激勵員工努力工作的方法

　　要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來(lái)。這是每個(gè)管理者都 必須面對的問(wèn)題。但是，在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反，怎樣才能有效的激勵員工？下面是小編整理的激勵員工努力工作的方法。歡迎參考閱讀!

　　第一招：工作上“共同進(jìn)退”，互通情報

　　經(jīng)濟危機帶來(lái)一片惶恐，日常工作中怎樣才能激勵員工？作為某500強部門(mén)主管的Amy最近一直在思考這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)會(huì )動(dòng)員積極性的措施已經(jīng)做過(guò)了，給員工加油關(guān)懷更成了“必修課”，但是手下很多員工還是工作不在狀態(tài)。其實(shí)工作本身就是最好的興 奮劑，與其讓員工揣測公司發(fā)展前景，不如讓員工把心思放在工作上。

　　在經(jīng)濟危機的背景下，主管應該在工作中與員工“共同進(jìn)退”，給員工提供更多工作中需要的信息和內容，協(xié)助他們完成工作。這些信息和內容，可以是關(guān)于公司的整體目標、部門(mén)的未來(lái)發(fā)展計劃，以及員工必須著(zhù)重解決的問(wèn)題……和員工坦誠交流這些信息，才能讓他們感受到自己也是參與經(jīng)營(yíng)決策的一分子，對公司的經(jīng)營(yíng)策略更加了解，從而有效、明確、積極地完成工作任務(wù)。主管不僅要在制定工作任務(wù)的時(shí)候提供信息給員工，更要在工作的過(guò)程中，持續地和員工“互通情報”，及時(shí)反饋員工提出的意見(jiàn)。員工的意見(jiàn)，能幫主管制定出更好的工作目標！

　　第二招：“傾聽(tīng)”員工意見(jiàn)，共同參與決策

　　傾聽(tīng)和講話(huà)一樣具有說(shuō)服力。很多主管在工作中，都維護著(zhù)自己的權威性，聽(tīng)取員工意見(jiàn)的時(shí)候不多，殊不知，傾聽(tīng)能給工作帶來(lái)更多好處。在某民企任職的主管Qiqi風(fēng)格就比較嚴肅，部門(mén)開(kāi)會(huì )的時(shí)候大多都是自己在布置任務(wù)，員工埋頭苦記。在危機下，員工的心理承受能力更脆弱，特別在部門(mén)走了兩個(gè)人的情況下，氣氛更加凝重，任務(wù)布置下去也收不到好的結果，Qiqi為此很煩惱。

　　Qiqi這樣的主管應該多多傾聽(tīng)員工的想法，并讓員工共同參與制定工作決策，毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。當主管與員工建立了坦誠交流、雙向信息共享的機制時(shí)，這種共同參與決策所衍生的激勵效果，將會(huì )更為顯著(zhù)。

　　第三招：尊重員工的建議，締造“交流”橋梁

　　員工的建議重要嗎？很多主管都會(huì )覺(jué)得重要，但很多時(shí)候，員工的建議主管都沒(méi)法聽(tīng)到。某企業(yè)職員小勇說(shuō)：“我們員工是工作在第一線(xiàn)的，很多問(wèn)題我們都會(huì )最先發(fā)現，但是很難反映給主管�！币虼�，成功的主管只有想方設法將員工的心里話(huà)掏出來(lái)，才能使部門(mén)的管理做到有的放矢，才能避免因主觀(guān)武斷而導致的決策失誤。主管鼓勵員工暢所欲言的方法很多，比如開(kāi)員工熱線(xiàn)、設立意見(jiàn)箱、進(jìn)行小組討論、部門(mén)聚餐等方式。但是，主管無(wú)論選擇哪種方式，都必須讓員工能夠借助這些暢通的意見(jiàn)渠道，提出他們的問(wèn)題與建議，或是能及時(shí)獲得有效的回復。

　　第四招：做一個(gè)“投員工所好”的主管

　　“一千個(gè)人心中有一千個(gè)哈姆萊特”，同一份工作，不同的員工，也有不同的動(dòng)機和目標。作為團隊核心的主管，必須針對部門(mén)內員工的不同特點(diǎn)“投其所好”，尋求能夠刺激他們的動(dòng)力。

