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財務(wù)沙盤(pán)模擬賽
尋找更為有效的財務(wù)模式已經(jīng)成為當前企業(yè)界最緊迫的工作。不過(guò)，就在各企業(yè)崇拜于某種技術(shù)手段或正在復制其他企業(yè)管理經(jīng)驗的同時(shí)，他們往往忽略了另一個(gè)重要的問(wèn)題：?jiǎn)T工的認識也亟待改變。事實(shí)上，以中國企業(yè)為例，企業(yè)內部財務(wù)人員與非財務(wù)人員之間的偏見(jiàn)遠未消除，而戰略、財務(wù)、業(yè)務(wù)之間相隔閡的壁壘也依然存在，同時(shí)CFO也沒(méi)有發(fā)揮應盡的作用。因此，與其他手段相比，更新員工的認識更為迫切。
一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的“戰爭”似乎能夠讓所有人的對財務(wù)的重新理解更全面。9月24日，新理財雜志社、海爾集團在青島舉辦 “戰略財務(wù)沙盤(pán)模擬推演實(shí)踐對抗賽”(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“沙盤(pán)大賽”)。當日，比賽共有40余人參加，分為6個(gè)小組，每人在各自小組中扮演不同于實(shí)際企業(yè)中的角色，其中包括CEO、CFO、COO 、CMO等。比賽開(kāi)始時(shí)每個(gè)小組獲得一個(gè)擁有一定資產(chǎn)的銷(xiāo)售良好、資金充裕的制造型企業(yè)的管理權，接著(zhù)連續從事6個(gè)會(huì )計年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)初期每個(gè)“公司”根據資金、貸款、發(fā)展情況各自配置企業(yè)資源如廠(chǎng)房、設備、存貨、資金等，然后在一定的市場(chǎng)條件下與其他參賽隊參與市場(chǎng)競爭。經(jīng)一整天的實(shí)踐推演，對抗賽中第一小組將其他小組斬于馬下，獲得團隊冠軍獎，同時(shí)其他小組四位優(yōu)秀的參賽者分別獲得個(gè)人單項獎(見(jiàn)表1)。
角色互換是這一比賽的最大特點(diǎn)，對此，《新理財》專(zhuān)訪(fǎng)了沙盤(pán)大賽獲獎?wù)�，以求探尋他們在角色互換后對企業(yè)財務(wù)管理的全新認識，為實(shí)際中的企業(yè)提供借鑒意義。
CFO：跳出傳統思維
《新理財》：現實(shí)中的財務(wù)人員在模擬中卻擔任其他角色，而這種新角色將會(huì )帶來(lái)怎樣的思考?
王金紅：我在現實(shí)中企業(yè)做財務(wù)，在沙盤(pán)比賽中營(yíng)銷(xiāo)。做財務(wù)工作時(shí)的第一想法就是盡量節約資金，這就導致了我們第一輪的失敗。當時(shí)我想投入的資金已經(jīng)足夠，估計其他組也不會(huì )高出，可是一旦別人高出了之后卻發(fā)現，我們在爭搶市場(chǎng)訂單中就處于劣勢。在比賽中，企業(yè)只有拿到訂單，才能夠實(shí)現利潤，如果沒(méi)有訂單，就什么都做不了。所以，我們后來(lái)開(kāi)始轉變對資金使用的理念：不是為了省錢(qián)而省錢(qián)，而是為了盈利而投資。在這種理念的推動(dòng)下，我們的市場(chǎng)做得越來(lái)越好。因此我覺(jué)得，這種比賽的規則也在倒逼我們一定要將傳統的財務(wù)思維方式與企業(yè)戰略相結合，否則將導致企業(yè)寸步難行。
楊春林：這其中也要考慮長(cháng)期和短期的問(wèn)題。以前財務(wù)雖然說(shuō)也考慮戰略因素，但相比沙盤(pán)大賽中卻少得多。在比賽中，企業(yè)房屋與設備需要投入、研發(fā)產(chǎn)品需要投入、市場(chǎng)建設也需要投入，如果一開(kāi)始就吝嗇資金投入，到最后就無(wú)法獲得產(chǎn)能，與其他企業(yè)競爭也就處于劣勢。因此，無(wú)論是在比賽中還是在現實(shí)中，我們都要以長(cháng)遠的眼光去看問(wèn)題。事實(shí)上，今天的比賽只推演了6年，如果再往后多推一些年限，我們將對企業(yè)及財務(wù)的認識更深刻。
王志軍：我在現實(shí)中做財務(wù)工作，但是這次做了COO之后，最大的感受是工作變得豁然開(kāi)朗。原來(lái)我一直認為，企業(yè)中有些費用不該投，有些事情不該做。但是，當我們真正設身處地做企業(yè)戰略決策、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，就會(huì )認識到做這件事情的必要性。同時(shí)，比賽的時(shí)候，我們過(guò)于關(guān)注費用投入產(chǎn)出，投入產(chǎn)出一直很好，但結果卻不是預想的那樣，所以說(shuō)，只有財務(wù)高度，沒(méi)有戰略高度，是絕對不行的。推而廣之，我們無(wú)論是做人還是做事，投入不一定會(huì )有產(chǎn)出，但不投入絕不會(huì )有產(chǎn)出。所以，我們今后一定要跳出傳統的財務(wù)思維做好財務(wù)工作。
《新理財》：傳統的CFO習慣于財務(wù)工作，往往很保守。從CFO轉換到做業(yè)務(wù)，你認為最難的是什么?
