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海爾物流成功的原因
海爾在對企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動(dòng)化、智能化的現代物流體系，使企業(yè)的運營(yíng)效益發(fā)生了奇跡般的變化。那么，海爾物流成功的原因是什么？下面就由小編告訴大家海爾物流成功的原因吧！
海爾物流成功的原因 篇1
1 以市場(chǎng)鏈為紐帶重構業(yè)務(wù)流程
在中國，海爾每年有1000萬(wàn)臺各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；海爾擁有42大類(lèi)、8600余種規格的名牌產(chǎn)品群，53000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品己銷(xiāo)往世界上160多個(gè)國家和地區。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，傳統的管理模式已經(jīng)不能適應市場(chǎng)的需要，業(yè)務(wù)流程重組迫在眉睫。
1.1海爾的“市場(chǎng)鏈”
主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，把市場(chǎng)中的利益調節機制引入企業(yè)內部，使員工之間的行政機制變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內部的市場(chǎng)鏈機制。OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。簡(jiǎn)言之，就是五句話(huà)：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
1.2海爾“業(yè)務(wù)流程再造”
海爾“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設計，把直線(xiàn)職能型的結構轉變成平行的流程網(wǎng)絡(luò )結構，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò )化。具體做法是，把原來(lái)各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，以及專(zhuān)門(mén)負責海外市場(chǎng)推進(jìn)的海外推進(jìn)本部。同時(shí)，將傳統的各事業(yè)部轉為產(chǎn)品生產(chǎn)制造單位。實(shí)行集團統一營(yíng)銷(xiāo)、采購、結算，把原來(lái)的職能管理資源整合成創(chuàng )新訂單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶(hù)管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應成為獨立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。重構后的業(yè)務(wù)流程提高了企業(yè)管理系統的效率和柔性，也為海爾物流的成功準備了前提條件。
2供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系的建立
供應鏈合作關(guān)系，也就是供應商、制造商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，或者稱(chēng)為賣(mài)主或供應商與買(mǎi)主關(guān)系。供應鏈合作關(guān)系可以定義為供應商與制造商之間、制造商與銷(xiāo)售商之間在一定時(shí)期內的共享信息、共擔風(fēng)險、共同獲利的協(xié)作關(guān)系。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低總的庫存水平、加強信息共’享、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢。顯然，戰略合作關(guān)系強調彼此的合作和信任。家電市場(chǎng)是復雜多變的市場(chǎng)，行業(yè)內掀起了一股概念競爭的熱潮，從環(huán)保電視到帶“芯”洗衣機，從健康空調到進(jìn)口家電，新概念不斷出現。但研發(fā)突破上的乏善可陳，并沒(méi)有改變成本競爭的本質(zhì)。過(guò)多競爭者的加入，同質(zhì)化競爭的加劇，家電廠(chǎng)商的利潤不可避免地大幅降低。從哪里要效益？利潤源在哪里？為使企業(yè)向市場(chǎng)交出具有核心競爭力的產(chǎn)品，必須提升整個(gè)供應鏈的.價(jià)值，做到精心設計、敏捷制造、快速響應。為此，在供應鏈上的相關(guān)企業(yè)建立具有戰略協(xié)作伙伴關(guān)系勢在必行。
