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生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理分析
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡(luò )。下面由小編為大家整理的生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展及特點(diǎn)
(一)供應鏈管理的概念
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡(luò )。圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應商,制造商，分銷(xiāo)商，零售商,直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈。
供應鏈管理就是協(xié)調企業(yè)內外資源來(lái)共同滿(mǎn)足消費者需求，當我們把供應鏈上各環(huán)節的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬企業(yè)同盟中的一個(gè)部門(mén)時(shí)，同盟的內部管理就是供應鏈管理。
(二)供應鏈的發(fā)展現狀
進(jìn)入21世紀后，供應鏈管理是企業(yè)適應全球競爭的有效途徑，實(shí)施高效優(yōu)質(zhì)供應鏈管理是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，盡管對于大多數的中國生產(chǎn)企業(yè)還只是停留在供應鏈理念的宣傳上，但已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始開(kāi)始運用和管理供應鏈�！敦敻弧冯s志早在2001年就已將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰略資源之一。
本世紀初華為、聯(lián)想等大型企業(yè)提出供應鏈管理理念，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展探索，供應鏈管理理念在生產(chǎn)企業(yè)中逐漸傳播開(kāi)來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視供應鏈的管理，引入供應鏈管理咨詢(xún)打造供應鏈體系，增強企業(yè)核心競爭力。
(三)供應鏈管理特點(diǎn)
(1)把所有節點(diǎn)企業(yè)看作是一個(gè)整體，實(shí)現全過(guò)程的戰略管理。
供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的管理貫穿于供應鏈的全過(guò)程。它覆蓋了整個(gè)物流，從原材料和零部件的采購與供應、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷(xiāo)售各種職能領(lǐng)域。它要求各節點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現信息共享、風(fēng)險共擔、利益共存，從而真正實(shí)現整體的有效管理。
(2)供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開(kāi)始，經(jīng)由制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終客戶(hù)的全要素、全過(guò)程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來(lái)以增加整個(gè)供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。
(3)供應鏈管理提出了全新的庫存觀(guān)念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產(chǎn)與銷(xiāo)售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場(chǎng)環(huán)境下實(shí)現了庫存的轉移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個(gè)企業(yè)成員建立戰略合作關(guān)系，通過(guò)快速反應降低庫存總成本。
(4)以最終客戶(hù)為中心是供應鏈管理的經(jīng)營(yíng)導向。
無(wú)論構成供應鏈的節點(diǎn)的企業(yè)數量的多少，供應鏈的形成都是以客戶(hù)和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶(hù)和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶(hù)和最終消費者的需求得到滿(mǎn)足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。
生產(chǎn)企業(yè)供應鏈環(huán)節及其風(fēng)險