王志軍：最難的是對責任的理解和執行的轉變。CFO原來(lái)是對財務(wù)這項工作負責任，比如不要出現財務(wù)漏洞，現金流不能斷裂、資金運轉要高效、投入產(chǎn)出要達標等等。但是做業(yè)務(wù)，CFO雖然與CEO只差一橫，但絕對不是一橫的問(wèn)題，而對責任的理解是不一樣的。做CEO要對企業(yè)負責，要對員工負責，壓力不僅來(lái)源于內部，也來(lái)源于外部，CFO在這方面的意識要增強。
李英華：有一個(gè)比喻常說(shuō)，CEO開(kāi)疆辟土往前踩油門(mén)，而CFO則負責踩剎車(chē)。如果讓CFO去踩油門(mén)，往往下不去腳�，F實(shí)中，企業(yè)CFO的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導力都非常強，但是他們在轉變角色之后的各方面領(lǐng)導能力則更需要加強。
《新理財》：經(jīng)過(guò)今天的角色互換之后，在業(yè)務(wù)上，您覺(jué)得CFO將有怎樣的改變?
楊春林：以前CFO更偏重于財務(wù)工作，只涉及少量的管理工作。經(jīng)過(guò)角色互換后，CFO與業(yè)務(wù)的聯(lián)系將更緊密。同時(shí)，對CFO來(lái)說(shuō)，考慮問(wèn)題的方式也將有改變。以前我們會(huì )認為某件事情是在做無(wú)用功，投資很多錢(qián)，卻連單子也拿不來(lái)，但是經(jīng)過(guò)模擬比賽，我覺(jué)得CFO一定會(huì )加強對業(yè)務(wù)工作的理解。
王金紅：參與性將增強。CFO不能再一門(mén)心思的只做財務(wù)工作，一定要參與到業(yè)務(wù)中 去。財務(wù)工作并不是一定在辦公室里完成的，90%的工作應該走出去完成。
陳文斌：CFO不僅要管控市場(chǎng)、采購和生產(chǎn)，還要管控到每一個(gè)點(diǎn)，一定要管控好采購價(jià)格、銷(xiāo)售價(jià)格，并有效控制生產(chǎn)成本等等。
王志軍：在商業(yè)行為和市場(chǎng)邏輯的指導下， CFO一定要成為生意人，要有生意人的思維和賺錢(qián)的思想。
消除偏見(jiàn)與壁壘
《新理財》：現實(shí)中，非財務(wù)人員對財務(wù)工作有怎樣的看法?經(jīng)歷了沙盤(pán)大賽的角色轉換后，有何新感受?
張穎：企業(yè)財務(wù)要與業(yè)務(wù)目標保持一致，這不僅體現在市場(chǎng)的盈利空間、規模上，還要體現在財務(wù)價(jià)值貢獻度上。我們在比賽中的CFO一方面要將風(fēng)險控制在底線(xiàn)之上，同時(shí)還要參與業(yè)務(wù)的事先經(jīng)營(yíng)，然后保障企業(yè)現金流充足及資金貸款安全，另外，還要把控市場(chǎng)投入、研發(fā)資金以及產(chǎn)品銷(xiāo)售等等。
陳文斌：通過(guò)比賽我覺(jué)得，企業(yè)各個(gè)部門(mén)的目標要一致，即實(shí)現盈利。企業(yè)盈利就要銷(xiāo)售訂單，降低采購成本，同時(shí)控制內部的各個(gè)成本。企業(yè)的天職是創(chuàng )造價(jià)值，這需要回到企業(yè)價(jià)值觀(guān)和價(jià)值觀(guān)評判標準的原點(diǎn)上來(lái)。無(wú)論是目標考核，還是戰略實(shí)施，各部門(mén)形成合力才能保證企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
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