)而已。其他的東西沒(méi)有配套,公司的組織架構,授權,制度都是不完善的,不合理的,光有預算有什么用。
我之前跟我們另一個(gè)合伙人探討過(guò)預算對費用控制的作用,他是在IBM做的。在IBM這家公司,它是典型的“No budget ,no payment”(沒(méi)有預算,甭想開(kāi)支)。不管拿什么作為借口,沒(méi)有預算誰(shuí)都不批了,這是實(shí)打實(shí)的閉著(zhù)眼睛控制。IBM能做到這一點(diǎn),但是很多企業(yè)做不到。比如今兒來(lái)一重要客戶(hù),必須得請人吃飯,預算即使超了,找領(lǐng)導,領(lǐng)導肯定特批。但是在IBM,預算超了,沒(méi)有,簽不不下單來(lái),那是你的事兒,不是我的事兒。也不會(huì )出現銷(xiāo)售經(jīng)理過(guò)兩天辭職了,業(yè)績(jì)不好,走之前跟你說(shuō),我為什么完不成任務(wù),就是因為超支了,你不批我。會(huì )有人做這事兒?jiǎn)?沒(méi)有,因為你連預算都搞不好,你還能干什么事兒?
大家可以想象一下,在IBM這種公司會(huì )出現什么現象?會(huì )出現是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門(mén)經(jīng)理手里的預算都會(huì )有節余。每一個(gè)到IBM公司的人都非常理解這種文化,所以手里的錢(qián)不敢輕易花出去。在這種情況下,公司費用照樣能控制住,像這種百年老店管理穩健,做這個(gè)也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和IBM完全相反,諾基亞是科技以人為本,所有東西都是人性化的。那你可能會(huì )問(wèn)諾基亞的費用怎么控制?其實(shí)很簡(jiǎn)單,在諾基亞公司不看預算,我們是現場(chǎng)判斷,我認為這錢(qián)該花我該花,我認為不該花我就不花,所以在諾基亞公司簽字的時(shí)候,碰到說(shuō)NO的概率非常高。
有一個(gè)非常重要的現象,諾基亞有無(wú)數的SOP,也就是標準操作流程,制度、規定、規范都很健全。當一個(gè)單子擺在我面前時(shí)已經(jīng)過(guò)了無(wú)數道關(guān)了,離出事兒很遠了,通常來(lái)講沒(méi)有太多的道理說(shuō)這事兒不行。
有一件事讓我印象很深,有一年我們全公司裁員,這時(shí)候我找總經(jīng)理,我說(shuō)報告總經(jīng)理,我認識一個(gè)非常厲害的銷(xiāo)售,現在剛從國外回來(lái),能不能招到咱公司來(lái)?本來(lái)正常應聘是OK的,但是因為是全裁員,這時(shí)候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說(shuō)了一句話(huà),“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,他照樣招來(lái),他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中,第一,政策配套的相關(guān)制度必須健全,第二,這些人在執行制度的時(shí)候,很認真。我們有的時(shí)候說(shuō)北歐人士直線(xiàn)思維,缺少靈活性,好處是保證費用控制住了。這個(gè)企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰很高,因為你對這件事兒得懂。當一個(gè)月月底結完賬了,開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )的時(shí)候,實(shí)際花40萬(wàn),結果花了43萬(wàn),你得給人家解釋為什么超3萬(wàn)。
其實(shí)絕大多數公司是在IBM和諾基亞這兩點(diǎn)之間找一個(gè)平衡,所以做預算最重要的是你一定要找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn),既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),又要適合企業(yè)的文化。
預算與考核的關(guān)系
第三個(gè)是與考核相關(guān)的。預算通常會(huì )被用來(lái)做考核,如果做得不準,你考核就會(huì )有問(wèn)題,一定會(huì )造成不公或者激勵效果會(huì )不好,這就涉及到博弈的問(wèn)題。
博弈不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的費用往下砍,收入往上提。在外企里面,誰(shuí)的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績(jì)最好的,而是占有最多資源的。但是在國營(yíng)企業(yè)了是能推就推了,中國乒乓球為什么打得好,推擋技術(shù)號。在外企是相反的,如果這事兒不是你的,那么好,這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干,我就能當常務(wù)副總了。
