企業(yè)危機管理的意識
引導語(yǔ)：現代社會(huì )是一個(gè)競爭日益激烈的多元化社會(huì )，經(jīng)濟生活復雜多變。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)危機管理，希望對大家有所幫助。
任何企業(yè)都處在風(fēng)云莫測的環(huán)境中，危機從諸多方面影響著(zhù)企業(yè),因此作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不僅要有競爭觀(guān)念,也要有危機觀(guān)念;不僅要有危機管理意識,更要掌握風(fēng)險管理的概念與內容，還要把這些技巧融入到日常的職責和行動(dòng)中去，從而在其企業(yè)或自身工作面臨危機時(shí)，能從容應對，贏(yíng)得生存的機會(huì )。
管理者要有效地對危機進(jìn)行管理，就必須了解危機的形成過(guò)程。危機是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機的形成和發(fā)展,大致可分為四個(gè)階段:潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期。相應地企業(yè)的危機管理可以分為三個(gè)重要階段：事前(潛伏期)、事中(爆發(fā)期)、事后(后遺癥期、解決期)。有效的危機管理需要做到如下方面：
1.移轉或縮減危機的來(lái)源、范圍和影響：
2.提高危機事前管理的地位;
3.改進(jìn)對危機的事中管理;
4.完善修復管理，以能迅速有效地減輕危機造成的長(cháng)期損害。
一、 危機的事前管理
(一)確認危機的來(lái)源
經(jīng)營(yíng)者要有效地管理危機，第一步就是要確認危機的來(lái)源，即確認潛伏的風(fēng)險，我們要評估對于我們企業(yè)可能會(huì )存在什么樣的風(fēng)險、威脅或危險，這就是所謂的風(fēng)險評估。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)概括而言可以分為如圖所示的三個(gè)部分，其中的風(fēng)險管理部分即有與戰略規劃有關(guān)的戰略性風(fēng)險，也有與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的操作性風(fēng)險。事實(shí)上由于在企業(yè)的運作中，戰略規劃和日常經(jīng)營(yíng)以及外部環(huán)境時(shí)刻地在相互作用相互影響，這便使企業(yè)所面臨的風(fēng)險因素變的十分復雜，初步的劃分有助于管理者對企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各項風(fēng)險進(jìn)行更有效的評估與管理。
企業(yè)的戰略性風(fēng)險可以分為四種：第一種戰略性風(fēng)險是宏觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(如經(jīng)濟形勢變化或出現新的法律政策規定)。在中國加入WTO之后，來(lái)自國內和外國政府以及國際組織的政策及法律的變化都需要 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者去預測。其次顧客也帶來(lái)戰略性風(fēng)險。顧客的態(tài)度和期望發(fā)生著(zhù)變化，顧客的需求比以前更加難以捉摸。第三個(gè)戰略性風(fēng)險是變化著(zhù)的及越來(lái)越全球化的競爭。沒(méi)有任何市場(chǎng)完全不受新的競爭的影響。任何市場(chǎng)，尤其是有利可圖的生產(chǎn)，都將很快地出現激烈的競爭，最后，變化日益加速的新技術(shù)正在帶來(lái)新的威脅和機會(huì )。
管理層在開(kāi)始考慮會(huì )影響公司的操作性風(fēng)險以前，必須牢牢抓住這四個(gè)戰略性問(wèn)題，但是由于企業(yè)的戰略性風(fēng)險管理其涉及面太廣和太過(guò)于復雜及不確定，事實(shí)上很難通過(guò)預先制定好的程序和規則來(lái)進(jìn)行管理。戰略性風(fēng)險通常應該在董事會(huì )這一層次上加以處理，這便要求董事會(huì )有科學(xué)的決策機制、足夠的知識和信息來(lái)制定有效的戰略性規劃，從而有效的管理戰略性風(fēng)險。