生產(chǎn)企業(yè)的供應鏈環(huán)節包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購、運輸、倉儲及生產(chǎn)，其中也包含質(zhì)量管理。供應鏈風(fēng)險主要體現在諸多環(huán)節可能發(fā)生的意外而導致的供應鏈斷裂，其危害巨大。
(一)供應商產(chǎn)能風(fēng)險
開(kāi)發(fā)供應商需要建立一個(gè)全面的供應商綜合評價(jià)指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀(guān)的評價(jià)。若其中任意指標評估失誤都可能給企業(yè)帶來(lái)不可預估的風(fēng)險。
供應商產(chǎn)能風(fēng)險主要是指供應商的原材料及零部件交付風(fēng)險，供應商交付能力代表著(zhù)企業(yè)的產(chǎn)能和交貨準時(shí)性。
(1)供應商是否可以滿(mǎn)足企業(yè)當前的生產(chǎn)需求并具有擴大再生產(chǎn)的能力，如果供應商無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)企業(yè)的需求或者不具備擴大再生產(chǎn)的能力，伴隨生產(chǎn)企業(yè)的成長(cháng)，供應商就會(huì )存在供應不足的情況，那將給企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展帶來(lái)不可預估的風(fēng)險。
(2)供應商能否準時(shí)交貨也是一個(gè)不可忽視的風(fēng)險。面對惡劣天氣自然災害，供應商的運輸、準時(shí)交貨能力是生產(chǎn)企業(yè)不可回避的問(wèn)題。
(二)訂貨系統存在的風(fēng)險
訂單管理系統是物流管理鏈條中的不可或缺的部分，通過(guò)對訂單的管理和分配，使倉儲管理和運輸管理有機的結合。信息化訂單管理帶給人們極大方便高效的同時(shí)，也存在一定的隱患，主要表現在以下幾個(gè)方面：
(1)信息系統故障，主要表現在網(wǎng)絡(luò )病毒和系統故障
(2)由于市場(chǎng)預測不足、多型號產(chǎn)品庫存不均衡均可導致訂單不足。
(三)運輸環(huán)節存在的風(fēng)險
運輸環(huán)節的風(fēng)險主要存在于意外事故和異常天氣及自然災害。
(1)意外事故，交通擁堵、運輸工具發(fā)生碰撞、火災等，或因物料碰損、銹蝕等原因導致物料損失或無(wú)法按時(shí)到達。
(2)自然災害，如：大霧、暴雨、冰雪、火災、地震、臺風(fēng)、海嘯、洪水等導致物料損失或無(wú)法按時(shí)到達。
(四)倉儲及生產(chǎn)環(huán)節存在的風(fēng)險
火災、自然災害、原材料短缺、工費及設備故障是倉儲及生產(chǎn)環(huán)節存在的主要風(fēng)險。
(1) 火災及自然災害，地震、臺風(fēng)、暴雨、洪水等對倉儲管理安全性具有較大的影響，一旦受害輕則物損，重則造成停工停產(chǎn)。
(2) 庫存管理的原則是庫存最小化，目的是減少資金場(chǎng)地占用，節約成本，同時(shí)降低高庫存帶來(lái)的諸如過(guò)期、變質(zhì)等存貨風(fēng)險損失。過(guò)低的庫存也存在著(zhù)巨大的風(fēng)險，低庫存易造成短缺風(fēng)險，原材料和零部件供應中斷會(huì )造成企業(yè)停工待料無(wú)法按期完成生產(chǎn)任務(wù)，或因此造成延遲向客戶(hù)供貨而造成巨大經(jīng)濟損失。
(五)制造質(zhì)量風(fēng)險
制造質(zhì)量風(fēng)險包括供應商原材料及零部件質(zhì)量風(fēng)險、運輸倉儲過(guò)程質(zhì)量風(fēng)險、生產(chǎn)制造質(zhì)量風(fēng)險。
(1)供應商生產(chǎn)技術(shù)水平是決定原材料及零部件質(zhì)量的先決條件。在現實(shí)生產(chǎn)過(guò)程中，決定產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素有：生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量管理體系、技術(shù)水平、管理者的主觀(guān)決策、個(gè)人素質(zhì)、員工的質(zhì)量意識和操作水平。
(2)運輸倉儲過(guò)程質(zhì)量風(fēng)險主要有：磕碰、污染、變質(zhì)、生銹。
(3)生產(chǎn)制造質(zhì)量風(fēng)險，最顯著(zhù)的兩個(gè)因素，一個(gè)是工費，即在生產(chǎn)加工過(guò)程中由于工裝老化、操作者技術(shù)水平限制而造成工費。再一個(gè)是設備故障或參數異常而造成停線(xiàn)或批量加工廢品。
防范生產(chǎn)企業(yè)供應鏈風(fēng)險的思路
供應鏈是一個(gè)龐大的鏈狀體系，其中涉及到數以萬(wàn)計的信息和流程，任何一個(gè)環(huán)節發(fā)生故障都會(huì )產(chǎn)生風(fēng)險。為了規避風(fēng)險，人們必須要建立一整套可以避免或降低風(fēng)險的流程和預案。下面是對前述供應鏈風(fēng)險進(jìn)行防范的幾點(diǎn)思考：
(一)供應商產(chǎn)能風(fēng)險分析及對策