　　每個(gè)人內心需要被激勵的動(dòng)機各不相同，因此，獎勵杰出工作表現的方法，也應因人而異。作為某知名外企銷(xiāo)售主管的Leo深有體會(huì )：“對于我手下的員工，按照他們的需求我給予不同的獎勵，對于那些做事扎實(shí)，默默為客戶(hù)服務(wù)的員工，多給予公開(kāi)表?yè)P，提高他的成就感；對于那些銳意進(jìn)取，勇于開(kāi)拓新項目的員工，我則給予更多的賞識，從精神上激勵；對于那些人脈關(guān)系廣泛，業(yè)績(jì)優(yōu)秀的核心骨干，我則給他們良好的工作條件和有挑戰性的工作內容�！盠eo坦言，即使現在金融危機了，自己團隊的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)依然在公司里名列前茅。

　　第五招：興趣為師，給員工更多工作機會(huì )

　　興趣是最好的老師，員工都有自己偏愛(ài)的工作內容，主管讓員工有更多的機會(huì )執行自己喜歡的工作內容，也是激勵員工的一種有效方式。比如某個(gè)業(yè)務(wù)員喜歡拜訪(fǎng)潛在的大客戶(hù)，不妨讓他接手與大客戶(hù)相關(guān)的工作項目。

　　工作上的新挑戰，會(huì )讓員工激發(fā)出更多的潛能。如果員工本身就對工作內容很有興趣，再加上工作內容所帶來(lái)的挑戰性，員工做起來(lái)就會(huì )很著(zhù)迷，發(fā)揮出更多的潛力。主管Ada很驚嘆這種激勵帶來(lái)的作用，她把部門(mén)內的任務(wù)分門(mén)別類(lèi)分派給了感興趣的員工，并提高工作內容的挑戰性，“本以為他們會(huì )完不成任務(wù)，心里還有些緊張。沒(méi)想到在經(jīng)濟危機的情況下，員工業(yè)績(jì)完成得非常好！”Ada的言語(yǔ)中充滿(mǎn)驚喜。

　　第六招：“贊賞”，是最好的激勵

　　人人都渴望掌聲與贊美，哪怕只是一句簡(jiǎn)單的贊語(yǔ)，都會(huì )給人帶來(lái)無(wú)比的溫馨與振奮。有位名人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人都是活在掌聲中的。當下屬被上司肯定、受到嘉獎的時(shí)候，他才會(huì )更加賣(mài)力地工作�！奔热毁澝滥軌蚴箚T工對自己更加自信、對工作更加熱愛(ài)、能夠鼓勵員工提高工作的效率。作為主管，對于這種不需要成本激勵而效果明顯的“武器”，特別是在經(jīng)濟危機的環(huán)境下，為什么不經(jīng)常使用呢？

　　給員工的贊美也要及時(shí)而有效，當員工工作表現很出色，主管應該立即給予稱(chēng)贊，讓員工感受到自己受到上司的贊賞和認可。除了口頭贊賞，主管還可以使用不同的方式來(lái)稱(chēng)贊員工，比如書(shū)面贊美，讓員工持久的感受到贊美的喜悅與激勵；對員工一對一的贊賞可以提升員工的工作情緒；公開(kāi)的表?yè)P可以加速激發(fā)員工對成功的渴求；甚至可以采用團隊開(kāi)個(gè)小型慶祝會(huì )的方式，鼓舞團隊的士氣。

　　第七招：從小事做起，了解員工的需要

　　每個(gè)員工都會(huì )有不同的需求，主管想要激勵員工，就要深入的了解員工的需要，并盡可能的設法予以滿(mǎn)足，提高員工的積極性。在經(jīng)濟危機的環(huán)境下，滿(mǎn)足員工要從小事做起，從細節的地方做起。在上市企業(yè)工作的主管Ava就做的很好，“危機來(lái)了，大家身心壓力都很大。部門(mén)里年輕人多，我就經(jīng)常組織一些他們喜歡的活動(dòng)，放松心情；對于身體不好的同事，給他們安排彈性的工作時(shí)間，以便調理身體�！爆F在A(yíng)va的部門(mén)氣氛很好，工作雖累，但大家團結一致，業(yè)績(jì)也做得有聲有色。

　　第八招：能者多得，給核心員工加薪

　　“激勵員工不用錢(qián)”成為經(jīng)濟危機下的流行語(yǔ)，不過(guò)物質(zhì)激勵仍然是激勵員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵效果。但是在眾多公司大幅降低開(kāi)支的情況下，主管對用加薪激勵員工的做法顯得更加謹慎。

