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企業(yè)環(huán)境與項目管理的關(guān)系
作為中國軟件產(chǎn)業(yè)最大規模前100的企業(yè)之一，中科軟科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中科軟)十幾年來(lái)一直活躍在中國行業(yè)信息化建設的前列，踏實(shí)穩健的企業(yè)作風(fēng)對其項目管理有著(zhù)明顯的影響。
“永續服務(wù)”貫徹始終
據了解，中科軟是一家集行業(yè)解決方案設計、自主產(chǎn)品研發(fā)、大型行業(yè)應用軟件開(kāi)發(fā)、系統集成與服務(wù)、技術(shù)支持和培訓于一體的服務(wù)型公司，他們追求的是為客戶(hù)提供永續服務(wù)。“談項目管理，不如談泛項目管理，即市場(chǎng)、銷(xiāo)售、人員穩定性等PMBOK(項目管理知識體系)中涉及較少的內容。”中科軟科技股份有限公司應用集成一部總經(jīng)理楊立開(kāi)門(mén)見(jiàn)山道。
什么是“泛”項目管理?筆者理解楊立口中的泛項目管理是指項目管理的外延，也就是圍繞項目或能影響項目成敗的任何內外部環(huán)境因素，如公司經(jīng)營(yíng)體制、管理模式、企業(yè)文化、組織結構、人員狀況等。
盡管項目是為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作，其特征是“一次性”。但楊立追求的可不是“狗熊掰棒子”，他的愿望是客戶(hù)能夠持續選擇自己，這些企業(yè)思想要求中科軟在擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，也擁有核心業(yè)務(wù)。
據介紹，中科軟“保險核心業(yè)務(wù)處理系統" 一直在國內保險行業(yè)的信息化建設中居于領(lǐng)先地位，公司目前大約有6000多人，其中3000多人共20多個(gè)事業(yè)部都在做保險信息化業(yè)務(wù)。當問(wèn)及這種情況是否造成內部競爭時(shí)，楊立肯定道，“這是一定的，互相有競爭。比如服務(wù)了5、6年，客戶(hù)對你感到厭煩了，你拿不出更新的東西，那就優(yōu)勝劣汰。我們的事業(yè)部也有被合并或者撤銷(xiāo)的時(shí)候，公司希望在內部也通過(guò)市場(chǎng)化競爭提高為客戶(hù)服務(wù)的能力，從而更大限度地提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。”
橫向統一 縱向寬松
中科軟對事業(yè)部的管理模式是統一的，經(jīng)營(yíng)體制上是基于“阿米巴”模式的事業(yè)部獨立核算和經(jīng)營(yíng)，公司通過(guò)制定規則和綜合績(jì)效標準以“助推”的方法進(jìn)行管理。楊立認為，只有這樣的體制，才會(huì )出現永續服務(wù)的理念和思想。而在筆者看來(lái)，這與客戶(hù)導向的項目管理文化是一致的。
事業(yè)部上面是事業(yè)部群，主要是為各個(gè)事業(yè)部“撮合”并進(jìn)行一些統籌服務(wù)。比如，事業(yè)部群層級設有PMO，對重要項目進(jìn)行集中管控，也為各個(gè)事業(yè)部推送包括項目管理、領(lǐng)域知識在內的知識服務(wù);各個(gè)事業(yè)部的老總經(jīng)常在一起活動(dòng)，互相支持，是一個(gè)以專(zhuān)業(yè)聚合的組織，業(yè)務(wù)方向相近，技術(shù)類(lèi)似，資源共享。這樣，使得事業(yè)部老總可以在更廣的范圍內了解資源，需要時(shí)便可借用。
各個(gè)事業(yè)部對項目經(jīng)理的管理方式不一定完全一樣。但是，在楊立負責的事業(yè)部，項目管理卻是和公司管理相一致的，即在一定規則下的“放權”和“信任”。他管轄的事業(yè)部有70多人，5到6位項目經(jīng)理，內部不以功能向下繼續劃分小部門(mén)，而是按照項目來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，這是一種典型的項目型組織。
在這種項目型的管理組織中(如圖1所示)，項目經(jīng)理在滿(mǎn)足橫向管理規則的前提下?lián)碛凶畲蟮臋嗬�，比如項目�?jīng)理掌握合同額，除了交通費和餐補公司有統一規定，項目組其他的費用只要在額度內，可以由項目經(jīng)理自由支配。
