- 相關(guān)推薦
豐田生產(chǎn)管理模式的分析
世界各地的企業(yè)、學(xué)者對豐田的生產(chǎn)管理模式做了詳細的研究，找尋模仿、借鑒的可能。中國企業(yè)便是其中之一。但是豐田模式在中國的發(fā)展情況卻不盡如人意，原因在于不重視市場(chǎng)和過(guò)分注重“權力與利益”。
一、豐田生產(chǎn)管理模式
豐田汽車(chē)公司(トヨタ自動(dòng)車(chē)株式會(huì )社，Toyota Motor Corporation;)簡(jiǎn)稱(chēng)“豐田”(TOYOTA)，創(chuàng )始人豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區的汽車(chē)工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，日本最大的汽車(chē)公司，創(chuàng )立于1933年。并且自2008起豐田汽車(chē)公司已逐漸取代美國通用汽車(chē)公司成為世界排名第一的汽車(chē)制造廠(chǎng)商。
豐田2002年第一季財報顯示，豐田的凈利潤為3 523億日元(29.1億美元)，較2001年同期增長(cháng)了1倍多，而銷(xiāo)售額則上升了20%。 環(huán)視對手，豐田在第一季度營(yíng)業(yè)毛利率為9.8%，超過(guò)了本田的8.8%，更遠遠超過(guò)了美國三大汽車(chē)制造廠(chǎng)的營(yíng)業(yè)毛利率：通用為3.7%，福特為1.6%，克萊斯勒為4.8%。這已經(jīng)證明了豐田的崛起。豐田成功的實(shí)現了自己的豪言，它讓每一條路上都可以看到豐田汽車(chē)飛馳的身影，這在汽車(chē)制造業(yè)中已然是一個(gè)神話(huà)，然而，在看到其輝煌成就的同時(shí)，我們更應該探索其成功背后的秘密——豐田生產(chǎn)管理(或稱(chēng)豐田生產(chǎn)體系(Toyota Production System，TPS))。
1.豐田TPS的產(chǎn)生。時(shí)間回到1949年，正值日本戰后重建，接任社長(cháng)豐田英二經(jīng)過(guò)12周的美國實(shí)地考察后發(fā)現，大規模生產(chǎn)方式自1930—1950年，根本沒(méi)有太大的改變，設備不停的生產(chǎn)，員工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存貨，當時(shí)的豐田公司沒(méi)有本錢(qián)負擔這樣的浪費。于是豐田英二授權大野耐一借鑒美國，徹底改造豐田生產(chǎn)線(xiàn)。大野耐一不辱使命，帶領(lǐng)工程師、員工和經(jīng)理人，開(kāi)展了幾十年的“親自動(dòng)手”之旅，發(fā)展成聞名世界的“豐田生產(chǎn)方式”。大野耐一可以說(shuō)是豐田生產(chǎn)方式之父，但是他卻把一切成功都歸結為豐田兩位元老的思想。豐田喜一郎當年提出了“只生產(chǎn)必要的東西”，豐田喜一郎的父親豐田佐吉，由紡織機想到了“一有問(wèn)題就停止生產(chǎn)”。豐田父子的想法，還帶有農民的樸素直覺(jué)：沒(méi)錢(qián)囤貨，不生產(chǎn)次品。就是這樣兩條普通的常識，在大野耐一的強力推行下，20世紀70年代末演化成聞名世界的豐田生產(chǎn)方式TPS的兩大支柱：“準時(shí)化生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”。TPS從20世紀50年代開(kāi)始摸索，到20世紀80年代蜚聲世界。
2.豐田在美國的發(fā)展——普銳斯的成功。不過(guò)，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的方式卻在今后豐田成功打入美國市場(chǎng)時(shí)起到了決定性作用。眾所周知，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)一直是美國的支柱產(chǎn)業(yè)，豐田公司的領(lǐng)導人至今仍然對20世紀八九十年代的日美貿易磨擦記憶猶新，在美國街頭用鐵錘砸爛日本車(chē)的歷史一幕仍讓人心有余悸，但是2006年豐田在美國的銷(xiāo)量就達到了268萬(wàn)輛，以全美市場(chǎng)年銷(xiāo)量1 600萬(wàn)輛計算，豐田約占了17%的市場(chǎng)份額。2007年，豐田超過(guò)福特公司，排名美國汽車(chē)銷(xiāo)量第二位，2009年更是超過(guò)了通用，一躍成為美國市場(chǎng)的霸主。