不管怎么著(zhù),這種博弈一定會(huì )存在,這種情況下,預算只用于考核的時(shí)候,得慎用,因為這個(gè)事兒要用不好,那兩個(gè)更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說(shuō)預算對于考核來(lái)講,切忌一個(gè)事兒——直接拿那個(gè)數對應到考核指標。這樣不是特別好的方法?己艘欢ㄊ窍到y化的、全面的,跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績(jì)效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,如果考核跟預算沒(méi)聯(lián)系,預算一定邊緣化;如果預算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,這時(shí)候預算變得非常重要了,預算有時(shí)候會(huì )成為博弈的把柄,讓預算成為問(wèn)題所在,這是不行的。
在企業(yè)里面,做預算這個(gè)事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會(huì )覺(jué)得不麻煩,麻煩的地方在于填數據,好多銷(xiāo)售經(jīng)理做得不合格。做預算的時(shí)候最大的困難是這個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理第一次,第二次,第三次接觸全面預算的時(shí)候,他什么都不明白。所以當我們使用預算這個(gè)工具的時(shí)候,第一年會(huì )不準的,第二年也不準的,但是只要他用了,當他對預算的工具了解了,對未來(lái)有預見(jiàn)性的時(shí)候,這數就是不填,你企業(yè)其實(shí)也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒(méi)有很強的掌控能力是不行的,你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷(xiāo)售員而已。作為銷(xiāo)售經(jīng)理,作為部門(mén)經(jīng)理,必須對未來(lái)有預見(jiàn)力和掌控力,這時(shí)候他心里有盤(pán)算的,他腦子里不斷地盤(pán)算,他會(huì )有一個(gè)輪廓,會(huì )有畫(huà)面感,對預算工具不斷地使用,雖然他在使用的時(shí)候不太明白,但是慢慢他就會(huì )理解了。
企業(yè)的三個(gè)檔次
我們過(guò)去把企業(yè)分成三個(gè)檔次。
第一個(gè)檔次叫“手中無(wú)劍心中也無(wú)劍”。企業(yè)要做全面預算了,那些領(lǐng)導就整天做動(dòng)員,講預算很重要,今年培訓,明年培訓,但是大家又都不愿意,嚷嚷來(lái)嚷去,不明白為什么替財務(wù)部填那么多表,這就是心中無(wú)劍手中也無(wú)劍。
第二個(gè)檔次叫“心中有劍,手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預算有初步的了解了,腦子里有點(diǎn)印象了,開(kāi)始使用財務(wù)工具了,一般干到兩到三年,這時(shí)候到第二個(gè)狀態(tài)了,手中有劍,心中有劍。
第三個(gè)檔次叫“手中無(wú)劍,心中有劍”。在這樣的公司中,你會(huì )發(fā)現預算這個(gè)詞很少出現。但是一到10月份,有人就會(huì )說(shuō)什么時(shí)候做預算?怎么還不做?他自己該著(zhù)急了,主動(dòng)使用預算了。這是后期也就達到了第三個(gè)檔次。
很多企業(yè)處于初級,預算會(huì )遇到很多的阻力,但是一定要堅持。我從1997年進(jìn)入諾基亞,到2001年,四年的時(shí)間,在由好的管理基礎情況下,才接受了預算這件事。正常的企業(yè)沒(méi)有三五年,想把預算做得井井有條是不可能的。
三個(gè)作用間的矛盾
剛才前面說(shuō)預算有預見(jiàn)性,控制、考核三個(gè)作用,其實(shí)這幾個(gè)目標相互之間有時(shí)候是矛盾的。你在一開(kāi)始貫徹全面預算的時(shí)候,想同時(shí)實(shí)現所有這些目標,是做不到的,眾多目標里只能挑一個(gè),你要用來(lái)考核就考核,你要用來(lái)控制就控制,你要用控制來(lái)考核指標就成了問(wèn)題了。
舉個(gè)例子,杰克韋爾奇是反對預算的代表人物,他說(shuō)“預算就讓人們追求最差的目標,連我的司機都知道,讓他控制油費的時(shí)候,只要不超過(guò)預算就行了”。所以大家都在追求最高點(diǎn),而不能引導盡可能節省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平,而不是追求卓越的。你要理解這件事兒,這跟你績(jì)效的追求不是一樣的。
【一位“老財務(wù)”談預算管理】相關(guān)文章:
財務(wù)管理幾個(gè)常見(jiàn)的預算誤區06-24
財務(wù)預算管理制度07-17
醫院財務(wù)預算管理與成本控制06-09
老HR談如何建立培訓體系09-15
企業(yè)的財務(wù)預算管理制度09-18
最新財務(wù)預算管理制度09-29
管理大師談管理溝通06-22
預算與戰略管理的關(guān)系04-25
醫院預算績(jì)效管理05-10
預算績(jì)效管理的分析10-25