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企業(yè)物流中的時(shí)間管理
企業(yè)物流是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，物品從原材供應，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)加工，到產(chǎn)成品銷(xiāo)售，以及伴隨生產(chǎn)消費過(guò)程所產(chǎn)生的廢舊物資的回收和再利用的完整循環(huán)活動(dòng)。
企業(yè)物流的整個(gè)流程是伴隨著(zhù)時(shí)間進(jìn)行的，流程長(cháng)則時(shí)間長(cháng)，流程變化，時(shí)間也會(huì )隨之發(fā)生變化，時(shí)間在企業(yè)物流中發(fā)揮著(zhù)重要作用。時(shí)間可以反映出顧客的滿(mǎn)意度，時(shí)間掌控著(zhù)企業(yè)物流的成本，時(shí)間管理還體現著(zhù)企業(yè)管理的水平。
時(shí)間與客戶(hù)滿(mǎn)意度
一般情況下，顧客對物流的第一要求也是最重要的要求就是準時(shí)，日本豐田汽車(chē)公司著(zhù)名的精益生產(chǎn)就是以JIT(Just in time)為代表。只有采購物流、制造物流、配送以及在企業(yè)物流的每一個(gè)環(huán)節都做到準時(shí)化，才能使內部顧客和最終顧客滿(mǎn)意。通常，在顧客與企業(yè)簽訂的合同中，按時(shí)送貨是一條必不可少的條款。同樣，顧客在對企業(yè)的考評中，準時(shí)性也是一項具有否決作用的項目。例如，在國內某汽車(chē)公司每月對供應商進(jìn)行的考評(表1)中，在“安全”指標之后，“到貨準時(shí)率”成為第一個(gè)物流考評條款。又如，某著(zhù)名企業(yè)對供應商的考核內容(表2)不僅對實(shí)物有準時(shí)的要求，而且增加了對信息準時(shí)的要求。
此外，顧客往往在合同中或平時(shí)的考核中對于供應商在緊急情況下的供貨應急措施有一定要求，就是當發(fā)生異常情況，將造成顧客缺貨的嚴重后果時(shí)，供應商應快速反應，在最短的時(shí)間內彌補缺口，從而保證顧客的利益不受損失。一旦發(fā)生因為供貨不準時(shí)而造成顧客損失時(shí)，顧客的處罰也是十分嚴厲的。
時(shí)間與物流成本
1 庫存周轉天數
在企業(yè)內部，時(shí)間掌控著(zhù)企業(yè)物流成本的高低。物流成本中的一個(gè)重要指標――庫存周轉天數，影響著(zhù)企業(yè)的現金流量，涉及到倉庫的面積、物流人員的數量、管理成本。
在我國，庫存周轉天數目前一般在50天左右，說(shuō)明企業(yè)的資金周轉次數一年只有6～7次;而日本豐田汽車(chē)公司的庫存周轉天數只有2天，一年周轉100多次。兩者的資金使用差距如此懸殊，那么物資金成本的差距也就顯而易見(jiàn)了。即使在國內企業(yè)之間，庫存周轉天數的差距也很大。有的企業(yè)為了減少自己的庫存，降低資金占用，在原材料交接和物權轉移上采用DDP方式(供應商送貨上門(mén))，收貨后才發(fā)生物權轉移，而不采用國際通用的EXW方式(上門(mén)提貨)，提貨后就發(fā)生物權轉移;在資金結算上，采用原材料使用后結算的方法，將部分庫存和庫存風(fēng)險轉移給供應商，因此，表面上看庫存不高，但隱形的庫存很高，而且這種隱形庫存的危害更大。殊不知，供應商的成本高低最終還是會(huì )影響這些企業(yè)自己的成本。
2 倉庫面積
有庫存就需要有相應的倉庫面積。企業(yè)的倉庫面積與生產(chǎn)面積的比例往往是1：1到2：1，有時(shí)這一比例甚至更高。企業(yè)往往在供應商處設有庫存，在企業(yè)內部設有原材料倉庫，為了確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行，在生產(chǎn)線(xiàn)旁又建立一個(gè)存放區，這樣，同樣的零件就設置了3個(gè)存放區域。