一方面在于豐田超高的外交手腕——與通用汽車(chē)公司進(jìn)行合作在加利福尼亞州費利蒙工廠(chǎng)的共同生產(chǎn);將工廠(chǎng)分設在不同地區與各地區政府部門(mén)搞好關(guān)系以遏制保護主義的抬頭。但更重要的還是豐田的生產(chǎn)管理方式，最為典型的便是普銳斯的成功。1998年加利福尼亞州制定了相關(guān)法律，即在本州內，汽車(chē)廠(chǎng)商銷(xiāo)售的車(chē)輛中“尾氣零排量”車(chē)必須達到2%。所謂尾氣零排放，只有電氣汽車(chē)才能達到，但由于電氣汽車(chē)的電池技術(shù)還不成熟，而且充電時(shí)間長(cháng)，充電后的走行距離也很有限，因此消費者對電氣汽車(chē)是敬而遠之。包括豐田在內的汽車(chē)廠(chǎng)家陷入了如何達到2%銷(xiāo)量的危機。普銳斯正是在這樣的背景下進(jìn)入美國市場(chǎng)的，它采取的是電氣馬達與汽油發(fā)動(dòng)機組合的動(dòng)力系統。在美國上市初期，豐田公司就把普銳斯開(kāi)到加利福尼亞州政府尾氣零排放監督負責部門(mén)——州大氣資源委員會(huì )的門(mén)前，讓有關(guān)負責人試乘并向其做詳細說(shuō)明。此舉大大加深了美國公眾對豐田汽車(chē)的認可。
再進(jìn)一步進(jìn)入豐田普銳斯的生產(chǎn)車(chē)間，你會(huì )發(fā)現它延續了豐田汽車(chē)一貫的生產(chǎn)管理模式——節約成本并提高效率的看板體系，合理的庫存量，徹底化的標準作業(yè)，精減的人員和自動(dòng)化的生產(chǎn)，唯一的不同便是奮戰在生產(chǎn)線(xiàn)上的不再一張張熟悉的亞洲臉孔。豐田成功的將自己管理模式復制到了美國，科學(xué)合理的生產(chǎn)分配，良好的技能培訓，讓一名名原本對豐田陌生的美國人，真正意識到豐田生產(chǎn)管理重要性，并確實(shí)將每一個(gè)要點(diǎn)在日常生產(chǎn)管理中實(shí)現。
但是，僅憑超高的外交手腕和過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，并不能保證豐田在美國市場(chǎng)的成功，良好的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和營(yíng)銷(xiāo)策略同樣至關(guān)重要。豐田公司在加利福尼亞州的28個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，在全美有1 480家銷(xiāo)售店鋪，遍布了每個(gè)角落。位于南加州的倫戈豐田店作為豐田的銷(xiāo)售商，擁有世界最高的銷(xiāo)售紀錄，去年一年他們就銷(xiāo)售了25 207輛。在這里工作的銷(xiāo)售人員有120人，從韓國語(yǔ)到廣東話(huà)、上海話(huà)、日本語(yǔ)、阿拉伯語(yǔ)等，有30種語(yǔ)言的銷(xiāo)售人員，從你停車(chē)進(jìn)入大廳就有工作人員上來(lái)迎接，有的工作人員還會(huì )到停車(chē)場(chǎng)來(lái)迎接你。
豐田的生產(chǎn)體系已經(jīng)被世界各大機構、學(xué)者所研究，近乎稱(chēng)得上是“不是秘密的秘密”，但是就如中國的太極易學(xué)難精一般，每年到豐田公司參觀(guān)考察的人車(chē)水馬龍，而成功的案例卻很少。特別是在中國。
二、豐田模式對中國的借鑒意義
1.不重視現場(chǎng)。去過(guò)豐田制造廠(chǎng)房的人都會(huì )驚訝，偌大的車(chē)間，連一臺電腦都看不見(jiàn)，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說(shuō)，“能夠扳手指頭從1數到10的人，就可以導入TPS”。豐田生產(chǎn)方式，是管理的一種簡(jiǎn)單回歸，回歸到現場(chǎng)的創(chuàng )造力，它把握住了現場(chǎng)的活人，將現場(chǎng)看成充滿(mǎn)靈性的隱性知識集結地。而反觀(guān)中國大大型制造企業(yè)，引進(jìn)豪華的職業(yè)管理團隊，一切聽(tīng)憑處理數據的電腦指揮了，將現場(chǎng)看成一堆數字，他們在經(jīng)營(yíng)管理上也就出現了迷失，他們聽(tīng)不到基層員工的聲音，這在很大程度上阻礙了問(wèn)題的發(fā)現，產(chǎn)品質(zhì)量的提升和公司技術(shù)的革新。
【豐田生產(chǎn)管理模式的分析】相關(guān)文章：
高校物資采購與管理模式分析06-06
最新豐田供應鏈管理角度分析01-21
迪卡儂供應鏈管理模式分析05-05
豐田公司的供應鏈管理10-23
企業(yè)柔性生產(chǎn)管理分析05-31
營(yíng)銷(xiāo)管理模式06-06
現代生產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售管理特點(diǎn)分析02-23
企業(yè)的管理模式介紹02-26