　　經(jīng)濟危機不代表不加薪，只是加薪的要求更高，關(guān)鍵看員工能為公司帶來(lái)多少價(jià)值。對于為公司創(chuàng )造出高利潤、開(kāi)發(fā)出贏(yíng)利新項目的核心人才，通過(guò)加薪激勵是必不可少的。

　　第九招：讓“業(yè)績(jì)”為員工的晉升說(shuō)話(huà)

　　目前，按照“資歷”提拔員工的公司多不勝數，身為國企市場(chǎng)部主管的Lina感受頗深，“國企里面的晉升，多數看的還是資歷，跟員工的業(yè)績(jì)關(guān)系不大，員工的積極性自然也不高�！辈贿^(guò)經(jīng)濟危機對國企帶來(lái)的不利影響，也讓Lina很心急�？俊百Y歷”提拔員工并不能鼓勵員工創(chuàng )造業(yè)績(jì)，并且會(huì )讓員工產(chǎn)生怠惰。相反的，當主管用“業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)”，按業(yè)績(jì)提拔績(jì)效優(yōu)異的員工時(shí)，反而較能達到鼓舞員工追求卓越表現的目的。

　　拓展內容

　　激勵員工的有效方法

　　把你的想法變成他們的

　　人們都討厭被告訴要做什么。別告訴他們你想要做什么，用一種提問(wèn)的方式，讓他們感覺(jué)像是他們提出的想法。把“我想你這么做�！鞭D變成“你認為用這樣的方式做好嗎?”

　　從不批評或更正

　　沒(méi)有一個(gè)人愿意聽(tīng)見(jiàn)他們做錯了。試一個(gè)間接的方法讓人們改善，從他們的錯誤中學(xué)習，并且改正他們。問(wèn)，“這是解決這個(gè)問(wèn)題最好的方法嗎?為什么不是?有什么想法你能做什么改變?”然后你們來(lái)談話(huà)，討論解決方案，而不是指手畫(huà)腳。

　　讓每個(gè)人成為領(lǐng)導

　　強調你的優(yōu)秀員工的力量，讓他們知道因為他們的優(yōu)秀，你愿意他們成為別人的榜樣。你會(huì )設置一個(gè)更高的工作壓力，他們也會(huì )被激勵活出一個(gè)領(lǐng)導者的樣子。

　　不吝贊揚

　　每個(gè)人都希望得到贊揚，而且這也是最容易實(shí)現的事情。記住，從CEO發(fā)出的表?yè)P所產(chǎn)生的激勵作用，會(huì )遠遠超過(guò)你的想象。因此，要盡可能對你團隊成員取得的每個(gè)成就表示贊揚。以前，你可能習慣于對員工進(jìn)行一對一的贊揚，現在試著(zhù)在別人面前表?yè)P他們。

　　擺脫管理者

　　項目沒(méi)有項目管理者?這對嗎?Ilya Pozin建議嘗試一下。不要項目的領(lǐng)導或者監督，授權你的職員與團隊一起工作，然后彼此相互匯報，這會(huì )創(chuàng )造奇跡。想想看，比讓你的監督失望更糟的是什么?是讓你的員工失望。

　　讓你的人一起像一個(gè)團隊一樣工作，同事之間在同一水平上，經(jīng)常能創(chuàng )造更好的項目速度。他們會(huì )來(lái)的更早，工作的更晚，奉獻更多精力去解決問(wèn)題。

　　一周一次帶一個(gè)員工一起午餐

　　給他們一個(gè)驚喜，不要宣布你正在設立一個(gè)新的政策。直接走近你的一個(gè)員工，邀請他和你一起吃午飯。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，提醒他你在關(guān)注，并且感謝他所作的工作。

　　提供贊譽(yù)和小的獎勵

　　這兩件事有多種表現形式：在公司會(huì )議上，對某人的成就大聲表達。組織競賽，或者內部游戲，追蹤結果，并顯示在公司每個(gè)人都能看到的白板上。不是傾家蕩產(chǎn)的有形獎勵也是有效的�？梢試L試吃飯、戰利品、SPA服務(wù)或者獎牌。

　　舉辦公司聚會(huì )

　　當大家已經(jīng)工作一段時(shí)間，舉辦一次聚會(huì )。舉辦公司野餐，組織生日聚會(huì )、舉辦快樂(lè )一小時(shí)，不要只等到節假日才舉辦聚會(huì )。一年中不斷舉辦聚會(huì )，提醒員工們，你和他們在一起。