倉庫的面積還取決于物流的頻次，體現出“時(shí)間可以換取空間”。國際上多數企業(yè)采用當地產(chǎn)品以天或小時(shí)、海外產(chǎn)品以周為單位作為提貨周期。而在我國，大多數企業(yè)仍是國內產(chǎn)品以周、海外產(chǎn)品以月為單位作為送貨周期。此外，對于在庫的物，許多王廠(chǎng)沒(méi)有時(shí)間的控制，以至于有的物科長(cháng)期處于閑置狀態(tài)。難怪許多企業(yè)的物流人員會(huì )發(fā)出“倉庫永遠不夠用”的感嘆。
3 管理成本
為了管理倉庫中的物，企業(yè)需要雇傭相應數量的物流員工，從事裝卸、搬運、移位、重新包裝，并且對物流員工操作流程的規范遠不如生產(chǎn)崗位。對于生產(chǎn)崗位的員工，通常會(huì )有詳細的操作指導書(shū)，其中一個(gè)重要內容就是對每個(gè)操作過(guò)程的時(shí)間規定，并且有專(zhuān)門(mén)的工程師對操作過(guò)程進(jìn)行不斷優(yōu)化和改進(jìn)。而物流員工則很少有操作指導書(shū)，更沒(méi)有操作過(guò)程的時(shí)間規定，對此進(jìn)行研究和改進(jìn)的企業(yè)也只是少數。因此經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的情形，物流一動(dòng)，忙得不可開(kāi)交，物流一靜，馬上又閑得無(wú)聊。
目前在國內，一些實(shí)行物流精細化管理的企業(yè)針對這種情況進(jìn)行了物流改進(jìn)與優(yōu)化，例如，上海法雷奧汽車(chē)電機雨刮系統有限公司對成品的發(fā)貨進(jìn)行了操作時(shí)間的統計，制定了標準作業(yè)的單位時(shí)間，之后，每天進(jìn)行單位時(shí)間統計，對超過(guò)單位時(shí)間的情況進(jìn)行分析和改進(jìn)。一年來(lái)，成品發(fā)貨工作效率從每次20了秒提高到197秒。公司還對倉庫盤(pán)點(diǎn)做了單位時(shí)間規定，并且不斷改進(jìn)，盤(pán)點(diǎn)一個(gè)零件所需時(shí)間從7秒減少到5.6秒。勞動(dòng)效率提高的顯著(zhù)效果是公司在汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)生“井噴”時(shí)保持勞動(dòng)人數不變。
在時(shí)間管理方面，企業(yè)還缺乏對其他物流設備、能源的時(shí)間管理，而物料管理費用(如水電費、物流設備管理費及包裝費等)的增減與物流時(shí)間同樣有著(zhù)密切的聯(lián)系。
4 運輸成本
目前，企業(yè)對國內的運輸以天為時(shí)間計算單位，對海外運輸則以周為單位，造成這種計算方式的原因是，在原材料的采購中，運輸成本往往置于其他成本中，是忽略不計的。事實(shí)上，運輸路線(xiàn)的長(cháng)短決定著(zhù)運輸時(shí)間，影響著(zhù)運輸成本，但實(shí)際上幾乎看不到哪家公司的采購合同中有對物品運輸路線(xiàn)和時(shí)間進(jìn)行確認的條款。而海外的運輸路線(xiàn)一般包括卡車(chē)、出入海關(guān)、�？者\、報關(guān)和陸運等多個(gè)階段，更是很少有人關(guān)心過(guò)其中的時(shí)間管理。從豐田公司的實(shí)踐來(lái)看，運輸時(shí)間的管理恰恰是其實(shí)現2天庫存的一個(gè)重要因素，他們不但對運輸路線(xiàn)進(jìn)行仔細推敲、核實(shí)，而且對車(chē)速進(jìn)行控制，以保證零件或材料的準時(shí)到達。上海法雷奧公司也對進(jìn)，貨物的運輸時(shí)間進(jìn)行了分段統計和核定，與運輸公司達成共識后，作為標準進(jìn)行實(shí)施，使進(jìn)口件運輸周期得到有效控制，并且提高了倉庫場(chǎng)地的利用率。