供應商開(kāi)發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付、與服務(wù)并重的原則，其中的交付能力代表著(zhù)企業(yè)的產(chǎn)能和交貨準時(shí)性。
通過(guò)供應商產(chǎn)能評估表對供應商的“交付”能力進(jìn)行綜合評價(jià)，確定是否可以滿(mǎn)足企業(yè)當前的生產(chǎn)需求并是否具有擴大再生產(chǎn)的能力。應對供應商產(chǎn)能風(fēng)險較好的一個(gè)方法就是——不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，對于風(fēng)險高的原材料和零件采取“一品兩點(diǎn)”或“一品多點(diǎn)”的方式，可以有效降低風(fēng)險，減少潛在經(jīng)濟損失，提高企業(yè)話(huà)語(yǔ)權和競爭力。2011發(fā)生大地震引發(fā)海嘯，受災地區擁有眾多的汽車(chē)和電子零部件生產(chǎn)企業(yè)，停工停產(chǎn)眾多。日系汽車(chē)企業(yè)受重創(chuàng )，而擁有較強開(kāi)發(fā)和響應能力的美系、德系汽車(chē)企業(yè)(他們也用日本的零部件)受到的影響要比日系車(chē)企小得多。
(二)訂貨異常風(fēng)險分析及對策
訂貨系統產(chǎn)生風(fēng)險主要是由于信息系統故障、市場(chǎng)預測不足、多型號產(chǎn)品庫存不均衡均導致訂單不足。
應對信息系統問(wèn)題，目前比較好的方法有網(wǎng)絡(luò )防火墻和信息數據定時(shí)備份，尤其是數據定時(shí)備份，可以在系統遭到攻擊失效時(shí)快速恢復數據，這是目前很多主體企業(yè)采用的防范措施。
多型號產(chǎn)品訂單不均衡的遏制方法主要是建立定期評審和校核流程，發(fā)現和掌握數據異常情況并及時(shí)調整訂單。
(三)運輸環(huán)節風(fēng)險分析及對策
對于應對運輸環(huán)節存在的風(fēng)險：交通擁堵、意外事故和異常天氣及自然災害等較好的方法是建立科學(xué)高效的應急預案，開(kāi)發(fā)多條運輸路線(xiàn)，海、路、空并舉。
對于災害天氣建立預警機制，災害可能之前，提高庫存數量以保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。
(四)倉儲及生產(chǎn)風(fēng)險分析及對策
(1)火災對于倉儲管理危害巨大，建立科學(xué)規范的防火安全管理是防范火災發(fā)生的有效方法，倉庫火災保險可使火災損失降到最低。
庫存管理風(fēng)險是客觀(guān)存在的，既要降低高庫存帶來(lái)的場(chǎng)地資金成本又要確保維持生產(chǎn)的有效存儲量，將存貨管理風(fēng)險降至最低，如何使二者達到一個(gè)合理均衡的狀態(tài)?控制存貨管理風(fēng)險的基本思路是：在加強存貨日常管理的基礎上，運用ABC分析法，將存貨分為重要存貨、一般存貨和不重要存貨三類(lèi)，進(jìn)而對重要存貨采用經(jīng)濟訂貨量模型進(jìn)行管理和控制。
(五)質(zhì)量風(fēng)險分析及對策
無(wú)論是供應商原材料及零部件質(zhì)量風(fēng)險，還是核心企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險都會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生巨大影響。建立質(zhì)量風(fēng)險管理流程用來(lái)識別、評估和控制質(zhì)量風(fēng)險，它可以被前瞻性以及回顧性地應用。質(zhì)量風(fēng)險管理流程包括以下四個(gè)方面：
(1)風(fēng)險識別，其包含兩個(gè)環(huán)節:一是感知風(fēng)險,即了解客觀(guān)存在的各種風(fēng)險——可能發(fā)生的事故;二是分析風(fēng)險,即分析引起風(fēng)險事故的各種因素。
(2)風(fēng)險衡量，是在風(fēng)險識別的基礎上,進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估。
(3)風(fēng)險控制，分析風(fēng)險是否在控制之中,風(fēng)險控制的四種基本方法是：風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險轉移和風(fēng)險保留。
(4)在風(fēng)險控制分析之后,一個(gè)重要的工作就是對風(fēng)險控制的情況進(jìn)行審查和評價(jià)。觀(guān)察系統是否有超出當時(shí)風(fēng)險衡量所在狀態(tài)的情況,是否有必要通過(guò)技術(shù)改進(jìn)或采取其他措施降低風(fēng)險。
(六)風(fēng)險預警-五級報警流程
供應商產(chǎn)能、運輸、交貨及庫存管理環(huán)節上存在著(zhù)一系列的風(fēng)險，生產(chǎn)企業(yè)需要有預警機制，并有相應的預案。下面是針對此過(guò)程分析的風(fēng)險預警-五級報警流程。
(1)一級報警——產(chǎn)能報警
