員工激勵模式的方法與建議

　　針對目前公司激勵機制存在的問(wèn)題，充分考慮核心員工的有效激勵因素，按照建立激勵機制需要遵循的原則，建立起一套多層次、多方位、多角度的滿(mǎn)足不同核心員工需求的激勵機制。

　　一、員工的激勵形式

　　1.目標激勵。實(shí)施目標激勵，首先公司應將自己的長(cháng)遠目標、中期目標和近期目標進(jìn)行宣傳，使員工更加了解戰略目標，了解自己在目標的實(shí)現過(guò)程中應起到的作用。在實(shí)踐中，可以實(shí)行公司的經(jīng)營(yíng)戰略目標和高級策略目標由高級管理者制訂，中級目標由中層管理者制訂。其次，應注意把組織目標和個(gè)人目標結合起來(lái)，宣傳兩者的一致性，使員工了解到只有在完成公司目標的過(guò)程中，才能實(shí)現個(gè)人的目標，將個(gè)人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善與公司事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。這樣，員工就會(huì )對公司產(chǎn)生強烈的感情和責任心，平時(shí)用不著(zhù)別人監督就能自覺(jué)地把工作搞好，就能自覺(jué)地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。再次，應讓員工感受公司發(fā)展帶來(lái)的利益享受，對于工作業(yè)績(jì)突出的員工給予表?yè)P、晉升、甚至額外的度假享受。讓所有人把自己的利益和公司的利益貫穿起來(lái)，同時(shí)對于其他沒(méi)有享受到獎勵的人，會(huì )努力為獲得獎勵而努力工作，這樣在整個(gè)公司就可以形成一種積極向上的風(fēng)氣。同時(shí)，把自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，通過(guò)制定目標、分解目標、目標實(shí)施、檢驗評價(jià)、信息反饋及處理等階段進(jìn)行不斷的循環(huán)改善，使員工都能?chē)�繞公司的目標做貢獻，產(chǎn)生出工作的成就感。

　　2.物質(zhì)激勵。管子說(shuō)：“倉廩實(shí)而知禮節，衣食足而知榮辱。”工資過(guò)低，員工“食無(wú)魚(yú)”、“出無(wú)車(chē)”、“無(wú)以為家”，只能彈劍高歌“長(cháng)鋏歸來(lái)乎”，公司又如何能留住人才?尤其是中層管理員工，其社會(huì )地位較高，有一定的實(shí)踐經(jīng)驗，在他們的內心深處認為工作報酬是個(gè)人價(jià)值的重要體現。所以，要通過(guò)滿(mǎn)足個(gè)人利益的需求來(lái)激發(fā)人們的積極性與創(chuàng )造性。物質(zhì)激勵很大部分取決于薪酬設計，包括：基本工資+績(jì)效工資+津貼+資金+股票期權，按崗位價(jià)值取酬，按勞分配，多勞多得的原則。薪酬設計要注重五性：外部競爭性、內部公平性、支付經(jīng)濟性、對員工激勵性和對社會(huì )合法性。薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門(mén)科學(xué)，同時(shí)也是一門(mén)藝術(shù)。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，這是因為組織的內外部環(huán)境會(huì )以一種不可預見(jiàn)的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時(shí)進(jìn)行監控和調整。

　　3.任務(wù)激勵。所謂任務(wù)式激勵，是指單位針對一時(shí)的具體任務(wù)和工作要求或目標而進(jìn)行的激勵。前段時(shí)間，我到一家企業(yè)做調查，發(fā)現這家企業(yè)設有名目繁多的獎勵或提成，有質(zhì)量獎、銷(xiāo)售提成、新產(chǎn)品促銷(xiāo)提成、工藝改進(jìn)獎、費用節約獎，還有環(huán)境衛生獎、管理建議獎，等等。我算了算，這家企業(yè)的激勵方式多達30多種。同樣，我發(fā)現一所大學(xué)為了調動(dòng)教師多方面的積極性，也設立了多達十多個(gè)激勵名目，如發(fā)表論文獎、出版著(zhù)作獎、項目經(jīng)費配套、教學(xué)課時(shí)津貼、開(kāi)設新課獎、用外語(yǔ)授課津貼和公共事務(wù)津貼等。從上面那家企業(yè)和那所學(xué)樣的激勵目的和方式看，它們實(shí)行的都是任務(wù)式激勵。個(gè)人肩負起與其才能相適應的重任，由社會(huì )提供個(gè)人獲得成就和發(fā)展的機會(huì )，激發(fā)其獻身精神，滿(mǎn)足其事業(yè)心與成就感。

　　4.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè )部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂(lè )部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì )。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè )部”會(huì )員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。榮譽(yù)激勵在一些企業(yè)已得到運用，例如聯(lián)想集團每年年終會(huì )給所有人員家屬發(fā)去一封慰問(wèn)信，一方面肯定員工為企業(yè)做出的貢獻，另一方面也感謝他的家人所做出的支持。如果借鑒企業(yè)的這些好的經(jīng)驗，公司所凝聚的不是一個(gè)人，而是一個(gè)家庭，員工的忠誠度也大幅度提高。對于員工不要吝嗇一些頭銜和名號，因為這可以換來(lái)員工的認可感從而激勵起員工的干勁。對于那些獲得榮譽(yù)的員工，公司要通過(guò)會(huì )議、文件、喜報、橫幅以及網(wǎng)絡(luò )等宣傳媒體大張旗鼓地進(jìn)行表?yè)P，以鼓勵先進(jìn)、弘揚正氣，在公司內部形成一種奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛。