從以上對物流環(huán)節時(shí)間控制情況的分析不難看出，物流中的時(shí)間與物流成本密切相連。在當前激烈的市場(chǎng)競爭中，各企業(yè)對材料、勞動(dòng)力和相關(guān)成本的控制相當重視，已將成本控制在較低水平，而對物流環(huán)節中的時(shí)間管理卻沒(méi)有給予應有的重視，這也體現出企業(yè)管理水平的差異。
如何控制和管理物流時(shí)間
在控制和管理物流時(shí)間方面，筆者提出如下建議：
1 必須將物流成本指標體現在公司的預算指標、績(jì)效考核指標中，如庫存指標、運輸費用、物流人員的勞動(dòng)效率和倉庫單位面積的效率等，使企業(yè)能清晰地掌握自身物流成本的情況，了解自己與先進(jìn)企業(yè)的差距。
2 降低物流成本、控制和管理物流時(shí)間是專(zhuān)業(yè)性很強的項目。由于國內企業(yè)歷來(lái)對物流尤其是企業(yè)物流下重視，致使這方面的人才比較匱乏，因此，需要建立專(zhuān)門(mén)的組織機構，可采用培養、招聘和聘請咨詢(xún)公司等多渠道相組合的方式，成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或項目小組，以便使其全身心地開(kāi)展工作，才能取得成效。
3 清理公司所有的物流環(huán)節和可以進(jìn)行物流時(shí)間管理之處，建立清單，對物流時(shí)間的情況進(jìn)行分析，了解哪些環(huán)節已經(jīng)有時(shí)間標準，采用了什么標準，哪些環(huán)節尚未實(shí)行時(shí)間標準，然后排出優(yōu)先級。
4 在分析的基礎上，采用科學(xué)的方法，按清單優(yōu)先級對每一個(gè)物流環(huán)節制訂時(shí)間標準，并且要細化到每一個(gè)物流轉換的環(huán)節、每一個(gè)操作動(dòng)作、每一個(gè)運輸節點(diǎn)。需注意的是，時(shí)間單位要精確，越小、越細越好。在此過(guò)程中，還要讓有關(guān)人員包括操作工參加標準的制訂，聽(tīng)取其意見(jiàn)和建議，以有利于實(shí)現標準的群眾性和可操作性，同時(shí)，這也是一個(gè)培訓的過(guò)程。
5 制訂的標準如果涉及供應商，要將其列入合同條款，如果沒(méi)有合同，可以簽署一項專(zhuān)門(mén)的、簡(jiǎn)單的協(xié)議，但必須對雙方有制約作用：如果涉及操作工，必須制訂操作指導書(shū)，詳細說(shuō)明操作的過(guò)程。標準制訂后，要對供應商、操作工及有關(guān)人員進(jìn)行培訓，讓相關(guān)人員都能?chē)栏癜凑詹僮饕筮M(jìn)行工作。
6 建立物流時(shí)間記錄表，這對于時(shí)間控制來(lái)說(shuō)是非常重要的，因為在操作過(guò)程中，實(shí)際發(fā)生的時(shí)間與標準時(shí)間是有差異的，并且是圍繞標準上下波動(dòng)的。記錄時(shí)間就是要了解發(fā)生差異的原因，以便不斷改進(jìn)。
7 標準制訂好、培訓完成后，開(kāi)始按計劃逐步實(shí)施，由點(diǎn)到線(xiàn)，由點(diǎn)到面。在實(shí)施初期，領(lǐng)導、專(zhuān)家和有關(guān)人員要不斷了解實(shí)施的情況，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，利用類(lèi)似質(zhì)量管理的工具，例如用5W2H來(lái)確認情況，用FTA(原因樹(shù)分析法)進(jìn)行分析，用PDCA工具進(jìn)行解決和改進(jìn)。同時(shí)，在了解實(shí)施情況的基礎上，準備下一步的改進(jìn)。
在企業(yè)物流的時(shí)間管理與改進(jìn)方面，要注重“瞄準先進(jìn)主動(dòng)改進(jìn)，發(fā)現問(wèn)題被動(dòng)改進(jìn)，不斷優(yōu)化自我改進(jìn)”。通過(guò)物流時(shí)間管理和控制能力的提高，企業(yè)物流成本的管控必將取得顯著(zhù)效果。
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