企業(yè)的操作性風(fēng)險是我們要談的重點(diǎn)，因為操作性風(fēng)險在很大程度上可以通過(guò)制定好的程序和規則來(lái)進(jìn)行管理。從系統的觀(guān)念出發(fā)，我們可以把企業(yè)視為一個(gè)將來(lái)自于外部的輸入通過(guò)企業(yè)內部轉換而產(chǎn)生一定輸出(產(chǎn)品和服務(wù))的一個(gè)系統，這個(gè)系統又是社會(huì )大系統的一部分，時(shí)刻與大的系統交互影響。這樣我們可以把企業(yè)的操作風(fēng)險簡(jiǎn)單的劃分成兩個(gè)部分：投入與轉換過(guò)程中的風(fēng)險和輸出后的使用風(fēng)險。顯而易見(jiàn)的是，對于不同的企業(yè)而言，其可能面臨的操作性風(fēng)險類(lèi)型和程度是截然不同的，因此風(fēng)險管理的側重點(diǎn)也應該有所不同。我們可以通過(guò)下面的操作性風(fēng)險管理矩陣來(lái)找出一些不同企業(yè)的操作性風(fēng)險管理的重點(diǎn)：
在對公司的操作性風(fēng)險進(jìn)行全面評估時(shí)，按照一定的框架來(lái)進(jìn)行評估能夠保證評估盡可能全面。例如，制造業(yè)的管理者可以從以下風(fēng)險來(lái)源的五個(gè)方向來(lái)著(zhù)手分析：人(員工、供應商、顧客等利益悠關(guān)者)、機(機器設備及廠(chǎng)房等)、料(原材料)、法(工藝流程與方法)、環(huán)(各環(huán)節的銜接與溝通)。
(二)對風(fēng)險進(jìn)行評估
一旦一個(gè)企業(yè)處理已確認風(fēng)險的能力有限，或者風(fēng)險來(lái)源數量很多以致于企業(yè)窮于同時(shí)應付，那么管理者就需要建立一個(gè)優(yōu)先的處理序列。這要求管理者首先必須對所有的操作性風(fēng)險建立一定的評價(jià)標準和方法對風(fēng)險進(jìn)行評估，基本的方法有以下兩種：
1、危機情境出現的可能性;
2、危機情境對企業(yè)的影響大小或規模：從對每項已確認風(fēng)險的管理成功或失敗而造成的得失結果角度來(lái)其考慮對企業(yè)所造成的影響。這樣做時(shí)，我們需要把問(wèn)題分成兩個(gè)相互獨立的面，即管理成功和管理失敗各自會(huì )產(chǎn)生的影響。
我們可以通過(guò)將某項風(fēng)險的可能性評估得分與嚴重性評估得分相乘，把該風(fēng)險的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整個(gè)風(fēng)險管理的戰略時(shí)還應該考慮以下幾個(gè)因素：
3、風(fēng)險管理的難易程度：評估風(fēng)險管理的難易程度，并可根據其難易程度進(jìn)行排序。
4、管理風(fēng)險需要什么：即確定管理每項風(fēng)險可能需要耗費的資源和時(shí)間，這樣會(huì )產(chǎn)生一組以管理能力和所需資源為基礎的新的排序。
5、風(fēng)險是否可控制或可預測
然而僅僅是將各項風(fēng)險的重要性加以評估后進(jìn)行排序并不是我們的目的，管理者必須綜合考慮各種因素以建立一個(gè)風(fēng)險的優(yōu)先處理序列，同時(shí)對各種風(fēng)險控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最終為不同的風(fēng)險選用最適當的處理方法。
(三)風(fēng)險控制方法
風(fēng)險控制方法主要可以分為兩類(lèi)，即風(fēng)險控制對策和風(fēng)險財務(wù)對策
1、風(fēng)險控制對策：
風(fēng)險控制對策是指處置風(fēng)險和避免或減少損失所采取的各種措施和手段。主要包括回避風(fēng)險、預防損失、減少損失、分離風(fēng)險單位等，一般在損失發(fā)生前實(shí)施。
回避風(fēng)險是指直接避開(kāi)導致風(fēng)險的事項和活動(dòng)，以消除可能發(fā)生的損失。預防損失是指降低損失發(fā)生的頻率。減少損失是指減少損失發(fā)生的程度。分離風(fēng)險單位包括兩種風(fēng)險管理方法：分割風(fēng)險單位和復制風(fēng)險單位。分割風(fēng)險單位是將面臨損失的單一的風(fēng)險單位分為兩個(gè)或兩個(gè)以上獨立的單位，并且每一個(gè)風(fēng)險都應投入使用。摩天大樓中的隔離層和艦船上的水密隔艙就是分割風(fēng)險單位的最好實(shí)例。復制風(fēng)險單位是指企業(yè)保存備用的資產(chǎn)或設備，只有在使用的資產(chǎn)或設備遭受損失后才會(huì )使用這些備用品。復制風(fēng)險單位在企業(yè)風(fēng)險控制中最廣泛的使用實(shí)例就是企業(yè)的信息系統的數據備份。