　　5.信任激勵。同事之間，特別是上下級之間相互信任是一種巨大的精神力量，這種力量不僅可以使人們結成一個(gè)堅強的戰斗集體，而且能激發(fā)出每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性。有一副調侃人事制度的對聯(lián)是這樣寫(xiě)的：“說(shuō)你行，你就行，不行也行;說(shuō)不行，就不行，行也不行。”如果把它看成一副哲理性的對聯(lián)又何嘗不是呢?“說(shuō)你行，你就行”，這就給了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作過(guò)程中，即使有了錯誤，也會(huì )理解，失敗是成功之母嘛。“說(shuō)不行，就不行”，這就人為的給人下了一個(gè)定論，把人給封殺了�，F實(shí)生活中這種成就人與遏制人的例子比比皆是。其實(shí)人的潛力，不要說(shuō)別人難以知道，就連自己也是不清楚的。誰(shuí)也不能給誰(shuí)下一個(gè)絕對的好與壞、能與不能的定論。當然，信任不是獨立的，必須與包容形影相隨，否則，信任就缺乏根基。人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)?一有過(guò)失，就倍加防范，就悲觀(guān)地認為這是人的本質(zhì)，這是不公正的。用以積極的心態(tài)看待“半杯水”的理論來(lái)面對人的弱點(diǎn)，那豈不是對人最好、最高的獎賞與鼓勵?世界上還有什么比被人理解、得到人的寬容和尊重，更能喚起人的熱情、喚起人的自尊，更加讓人難忘呢?

　　6.強化激勵。正強化：對良好行為給予肯定。除了獎金等物質(zhì)獎勵外，還包含表?yè)P、提升、改善工作關(guān)系等精神獎勵。要注意是的，正化化不能過(guò)于頻繁地使用，要與其他方式配合使用，間接強化更有利于組織目標的實(shí)現。負強化：對不良行為給予否定與懲罰，使其減弱、消退。批評、懲處、罰款等屬于負強化。對人的行為進(jìn)行強化激勵時(shí)，一是堅持正強化與負強化相結合，以正強化為主。二是要堅持精神強化與物質(zhì)強化相結合，以精神強化為主。 　　7.數據激勵。數據激勵，就是把人前的行為結果用數字對比的形式反映出來(lái)，習慣叫“數字上墻”。通過(guò)年度、月度銷(xiāo)售數據的橫向對比和縱向對比，通過(guò)銷(xiāo)售數據排名，顯示各個(gè)產(chǎn)品的關(guān)鍵指標和過(guò)程指標的差距，以激勵上進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

　　8.情感激勵。情感是影響人們行為的最直接的因素之一，通過(guò)建立良好的情感關(guān)系，激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而達到提高工效的目的。所謂情感激勵，就是高層管理者與其下屬員工建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓動(dòng)為手段，以調動(dòng)員工的工作積極性。在這方面，日本一些企業(yè)的做法值得借鑒，他們的企業(yè)管理人員十分注重對員工的情感投資。土光敏夫擔任東芝公司董事長(cháng)后，經(jīng)常只身前往各分廠(chǎng)聽(tīng)取員工意見(jiàn)，親切地與員工聊天，深得員工的好感，被人們稱(chēng)為“最具人情味的先生”;公司還設有“出氣室”，員工若在工作中受到委屈，可對里面的橡皮人(以公司領(lǐng)導人為原形制作而成)臭罵一頓或暴打一番，以宣泄心中不滿(mǎn)情緒。通過(guò)這樣一系列措施，讓員工一掃心中的不快，以更飽滿(mǎn)的熱情投入到每天的工作當中。在情感激勵中，肯定與贊美是常用的兩種方式。當員工付出了勞動(dòng)，就會(huì )心想“我即使沒(méi)功勞也有苦勞”，因而希望得到別人的肯定;而上司及時(shí)的肯定和贊美能激發(fā)員工在今后的工作中做得更好，從而達到良性互動(dòng)。記得有這樣一個(gè)故事，一家韓國公司的保險柜被盜，但關(guān)鍵時(shí)刻一位清潔工與竊賊展開(kāi)誓死搏斗，并最終保住了這筆巨款，事后有人問(wèn)她怎么會(huì )毅然冒著(zhù)生命危險挺身而出，她回答說(shuō)：“因為董事長(cháng)每次路過(guò)的時(shí)候，都夸我的地掃得很干凈。”這著(zhù)實(shí)使人大為驚嘆，一句簡(jiǎn)單的贊美竟能使員工為了公司的利益而將生死置之度外。除了肯定和贊美員工，對員工的關(guān)懷也尤為重要。有的公司對員工結婚、生孩子、過(guò)生日、兒女考上大學(xué)等，都能提前了解并及時(shí)派人前往送禮祝賀。當然，“錦上添花”固然很好，“雪中送炭”更覺(jué)可貴。常言道，天有不測風(fēng)云，人有旦夕禍福。當員工遇到困難時(shí)，公司及時(shí)送上關(guān)懷和問(wèn)候，能使其心中倍感溫暖。

　　二、不同層級的員工激勵模式

　　團隊激勵——激勵機制激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位、兌現到位。激勵的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂，比如說(shuō)“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力;所謂的形象化，比如說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買(mǎi)一輛帕薩特”，要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎金”要有吸引力。兌現到位就是公司說(shuō)的話(huà)一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎金。

　　根據馬斯洛需求理論，高中基層員工，需要根據不同層次的需求做不同的激勵組合模式。高層需要長(cháng)期期權激勵和自我價(jià)值的實(shí)現;中層需要歸宿感、信任激勵和榮譽(yù)激勵等;基層更多傾向于物質(zhì)激勵和精神激勵等�？傊�，企業(yè)因人而生，因人而止。得人才者得天下，得人心者得人才，善激勵者得人心。激勵力度要做到市場(chǎng)上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

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