作為領(lǐng)導，楊立對項目經(jīng)理和項目團隊的管理相當寬松，有了問(wèn)題會(huì )和項目經(jīng)理坐下來(lái)一起分析原因;在資源配備上也不會(huì )吝嗇，既可以?xún)炔空{動(dòng)資源，也可以去外部招人�？梢耘鋫銺A(質(zhì)量工程師)和測試人員等，但不會(huì )強制要求。相對寬松的項目管理，對于人員穩定性乃至項目的正常運行都有明顯好處，而前提是要認同企業(yè)價(jià)值。
中科軟在IT行業(yè)穩健發(fā)展了17年，2006年就通過(guò)了CMMI(軟件能力成熟度模型集成)五級的評估，項目管理制度比較完善，會(huì )要求大多數軟件項目做到“五統一”，即詞根表，可操作管理文件，藍圖數據結構，功能塊接口標準和系統體系結構，這五個(gè)方面都要經(jīng)過(guò)橫向的評審;基于CMMI過(guò)程域的關(guān)鍵控制點(diǎn)也會(huì )得到各個(gè)層級的控制，如常規的項目周報必不可少，正如楊立所說(shuō)，他不一定每個(gè)周報都看，但是項目經(jīng)理不發(fā)周報，他就會(huì )去詢(xún)問(wèn)。橫向上QA也會(huì )提供項目信息，公司每?jì)芍艹鲆黄?ldquo;項目簡(jiǎn)報”。
以人為本的企業(yè)文化
相比起行業(yè)內經(jīng)常頂著(zhù)巨大壓力的項目組，中科軟的項目實(shí)施相對輕松些，從楊立身上就可看出那種從容。楊立認為歸根到底是理念的問(wèn)題，他們也曾經(jīng)歷過(guò)“天天挨罵，到處救火”的階段，但過(guò)去之后，他們有了自己深入的思考。
與很多公司著(zhù)眼于改善管理、規范過(guò)程相比，中科軟更看重在人身上下功夫，楊立的觀(guān)點(diǎn)是讓員工的能力、水平和工作態(tài)度提高1%，比領(lǐng)導提高10%都管用。因此，公司專(zhuān)門(mén)對人才進(jìn)行研究，一個(gè)項目組，有的經(jīng)驗豐富，有的剛工作2～3年，有情緒、能力的缺失，作為領(lǐng)導，要體貼和理解他們。
當然人性化管理有個(gè)前提，就是對員工素質(zhì)有較高要求。這一點(diǎn)，楊立解釋道，中科軟從源頭做起，招聘員工的時(shí)侯，就會(huì )特別關(guān)注是否踏實(shí)，是否有擔當，是否主動(dòng)。一句話(huà)，中科軟的領(lǐng)導力圖為員工營(yíng)造一個(gè)和諧的企業(yè)環(huán)境。
留有余地的風(fēng)格
筆者感到，中科軟的風(fēng)格中有處處留有余地的特點(diǎn)，這也是其能夠比較從容實(shí)施項目的關(guān)鍵要素。據楊立介紹，中科軟的創(chuàng )始人便是如此，低調、務(wù)實(shí)、不急功近利，業(yè)績(jì)不追求高增長(cháng)，會(huì )給自己留有余地。這樣的文化傳承到楊立這里，就是對資源的把握比較好，有意識去儲備一些資源，不會(huì )一下子全用出去。楊立目前手上掌握事業(yè)部的高端資源，比如撰寫(xiě)文案能力強的售前顧問(wèn)等。事業(yè)部群的機制也讓他比較了解其他事業(yè)部的資源情況，有需要的時(shí)候可以去借，總是要做到心中有數。管理并無(wú)定式，高調沖鋒，不給自己留后路，重壓之下激發(fā)人的最大潛能，可以實(shí)現高增長(cháng);低調前進(jìn)，凡事留有余地，考慮周全，一樣可以成功。
可能的瓶頸和改進(jìn)機會(huì )
PMBOK指出，“事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產(chǎn)生積極或消極影響”。中科軟的企業(yè)環(huán)境提高了項目管理的靈活性，對項目結果產(chǎn)生了一定的積極影響，正如楊立所說(shuō)，客戶(hù)選擇中科軟的持續服務(wù)，很大程度是因為中科軟的人有較高職業(yè)素質(zhì)，提出的解決方案也比較適合中國的國情和客戶(hù)現狀，但漸漸客戶(hù)也會(huì )反應項目組創(chuàng )新性不夠。
在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境快速變換的時(shí)代，客戶(hù)的要求也在不斷提高。楊立認為下一步需要提高人員層次，要有前瞻性，比如原先講標，只會(huì )介紹系統功能，現在則要講行業(yè)發(fā)展趨勢和系統的未來(lái)規劃。因此，工作重點(diǎn)也逐漸從原先處理具體事務(wù)，到現在提煉總結經(jīng)驗，準備開(kāi)發(fā)領(lǐng)域軟件設計、時(shí)間管理、溝通管理等課程以培訓員工。
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