2.1制造商與供應商合作關(guān)系的著(zhù)眼點(diǎn)
2.1.1讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的品種、期限、質(zhì)量和數量，以具備準時(shí)化采購的能力。
2.1.2供應商提供自己的經(jīng)營(yíng)計劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應的措施，以此與企業(yè)進(jìn)行溝通，使自己隨時(shí)達到企業(yè)所要求的目標。
2.1.3企業(yè)與供應商通過(guò)協(xié)商明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，達到雙盈的目的。
2.2選擇和管理供應商
2.2.1海爾選擇供應商的流程及方法。海爾物流推進(jìn)本部下設的搜購部，專(zhuān)門(mén)負責在全球范圍內找出最好的供應商，然后進(jìn)行質(zhì)量評估。其流程為：首先通過(guò)各種不同的渠道獲得供應商的信息，然后分別聯(lián)絡(luò )，確定供應商的供貨資質(zhì)、規模、質(zhì)保能力等。業(yè)務(wù)人員根據考察對象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對供應商的聽(tīng)證會(huì )。海爾的搜購部、管理供應商的職能部門(mén)，以及集團的檢測公司共同組成一個(gè)聽(tīng)證小組，來(lái)判斷這家供應商是否符合海爾的要求。目前，海爾通過(guò)新的規則重新引進(jìn)了800家供應商，供應商重新增加到1000多家。海爾的“無(wú)洗衣粉洗衣機”，就是在新的供應商架構下推出的新產(chǎn)品。
2.2.2如何管理供應商。對于加入的供應商，海爾有一套嚴格的管理系統。在海爾物流網(wǎng)站上，最醒目的就是從20xx年至今對于供應商管理以及前端采購方面的公開(kāi)信息。供應商們只要登錄海爾物流的網(wǎng)站，就能夠進(jìn)行訂單接收、庫存與配額查詢(xún)、招標競價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流等多項操作。
2.2.3如何考核供應商。在最新版的“海爾供應商調查表”中，海爾對供應商的考核項目包括企業(yè)概況、企業(yè)整體實(shí)力、產(chǎn)品情況、供貨歷史情況、質(zhì)保能力、人員構成情況以及倉庫環(huán)境情況在內的方方面面，細化到了單位現場(chǎng)照片、倉儲區域照片、人員構’成情況乃至員工培訓資料等具體細節�？傊�，通過(guò)以上對供應商的選拔和考核形成的供
應鏈合作關(guān)系，其主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。集成化的供應鏈，其競爭優(yōu)勢緣于企業(yè)成為價(jià)值鏈的一部分，實(shí)現了知識的優(yōu)化重組，達到強與強聯(lián)合，也就是“用最小的組織實(shí)現最大的權能”。通過(guò)信息的共享，企業(yè)把精力用于最具創(chuàng )新能力的活動(dòng)，運用集體的智慧提高企業(yè)應變能力和創(chuàng )新能力。比如抗菌冰箱，這一款產(chǎn)品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海爾從這一行業(yè)里精選全球最好的供應商參與全程設計并聯(lián)合開(kāi)發(fā)，滿(mǎn)足了市場(chǎng)的個(gè)性化需求。
2.3通過(guò)供應鏈協(xié)同使成本降低
海爾物流有限公司的營(yíng)業(yè)額目前每年大約有十幾億元，但在采購方面的花費有幾百億元，采購成本的節省潛力巨大。對于海爾來(lái)說(shuō)，這個(gè)節省不單是指價(jià)格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是優(yōu)化整合供應商、前端設計等各個(gè)方面所帶來(lái)的成本降低。制造商通過(guò)供應鏈協(xié)同所達成的成本降低，往往意味著(zhù)從某種程度上將資金的壓力轉嫁到供應商的頭上，既包括制造氽業(yè)的零部件供應商，也包括物流服務(wù)的提供商。
