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發(fā)揮團隊最大潛能的方法
如何發(fā)揮團隊最大潛能?這對于團隊個(gè)人以及整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是受益匪淺的，下面看看本文的答案和分析。
只有你團隊的成員成功了，你才能算是成功的領(lǐng)導者。本文介紹一些基本領(lǐng)導技巧，以助你團隊達到巔峰狀態(tài)。這些技巧是針對那些IT行業(yè)管理知識型員工和項目經(jīng)理的領(lǐng)導者。如果你是其他行業(yè)的領(lǐng)導者，雖然大多數技巧可以適用，但不能完全照搬。
1、注重結果和效率，不是出勤時(shí)間
當你管理知識型員工時(shí)，你不應該用硬性的打卡上班/下班時(shí)間，除非有涉及到客戶(hù)服務(wù)的時(shí)間覆蓋問(wèn)題(比如，必須在呼叫時(shí)間內提供足夠的服務(wù))。相反，你應設立明確目標，讓員工每周用40小時(shí)完成工作。要求他們準時(shí)參加重要的會(huì )議并且在團隊共同工作時(shí)間內隨叫隨到。
如果有必要，為他們提供可以遠程工作的工具。然后，讓他們自己管理自己的時(shí)間。這樣做的結果就是告訴你的員工：你信任他們。如果你不能信任為你工作的人，那就是另外一件事了。嚴加管理直到你信任他們?yōu)橹?或者告訴他們尋找其他的機會(huì )。
2、讓團隊成員施己之長(cháng)
確保團隊成員都在各自擅長(cháng)的崗位。如果你接管了一個(gè)已經(jīng)初具規模的團隊，這點(diǎn)尤為重要。評估所有團隊成員，并改組團隊，以求更好的成功機會(huì )。不要僅僅因為某個(gè)人在某個(gè)崗位上已經(jīng)工作了很長(cháng)時(shí)間，就不去改變他的職能。只要你認為他能夠在其他的職位上做出更多的貢獻，就應該認真考慮進(jìn)行調整。員工可能不愿意這樣的變動(dòng)，所以你還需要花較多的努力說(shuō)服他們，這樣的變動(dòng)是為了達成他們個(gè)人和公司同時(shí)實(shí)現最佳利益。
有些團隊成員可能并不了解他們的強項在哪。你可以引導他們《發(fā)現強項鑄就成功》。
3、讓成員投身于其熱衷的項目
讓成員處于正確崗位的另外一種方法是，找到成員的真正愛(ài)好所在，并看他們是否能把其熱情投入到崗位中。這有時(shí)候會(huì )把某些成員調到其經(jīng)驗不多的崗位。如果根據他們以前的工作表現，你確信他們能勝任崗位，那樣做是非常值得的，因為他們的熱情將是學(xué)習和成長(cháng)的強烈渴望。一旦他們全力以赴，其熱情將是創(chuàng )新和成長(cháng)的強大動(dòng)力。
4、讓最佳時(shí)機使用最佳人選
當你有很好機會(huì )推動(dòng)公司發(fā)展時(shí)，你要退一步思考，誰(shuí)是領(lǐng)頭羊的最佳人選。除了尋找/挑選有能力勝任崗位的人選或對崗位有熱情的人選之外，你還需要關(guān)注那些有成功記錄的人選。有時(shí)候良機只有一次，他們或許會(huì )錯失。所以，即便要把某些成員調離某些重要崗位，你都應該在最佳時(shí)機使用最佳人選。
5、平衡挑戰性目標和現實(shí)目標
通過(guò)設定積極目標和督促員工定期匯報工作進(jìn)度，來(lái)建立績(jì)效文化。但是，目標不能太高，否則員工很快就跟不上，并且認為自己永遠無(wú)法達成目標。這就意味著(zhù)你必須定期重新評估目標的可實(shí)行性(至少一個(gè)季度一次)，從而決定他們是否需要減少或者增加工作任務(wù)。
6、信任你的員工，并且讓他們切實(shí)了解到
知識型員工崗位的典型特色是：提供創(chuàng )造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實(shí)現最佳績(jì)效。管理層的責任就是營(yíng)造一種培養和鼓勵那種創(chuàng )造力的氛圍。你能做的最好的事情之一就是，讓員工知道你信任他們，知道你相信他們有能力做好工作、解決問(wèn)題和如期完成工作。如果你不信任他們，你要么好好管理，要么開(kāi)除掉。