�、佟」⿷淘u估核心企業(yè)生產(chǎn)計劃。供應商因生產(chǎn)能力無(wú)法滿(mǎn)足核心企業(yè)生產(chǎn)計劃報警。這有兩種情況：a、供應商必須對企業(yè)發(fā)布的最新生產(chǎn)計劃進(jìn)行評估，如果生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足，需要在發(fā)布之日起一段時(shí)間內(如兩個(gè)工作日)向核心企業(yè)報警;b、當出現各種不確定因素導致的短期或長(cháng)期生產(chǎn)能力不足，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)布的當前生產(chǎn)計劃時(shí)，供應商必須按約定時(shí)間(如四個(gè)星期)向企業(yè)報警。
�、凇」⿷虉缶�。a、供應商在發(fā)現生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足企業(yè)當前的生產(chǎn)計劃時(shí)，必須在規定時(shí)間內以電話(huà)或書(shū)面形式向生產(chǎn)企業(yè)物流部門(mén)報警;b、供應商需每天向生產(chǎn)企業(yè)通報熱點(diǎn)物料和產(chǎn)能問(wèn)題的最新動(dòng)態(tài)。
�、邸∩a(chǎn)企業(yè)處理報警信息，a、登記報警信息;b、對報警零件或產(chǎn)能問(wèn)題跟蹤直至警報解除;c、向上級匯報最新動(dòng)態(tài);d、如報警零件有替代產(chǎn)品，則按照需要與供應商協(xié)調采購以彌補缺口;e、如供應商長(cháng)時(shí)間不能解決產(chǎn)能問(wèn)題，相關(guān)部門(mén)需推動(dòng)企業(yè)解決問(wèn)題。
(2)二級報警——交貨報警
�、佟」⿷淘u估交貨狀態(tài)。當供應商因短期生產(chǎn)計劃或突發(fā)事件(如供應商生產(chǎn)設備故障、二級供應商供貨延遲等)無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)企業(yè)要求的交貨時(shí)間和交貨數量時(shí)，應充分評估交貨節點(diǎn)預計完成情況。
�、凇」⿷虉缶�。供應商須在交貨前規定的時(shí)間內(如兩個(gè)工作日)向生產(chǎn)企業(yè)報警并加速自身生產(chǎn)和恢復供貨。
�、邸碧幚�。生產(chǎn)企業(yè)接到報警信息，評估緊急運輸能否滿(mǎn)足生產(chǎn)需求，若能，則供應商安排緊急運輸，若不能，則考慮零件替代或更改生產(chǎn)計劃。
(3)三級報警——承運商報警
承運商報警需滿(mǎn)足下面兩個(gè)條件之一：a、承運商在供應商處取貨時(shí)，在發(fā)現裝運差異;b、承運商可預見(jiàn)無(wú)法在規定窗口時(shí)間交貨。當發(fā)生上述情況時(shí)，承運商需在第一時(shí)間向生產(chǎn)企業(yè)物料計劃人員報警。
計劃人員在接到報警信息后，核對庫存和在途數量，確認短缺物料的短缺情況，據短缺情況確認該物料的處理方式：
�、佟≡u估庫存和在途數量，確定可延時(shí)交貨時(shí)間，要求供應商在此時(shí)間內補交貨。
�、凇∪粞a交貨仍無(wú)法滿(mǎn)足延時(shí)交貨時(shí)間，考慮緊急運輸，如空運。
�、邸∪羧詿o(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)則考慮零件替代或更改生產(chǎn)計劃。
(4)四級報警——倉庫報警
倉庫報警需滿(mǎn)足下面三個(gè)條件之一：a、倉庫未在貨物接收窗口時(shí)間接收到貨物;b、倉庫庫存低于設定的最低庫存標準;c、倉庫存儲零件發(fā)生生銹、磕碰或受潮等批量質(zhì)量問(wèn)題。
報警問(wèn)題處理：
�、佟〈_定物料短缺情況;
�、凇〈_認承運商或供應商貨物在途情況;
�、邸≡u估到貨風(fēng)險，若滿(mǎn)足生產(chǎn)，問(wèn)題關(guān)閉。若不能保證正常生產(chǎn)，考慮緊急運輸，若仍不能滿(mǎn)足考慮零件替代或更改生產(chǎn)計劃。
(5)五級報警——現場(chǎng)報警
當生產(chǎn)現場(chǎng)無(wú)法從倉庫拉動(dòng)到物料或現場(chǎng)物料低于最低存儲標準時(shí)，現場(chǎng)需向物料計劃人員報警。
報警問(wèn)題處理：
�、佟≡u估現場(chǎng)庫存維持生產(chǎn)持續時(shí)間;
�、凇『藢�(shí)物料在途狀態(tài)及預計到貨時(shí)間
�、邸∨袛嗍欠裥枰扇【o急拉動(dòng)，若可以滿(mǎn)足生產(chǎn)，問(wèn)題關(guān)閉。若不能滿(mǎn)足，需采取零件替代或更改生產(chǎn)計劃。
結論
現代生產(chǎn)企業(yè)多數采取供應鏈一體化管理模式，以達到互惠互利，多方共贏(yíng)。但龐大的信息流、物流、資金流、自然環(huán)境、人為因素及社會(huì )環(huán)境使得供應鏈存在諸多不確定因素，這些不確定因素給供應鏈的正常運轉帶來(lái)很多風(fēng)險。
企業(yè)如能未雨綢繆，對風(fēng)險早期評估，開(kāi)發(fā)預案，對企業(yè)防范風(fēng)險，減少損失會(huì )帶來(lái)極大益處。
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