2、風(fēng)險財務(wù)對策：
風(fēng)險財務(wù)對策是指在損失發(fā)生后的財務(wù)處理方式和經(jīng)濟補償手段。它主要包括自留風(fēng)險和保險。
(1)自留風(fēng)險是指面臨風(fēng)險的企業(yè)自行承擔可能發(fā)生的損失，并做好相應的資金安排。它的特點(diǎn)是受損企業(yè)自行提供財務(wù)保障來(lái)彌補損失。自留風(fēng)險措施主要有以下幾種：
現收現付：即將損失攤入當期營(yíng)業(yè)費用，用當期收入來(lái)彌補。
非基金制的準備金：企業(yè)為彌補損失而專(zhuān)門(mén)設立會(huì )計帳戶(hù)。
專(zhuān)用基金：企業(yè)每年專(zhuān)門(mén)提取一筆資金積累起來(lái)作為準備金。
(2)保險是指保險人收取保險費，并且按照保險合同約定補償被保險人所承擔的特定損失。企業(yè)要在本企業(yè)的風(fēng)險評估結果的基礎上選擇合適的保險險種和保險費率。
(四)危機管理的準備
危機管理的準備工作主要包括資源的準備、機構的設置、系統的再設計和人員的培訓。
在選定了風(fēng)險控制方法之后，管理者必須根據企業(yè)的情況相應地分配企業(yè)的各項資源，危機管理的準備工作所需的資源主要有下列三項：預算、人員、反應能力。
在機構的設置方面，公司的高層領(lǐng)導必須參與制定風(fēng)險方面的業(yè)務(wù)方針，必須賦予各部門(mén)經(jīng)理以管理各自職責范圍內風(fēng)險的責任。員工則必須了解本公司有什么風(fēng)險種類(lèi)，并知道怎樣管理其中一些風(fēng)險。每一種主要風(fēng)險必須有專(zhuān)人負責，此責任最終必須落到經(jīng)理和員工身上。如果員工認為風(fēng)險是由專(zhuān)家管理的事情，他們便不會(huì )以主人翁的態(tài)度對待風(fēng)險。許多大的跨國公司越來(lái)越多的把管理公司風(fēng)險的職責集中交給一個(gè)人--風(fēng)險經(jīng)理，但是風(fēng)險經(jīng)理并不為各風(fēng)險擔當職能責任，該責任仍然是落在部門(mén)經(jīng)理和員工身上，風(fēng)險經(jīng)理所起的更多的是一個(gè)風(fēng)險顧問(wèn)的角色。另外作為非常設機構的危機管理委員會(huì )也是必須的，危機管理的總責任可以賦予企業(yè)的最高領(lǐng)導人，大的公司會(huì )要求幾個(gè)人參與(風(fēng)險經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理)，使每一種風(fēng)險都有自己的應急計劃，每個(gè)人的角色和責任都必須用成文的形式規定下來(lái)，這樣，如果發(fā)生危機，誰(shuí)接受誰(shuí)的命令，誰(shuí)又給誰(shuí)下達命令就能一目了然。
企業(yè)應該根據風(fēng)險控制方法的要求對企業(yè)的一些硬件設施和作業(yè)流程方法進(jìn)行再設計，從而消除一些風(fēng)險隱患和增加應變能力。在人員培訓方面應該訓練員工使之熟悉各項應急程序，保證員工有足夠的經(jīng)驗和技能去完成危機處理的任務(wù)。企業(yè)可以采取多種手段，如培訓和演習對員工進(jìn)行培訓，這樣員工通過(guò)參與訓練可以熟悉他們在危機中的任務(wù)和位置，通過(guò)演習可以使任務(wù)的互助和執行更為務(wù)實(shí)和實(shí)戰。
二、危機的事中管理和事后管理
(一)危機的事中管理的三個(gè)問(wèn)題及原則
危機的事中管理的關(guān)鍵是要選擇合適的反應策略。尤其是當出現：(A)信息不明和時(shí)間緊迫;(B)已確定某些物資和人員處于危機之中。這時(shí)管理者需要能夠迅速地從常態(tài)下的行為與思維方式，換到尋求在非常態(tài)下如何應對危機的方法措施上來(lái)。在許多情況下，管理人員需要信息來(lái)確認目前是否處于非正常情況，同時(shí)還需要時(shí)間進(jìn)行調整應對危機，因此管理者在處理危機事件時(shí)必須不斷地考慮下列三個(gè)方面的問(wèn)題：
我/我們如何獲得更多的時(shí)間?
我/我們如何獲得更多的信息?
我/我們如何降低損失?