2.4搞好產(chǎn)業(yè)鏈建設，合理布局，贏(yíng)得優(yōu)勢目前，海爾采購的特色恰恰是產(chǎn)業(yè)鏈的建設。海爾在全國每建一個(gè)工業(yè)園，一般都會(huì )跟著(zhù)建一個(gè)配套園，分供方在周邊建廠(chǎng)。例如，在一個(gè)總投資58億元的項目中，海爾投資28億元，而分供方投資居然達到30億元。由于市場(chǎng)對于物流的要求越來(lái)越高，吸引供應商來(lái)建廠(chǎng)，通過(guò)訂單量綁定大的供應商，就成為海爾采購整合之后的重點(diǎn)策略。在后來(lái)引入的800家供應商中，世界500強中有85家是海爾的供應商，海爾通過(guò)這些供應商為全球的10個(gè)工業(yè)園、30個(gè)海外工廠(chǎng)及制造基地實(shí)行統一的平臺采購。
3布局新的物流體系。為海爾直銷(xiāo)做好準備
20xx年7月，海爾中央庫已失去當年CPU的風(fēng)采。海爾每天生產(chǎn)出的絕大部分家電產(chǎn)品，已經(jīng)不再經(jīng)過(guò)這個(gè)立體庫進(jìn)行中轉�，F在的中心庫是一個(gè)原材料和小家電成品的分撥中心，基本上用于周轉一些零碎的原材料和不成規模的成品，以及部分進(jìn)出口貨物。這些家電產(chǎn)品在各事業(yè)本部的生產(chǎn)線(xiàn)下線(xiàn)后，直接由外包的車(chē)隊從本部自設的裝卸口拉走，配送到各個(gè)銷(xiāo)售終端。原材料也是以各本部為中心進(jìn)行集散。諸如冰箱、微波爐設備等外用板材由貨車(chē)運進(jìn)來(lái)之后，并不在庫內停留，而是直接配送到各個(gè)事業(yè)本部的生產(chǎn)線(xiàn)上。強化這種“過(guò)站式”的物流操作，是海爾物流過(guò)去幾年的重點(diǎn)，而這也成為開(kāi)展直銷(xiāo)的基礎工作之一。海爾物流“即產(chǎn)即裝即送”的物流配送方式，已經(jīng)在所有產(chǎn)品線(xiàn)上實(shí)行。在42個(gè)基地和消費城市之間，組織16000輛可調配的運力，盡力實(shí)現每天10萬(wàn)臺以上的海爾產(chǎn)品被“不落地”地送到消費終端。幾年來(lái)，海爾通過(guò)上述一系列改革，使得海爾在取得市場(chǎng)訂單的同時(shí)迅速和供應商呼應，做到用及時(shí)配送的時(shí)間來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)多樣化的需求，最終消滅庫存。從物流到供應鏈，海爾為直銷(xiāo)做好了所有準備并逐步成為一個(gè)名副其實(shí)的供應鏈企業(yè)。
針對市場(chǎng)需求模式下集群供應鏈與需求量、需求波動(dòng)和需求彈性的密切關(guān)系，分析集群核心企業(yè)進(jìn)行供應鏈合作決策參與競爭的特點(diǎn)，建立概率風(fēng)險約束條件下基于的CoumotBayes Nash博弈模型，在此基礎上對模型進(jìn)行求解，然后具體分析說(shuō)明需求量、需求波動(dòng)和需求彈性對集群核心企業(yè)作出供應鏈戰略合作決策的影響。
海爾物流成功的原因 篇2
1、消滅中層，讓每個(gè)員工都可能當CEO
什么是人單合一雙贏(yíng)模式？張瑞敏在很多場(chǎng)合這樣解釋——人是員工，單是用戶(hù)，人單合一雙贏(yíng)就是員工給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現自身的價(jià)值。人單合一雙贏(yíng)模式席卷了海爾8萬(wàn)多名員工，他們變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，獨立運作，自負盈虧。