　　分享榮譽(yù)和痛苦

　　當你的企業(yè)做的好時(shí)，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時(shí)刻。當人們幫助公司成功的時(shí)候，離開(kāi)你習慣的方式，顯示你的企業(yè)要走多遠。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現，你的團隊值得了解企業(yè)處于什么位置。保持誠實(shí)并且透明。

　　激勵員工需要真實(shí)地關(guān)心員工，讓他們感受到領(lǐng)導的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。

　　激勵員工的方法

　　1、薪資法

　　只要表現優(yōu)異就能獲得薪資。

　　彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無(wú)論薪資多么重要，除非它與工作表現發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。

　　2、升遷法

　　當升遷入選足以勝任新職時(shí)，他才會(huì )將升遷視為一種報酬。

　　在一個(gè)聘請了各類(lèi)專(zhuān)家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來(lái)，各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會(huì )有為勵杰出的研究員或技術(shù)專(zhuān)家，而將他們升為無(wú)法適任的管理級人員的情形發(fā)生。傳統的升遷制度缺乏一個(gè)有效報酬制度應有的彈性。在一個(gè)健全而有效率的勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時(shí)間內兌現，才能發(fā)揮應有的功效。但是，能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。

　　3、地位法

　　有系統地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。

　　使各層級員工的工作能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調。

　　4、效率法

　　鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。

　　如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經(jīng)理無(wú)從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機。

　　5、依表現優(yōu)劣，賞罰分明。

　　如果報酬與表現休戚相關(guān)，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無(wú)之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工

　　為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實(shí)一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動(dòng)機，也無(wú)法強化員工的貢獻。

　　對表現好的員工提供報酬勵，對最差的員工只有基本報酬。

　　6、利潤法

　　讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個(gè)員工都有機會(huì )成為企業(yè)的“主人”。

　　7、保證福利

　　福利應該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。

　　借著(zhù)額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優(yōu)異時(shí)的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個(gè)體系內各個(gè)階層的工作。

　　8、美食鋪

　　讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。

　　“彼得美食鋪”，或稱(chēng)為“自助餐式報酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場(chǎng)觀(guān)”(SupermarketConcept)，它是通過(guò)員工自己的選擇，達到報酬個(gè)人化的理想。員工可以在個(gè)人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個(gè)人的工作潛能。

　　9、目標法

　　若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。

　　明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀(guān)標準。

　　10、參與法

　　鼓勵團體表現。

　　對許多人而言，最強烈的工作動(dòng)機來(lái)自工作自身的挑戰性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會(huì )。

　　有時(shí)候，不能拿著(zhù)一名員工的表現來(lái)決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作。

　　11、授權法

　　為有能者提供發(fā)揮創(chuàng )意的機會(huì )。

　　許多能力很強的人之所以會(huì )強烈的挫折感，皆肇因于無(wú)法和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門(mén)，那么就可以化挫折感為滿(mǎn)足感了。這種管理風(fēng)格著(zhù)重于實(shí)際的目標，而非的過(guò)程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發(fā)揮個(gè)人創(chuàng )意的時(shí)，工作成效必定直線(xiàn)上升。這樣一來(lái)，員工不僅能滿(mǎn)足實(shí)現的需求，也能使他們覺(jué)得自己受到重視與尊重。

　　12、贊美法

　　傳達你對員工杰出表現的贊賞。

　　贊美與認可的來(lái)源，關(guān)系著(zhù)我們對贊美與認可的評價(jià)。當一個(gè)你不信任的人贊美你時(shí)，你很可能會(huì )懷疑他是否另有。領(lǐng)導必須用真誠而善意的贊美來(lái)與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。

　　13、聲望法

　　和各階層的優(yōu)秀員工溝通。

　　在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準和自己的直屬溝通。

　　跳脫傳統的管理方法，每個(gè)層級將能提供更多的升遷機會(huì )，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個(gè)制度可以激勵各層級能力最強的，并使其愿意留在原職，繼續發(fā)揮其才能。如果他被調升到另一個(gè)較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無(wú)法躋身該層級的頂尖。

　　在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會(huì )和每一層級內最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個(gè)層級的聲望，也能為高層決策人士提供來(lái)自所有層級最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。

　　14、趨近法

　　通過(guò)強化的手段，不斷使一個(gè)人趨近理想的目標，可以一個(gè)人的行為。

　　因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會(huì )在未來(lái)重現。由于人類(lèi)大部分的行為在重復時(shí)不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來(lái)塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個(gè)人的創(chuàng )新行為予以合理的評價(jià)甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。

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