在危機的事中管理中，管理者需要在面臨巨大的壓力下迅速做出大量的決策，由于資源的限制，這些決策會(huì )涉及到各種各樣的權衡與取舍，這些權衡與取舍對于管理者的決策能力甚至道德原則都會(huì )提出極大的挑戰。管理者要有效的做出決策，首先必須要建立一個(gè)有效的思考框架去迅速的掌握正在發(fā)生的危機的實(shí)際情況，并迅速的進(jìn)行評估。
這時(shí)遵循下面的一些原則會(huì )對管理者在形勢激化時(shí)保持更冷靜、更成熟的反應，從而做出正確決策有所幫助： 迅速判斷危機的主要影響利益方，如人、財、物、責任等。
始終把對人的影響放在首位考慮。
簡(jiǎn)單的評估方法：從事情的嚴重性、緊迫性和未來(lái)發(fā)展趨勢這三個(gè)角度對危機中需要處理的各項事宜進(jìn)行評估。 迅速的決斷與行動(dòng)。
在危機仍在發(fā)展中時(shí)，始終掌握一定的備用資源，并努力設法增加備用資源。
(二)危機的事中管理中的溝通
在危機管理中，溝通是最重要的工具，如果身處危機中的管理者，對于危機將涉及的人之間不能進(jìn)行有效的溝通的話(huà)，這些利益相關(guān)者就無(wú)法評估危機及其影響，也就無(wú)法作出正確有效的反應。利益相關(guān)者的恐慌和過(guò)激的反應會(huì )加大危機管理的難度，甚至會(huì )加大危機的影響面和破壞力。危機溝通主要分為兩種--內部的(企業(yè)內)和外部的。企業(yè)所面臨的不同危機所影響的波及范圍是各不相同的(見(jiàn)圖2)，一般而言，企業(yè)在投入與轉換過(guò)程中的風(fēng)險所影響的范圍相對較小，
而輸出(產(chǎn)品和服務(wù))使用風(fēng)險的影響的范圍相對較廣。危機的影響范圍越廣，外部溝通就越發(fā)地重要。
圖2：不同危機所影響的波及范圍
危機管理的內部信息溝通需要及時(shí)真實(shí)，要明確地將實(shí)際情況中可以公開(kāi)的部分向員工迅速傳達，尤其是那些危機及危機管理中將涉及員工切身利益的信息。要使員工明白應該如何避免或緩解風(fēng)險，闡明如果情況變糟應該做什么，并且使員工明白依據這些信息所采取的行動(dòng)將會(huì )受到所有高級和中級管理層的堅決支持。新成員和內部提升人員應接受所涉及的風(fēng)險及如何管理這些風(fēng)險的培訓。
危機管理的外部溝通則更為復雜和難以控制，在信息技術(shù)高度發(fā)達的現代社會(huì )中，媒體對信息傳播具有很強的加速、放大和扭曲效應。危機管理者必須認識到我們在公眾面前怎樣管理危機和在實(shí)際操作中怎樣管理危機，對于有效處理危機是同樣重要的。因此對交流的有效管理如同處理危機本身一樣重要。畢竟，外界對危機的看法依賴(lài)于他們所收到的信息。
一旦危機發(fā)生，企業(yè)首先應以最快速度派出得力人員調查事故起因，安撫受害者，盡力縮小事態(tài)范圍;同時(shí)企業(yè)應該確定誰(shuí)是風(fēng)險利益悠關(guān)者以及他們如何看待該風(fēng)險，綜合制定公司應對危機的立場(chǎng)基調，統一對外溝通口徑。另一方面應主動(dòng)與政府部門(mén)和新聞媒介，尤其是與具有公正性和權威性的傳媒聯(lián)系，說(shuō)明事實(shí)真相，盡力取得政府機構和傳媒的支持和諒解。第三，企業(yè)的危機公關(guān)要主動(dòng)，要盡力爭取說(shuō)話(huà)機會(huì )，使所有的風(fēng)險利益悠關(guān)者盡快獲得坦率和誠實(shí)的相關(guān)信息。溝通中要充分體現出企業(yè)主動(dòng)負責的精神，任何被動(dòng)的處理方式都會(huì )造成公眾的不信任感。
(三)危機的事后管理
危機管理的事后管理要做的第一件事就是總結經(jīng)驗教訓。這里面包含兩個(gè)層次的總結，第一個(gè)層次是針對所發(fā)生的危機本身的總結，即調查問(wèn)題是怎樣發(fā)生的，查明問(wèn)題的原因，采取必要的步驟，以防再次發(fā)生。第二層次的總結則是針對公司的危機管理的總結，即反思檢查公司應對處理整個(gè)危機的全過(guò)程，檢查公司在應對危機中所做的決策與所采取的行動(dòng)，從中發(fā)現公司危機管理的不足之處，進(jìn)一步完善公司的危機管理程序與制度。
公司也必須重新建立起公司的利益悠關(guān)者對公司的信心，這其中最重要的是重建顧客的信心，以恢復原有的銷(xiāo)售水平。
公司可能有必要重新展開(kāi)一次宣傳攻勢，告訴世人公司又恢復了元氣。同時(shí)公司的管理者應該密切注意社會(huì )公眾和利益悠關(guān)者對公司形象的看法，如果危機給公司的形象造成了損害，那么公司應該采取積極的實(shí)質(zhì)性的措施來(lái)維護公司在公眾面前的形象。
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