這就是海爾的消滅中層。以銷(xiāo)售層面為例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現在省和市沒(méi)有了，直接到縣一級，而且縣級團隊不能超過(guò)7個(gè)人，他們有決策權、分配權、用人權，完全是一個(gè)小微公司，一個(gè)縣的業(yè)務(wù)都由他們自主管理。而在海爾內部，原來(lái)的部門(mén)也改編了，名字換成經(jīng)營(yíng)體、利共體。海爾互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新應用經(jīng)營(yíng)體在2007年成立，收益與它支持的一級業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體掛鉤，因此它要盡可能地滿(mǎn)足一級經(jīng)營(yíng)體提出的各種要求，例如社區店經(jīng)營(yíng)體希望從線(xiàn)上引來(lái)更多的客流，產(chǎn)品型號經(jīng)營(yíng)體想要的產(chǎn)品使用調研數據，而且它還要搜集用戶(hù)在線(xiàn)上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區等反饋的產(chǎn)品、服務(wù)評價(jià)，并快速告知其他經(jīng)營(yíng)體。
“自主經(jīng)營(yíng)體的模式在海爾內部已經(jīng)生根�！北本┐髮W(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授胡泳多次深入調研海爾，他說(shuō)海爾很多傳統經(jīng)理人的職能已被改變，現在被叫做“體長(cháng)”、“網(wǎng)主”、“接口人”。
“倒三角最大的特點(diǎn)是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉動(dòng)。所以我們又從倒三角變成現在的網(wǎng)狀組織，完全扁平了�！睈�(ài)思考的張瑞敏在人單合一雙贏(yíng)模式中進(jìn)一步探索，他認為組織扁平化之后，不會(huì )再有這么多的領(lǐng)導，而是都在一個(gè)平臺上了。在新的網(wǎng)狀組織里，員工由市場(chǎng)驅動(dòng)價(jià)值，如果他們發(fā)現好的市場(chǎng)機會(huì )，就可以自行組建團隊，在公司內部招募成員，甚至可以從組織內部到組織外部，創(chuàng )辦一種在線(xiàn)的小微企業(yè)，如此一來(lái)，每一個(gè)員工都有可能當CEO。
2、海爾互聯(lián)網(wǎng)戰略的重心：緊抓用戶(hù)
事實(shí)上，海爾互聯(lián)網(wǎng)戰略的重心不是產(chǎn)品，而是用戶(hù)，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓一切價(jià)值都繞著(zhù)客戶(hù)轉，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉型的真諦，從產(chǎn)品導向到用戶(hù)導向。
現在，家電企業(yè)都在利用互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和大數據洞察用戶(hù)需求，打造企業(yè)的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品，應該落腳在產(chǎn)品、服務(wù)是否與用戶(hù)交互，有多少用戶(hù)信息量，“沒(méi)有用戶(hù)全流程最佳體驗的產(chǎn)品就不應該生產(chǎn)，沒(méi)有價(jià)值交互平臺的交易都不應該存在”。
去年，張瑞敏在海爾創(chuàng )業(yè)29周年紀念會(huì )上用三個(gè)“無(wú)”概括未來(lái)海爾轉型的目標：企業(yè)無(wú)邊界，企業(yè)不應該再是一個(gè)科層組織，而應該是一個(gè)平臺，是一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈；管理無(wú)領(lǐng)導，每個(gè)員工都能自主創(chuàng )業(yè)，成立小微公司；供應鏈無(wú)尺度，用戶(hù)從被動(dòng)的購買(mǎi)者顛覆為主動(dòng)的參與體驗者。前面是員工從執行者到創(chuàng )業(yè)者，后面是用戶(hù)從被動(dòng)的.購買(mǎi)者到主動(dòng)的參與體驗者。
對比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸著(zhù)石頭走出一條路來(lái)，盡管海爾的發(fā)展速度在業(yè)內慢下來(lái)，業(yè)績(jì)沉寂，但試想互聯(lián)網(wǎng)更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。