7、避免責備團隊成員
任何一個(gè)企業(yè)(或組織)都會(huì )有跌倒的時(shí)候，都會(huì )有不盡人意的事。失敗之后，做一次分析(即便是非正式)，發(fā)現哪里出錯了，從中汲取教訓。如果是個(gè)人造成的嚴重錯誤，則私下處理他們。如有必要，讓他們知道下次再遇到類(lèi)似事件，你希望他們該怎么處理。不要在公開(kāi)場(chǎng)合批評他們，無(wú)論是直接或者是間接地，比如在開(kāi)會(huì )或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了，你將面臨如下危險：因害怕犯錯和避免問(wèn)題(或者逃避創(chuàng )新)，成員不會(huì )花充足的時(shí)間去做那些創(chuàng )造性的工作。
8、正確終結項目來(lái)培養創(chuàng )新
培養創(chuàng )新的另一個(gè)重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項目。有時(shí)候，失敗會(huì )暴露某些員工的弱點(diǎn)，但也有時(shí)候，即便有優(yōu)秀的員工參與項目，也會(huì )失敗。搞清楚這兩種情況之間的區別，是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負責一個(gè)糟糕的項目，項目失敗并不能說(shuō)明管理項目的人能力差，因為那個(gè)項目根本無(wú)法實(shí)現。
所以，你不要過(guò)分緊張，要把這個(gè)項目當作學(xué)習機會(huì )，給項目管理人重新分派任務(wù)。否則，你會(huì )讓你的員工過(guò)度規避風(fēng)險，他們也就不再愿意投入到下一個(gè)大項目中，或者不再愿意在管理項目時(shí)有大膽舉措。這種氛圍會(huì )很快扼殺進(jìn)步。
9、不要給出所有的答案-培養你的員工獨立思考
你是管理者，你是領(lǐng)導。但這并不說(shuō)你必須要包攬所有的好想法。如果沒(méi)有先征求你的意見(jiàn)，你的員工猶豫不決無(wú)法做決定，那說(shuō)明你沒(méi)有合理地賦予他們權力。
如果你的員工不能自己做決定，那你應當改變策略。當他們就某一問(wèn)題給你相關(guān)信息，并詢(xún)問(wèn)該怎么做，你應該反問(wèn)他們，“你們是怎么想的?”一開(kāi)始，他們也許會(huì )很驚訝，但經(jīng)過(guò)多次之后，他們自己會(huì )先思考，充分討論并提出建議，然后再來(lái)找你。
10、讓員工知道“為什么”，從而達成共識
作為管理者，你最主要的職責之一是跟員工溝通新的進(jìn)展和策略轉換。而你做的最糟糕的事情是，你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事，結果你提出一個(gè)全新的方式，這會(huì )嚴重影響他們的日常工作。
當你突然告訴他們新方式時(shí)，他們會(huì )自然地抵觸和懷疑。無(wú)論何時(shí)，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關(guān)原因，他們會(huì )很高興。如果他們不同意你說(shuō)明的原因，他們可以表達自己的不同見(jiàn)解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問(wèn)題。
當你還在制訂計劃或更改策略時(shí)，還有一個(gè)更好的方法，就是讓團隊成員集思廣益獻計獻策，然后你就可以匯聚他們的點(diǎn)子和反饋。有時(shí)候，你也許不得不在團隊中搞突然襲擊，但你必須盡量別這樣做。即便不得不那樣做了，你也有找時(shí)間告訴他們決策背后的原因。
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