3、農村包圍城市的電商實(shí)驗
與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，傳統企業(yè)做電商有什么優(yōu)勢？海爾商城總經(jīng)理孫超認為，海爾打通了全產(chǎn)業(yè)鏈，可以為消費者提供整體家電解決方案，在新品首發(fā)、物流配送、售后服務(wù)、家電定制等環(huán)節擁有比較大的差異化競爭力。全產(chǎn)業(yè)鏈布局、大家電送裝一體化服務(wù)和全網(wǎng)滲透策略，是海爾電商線(xiàn)上圈地的重要手段。
尤其值得關(guān)注的，是海爾憑借國內數一數二的大家電物流裝配團隊以及成熟完善的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，快速向中小城市、農村市場(chǎng)滲透，似乎是要在這個(gè)龐大而少有競爭對手的市場(chǎng)上成為第二個(gè)京東。2013年的調查數據顯示，海爾商城的訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)有以下特征：高學(xué)歷，高收入，網(wǎng)購經(jīng)驗多，多數來(lái)自三、四線(xiàn)市場(chǎng)。孫超解釋說(shuō)，這與海爾的用戶(hù)特性有關(guān)，中國有2800多個(gè)縣，海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個(gè)縣，而農村市場(chǎng)是京東、亞馬遜等難以覆蓋的，所以海爾商城受到農村市場(chǎng)和三、四線(xiàn)城市用戶(hù)青睞，讓他們體驗網(wǎng)購的樂(lè )趣。此外，很多在大城市工作的白領(lǐng)，希望為老家的父母購置家電，只能選擇海爾商城。
海爾日日順物流總經(jīng)理王躍峰說(shuō)：別人都沒(méi)有做，對海爾來(lái)說(shuō)就是機會(huì )。別人解決不了，海爾有能力解決，這也是機會(huì )。全產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢，以及農村市場(chǎng)的“最后一公里”，也許是海爾逆襲京東、打開(kāi)農村電商市場(chǎng)的鑰匙。
4、全產(chǎn)業(yè)鏈布局：個(gè)性化定制C2B模式
“海爾集團的實(shí)網(wǎng)太強大了，每年1000多億元的銷(xiāo)售額，如果不轉型互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就會(huì )成為包袱，有被淘汰的風(fēng)險。但是如果采用了錯誤的電商策略，靠打價(jià)格戰做虛網(wǎng)，對海爾的實(shí)網(wǎng)同樣是一個(gè)災難�！焙栞喼悼偛�、海爾電器董事長(cháng)周云杰曾經(jīng)對媒體表達了海爾轉型電商的困惑。所謂的“實(shí)網(wǎng)”，是指海爾十多年來(lái)建立的營(yíng)銷(xiāo)體系，“虛網(wǎng)”則是指電子商務(wù)。要解決“實(shí)網(wǎng)”與“虛網(wǎng)”之間的矛盾，需要一條明晰的突破路徑，而不是傳統電商一味地打價(jià)格戰，價(jià)格戰對海爾這種實(shí)體企業(yè)巨頭來(lái)說(shuō)，是殺敵一萬(wàn)，自損八千。
什么是用戶(hù)強烈需求，對手很難做到，而海爾做起來(lái)有核心競爭優(yōu)勢？海爾最終選擇了個(gè)性化定制C2B模式，希望通過(guò)。
品牌創(chuàng )新，擺脫目前電商線(xiàn)上清倉、價(jià)格混亂的惡性競爭。目前，海爾商城個(gè)性化定制產(chǎn)品的銷(xiāo)售額已超過(guò)了30%。
孫超表示，雖然很多電商希望推動(dòng)個(gè)性化定制C2B模式，但大家電個(gè)性化定制并非易事，它既需要供應鏈在成本與訂單量之間巧妙地平衡，又依賴(lài)用戶(hù)消費習慣的路徑養成。這就需要電商企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)聚合消費者分散的需求，優(yōu)化供應鏈，精準鎖定消費者，提前備貨，消除庫存，更為有效地管理上下游供應鏈。
海爾商城相關(guān)負責人表示，大家電個(gè)性化定制是未來(lái)趨勢，與以往“蒙眼式設計，賭博式生產(chǎn)，壓貨于渠道”的低效率產(chǎn)銷(xiāo)模式相比，預售定制模式在庫存和價(jià)格上更有競爭力，消費者也因此能夠獲得比線(xiàn)下同類(lèi)產(chǎn)品更高的性?xún)r(jià)比和附加值。
5、大家電配送網(wǎng)絡(luò )：無(wú)縫覆蓋中國2886個(gè)區縣
除了全產(chǎn)業(yè)鏈布局帶來(lái)的定制化C2B，海爾電商還有什么優(yōu)勢是京東等電商不可比擬的？那就是海爾的物流配送。
目前，從中國的消費市場(chǎng)趨勢看，消費增長(cháng)潛力最大的是三、四線(xiàn)城市和農村地區，而這些地區電商仍處于起步階段。因此，多年來(lái)海爾在三、四線(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)行物流布局，使其有可能釋放這些市場(chǎng)的消費潛力。
海爾提供的數據顯示，目前海爾電商依托日日順物流，能夠無(wú)縫覆蓋中國2886個(gè)區縣，支持鄉鎮村送貨上門(mén)；其中，1200個(gè)區縣可以貨到付款，1500多個(gè)區縣可以24小時(shí)送達。更為關(guān)鍵的是，海爾的大家電配送都是送裝一體、免運費。相比其他電商，目前海爾是全國配送覆蓋范圍最廣、貨到付款覆蓋范圍最廣的電商�！皬木W(wǎng)絡(luò )覆蓋的深度和廣度來(lái)說(shuō)，海爾的優(yōu)勢明顯，這是其他企業(yè)無(wú)法復制的�！比杖枕樜锪髫撠熑吮硎�。這正是馬云果斷投資海爾日日順的原因。
2013年12月，阿里與海爾簽約結成戰略合作伙伴，阿里以28。22億港幣投資海爾電器，獲得日日順物流9。9%的股權。通過(guò)入股日日順，阿里有望打破大件物流和三、四線(xiàn)市場(chǎng)物流的瓶頸。海爾有約26000個(gè)鄉鎮專(zhuān)賣(mài)店，19萬(wàn)個(gè)村級聯(lián)絡(luò )站，這種特殊的物流資源，是任何一家電商都不具有的。
從發(fā)展規劃看，3年后日日順來(lái)自第三方的物流業(yè)務(wù)比例將達到50%。而缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的海爾，則可以與阿里合作，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )化改革，由阿里為其提供互聯(lián)網(wǎng)資源、技術(shù)支持，利用互聯(lián)網(wǎng)手段對物流體系進(jìn)行改造。
在基本上是空白的農村網(wǎng)購市場(chǎng)，卻有7億人口的消費能力，之所以發(fā)展滯后，無(wú)非是物流與本地化服務(wù)缺失。擁有物流先發(fā)優(yōu)勢的海爾電商未來(lái)或許是農村市場(chǎng)的潛在贏(yíng)家。2013年海爾的統計數據也許驗證了這一點(diǎn)：目前，海爾商城的大多數訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)來(lái)自三、四線(xiàn)市場(chǎng)。
6、終端體驗：送貨、安裝和調試一站式服務(wù)
除了個(gè)性化需求、便捷而發(fā)達的物流，還有什么是網(wǎng)購用戶(hù)，特別是農村用戶(hù)急需而電商難以提供的呢？
孫超認為，是“裝”�！氨�、空調、洗衣機等大家電體積大，對安裝服務(wù)的要求比較高。目前大多數電商通過(guò)第三方物流公司配送，大家電網(wǎng)購普遍存在送裝分離問(wèn)題，“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝后沒(méi)人管”成為制約大家電銷(xiāo)售電商化的瓶頸。
目前京東占據了大家電網(wǎng)購市場(chǎng)60%以上的份額，但京東的自建物流主要覆蓋大城市，對農村市場(chǎng)心有余而力不足。并且，京東大家電是“管送不管裝”。
作為中國為數不多有能力在農村市場(chǎng)做大家電網(wǎng)購的企業(yè)，這給了海爾一個(gè)破局的機會(huì )。在大家電裝配問(wèn)題上，顯示出掌控全產(chǎn)業(yè)鏈的海爾轉型電商的優(yōu)勢。擁有扎根社區的物流團隊，海爾商城的服務(wù)人員可以進(jìn)村入戶(hù)、上樓入戶(hù)，為消費者特別是農村用戶(hù)提供配送、安裝一站式服務(wù)，送貨、安裝和調試同時(shí)完成，省去消費者安裝大家電重復預約服務(wù)的煩惱，提升消費者的購物體驗。
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