擁有全世界最好的戰略，管理卻崩潰了

　　引導語(yǔ)：大名鼎鼎的“平衡計分卡”理論創(chuàng )始人卡普蘭。“平衡計分卡”理論，將財務(wù)指標融入了人事管理，極大地促進(jìn)了管理學(xué)的發(fā)展。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的擁有全世界最好的戰略，管理卻崩潰了，希望對你有所幫助。

　　一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰略規劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統無(wú)法提供正確的方向和修正能力來(lái)實(shí)現其目標，那么成功只能聽(tīng)天由命了。”同理，如果公司擁有世界上最好的戰略，但管理者無(wú)法將這些戰略轉化為運營(yíng)計劃并執行這些計劃以達到公司的績(jì)效目標，公司只會(huì )寸步難行。

　　在成功IPO之后不久，康諾(化名)公司開(kāi)始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著(zhù)原有的慣例：每個(gè)月用一天來(lái)召開(kāi)管理會(huì )議，但這些會(huì )議已無(wú)法聚焦在公司的戰略上。

　　康諾公司的管理會(huì )議議程是上午討論運營(yíng)問(wèn)題，下午討論戰略問(wèn)題。但隨著(zhù)實(shí)現公司季度目標面臨越來(lái)越大的壓力，運營(yíng)問(wèn)題逐漸侵占了高管們討論戰略的時(shí)間。一位高管對此評論道：“我們沒(méi)有時(shí)間來(lái)討論戰略。如果我們不能達到這些季度目標，這家公司可能就會(huì )消失。短期目標對于我們來(lái)說(shuō)就是長(cháng)期目標”。

　　除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會(huì )議室中上演：糟糕的運營(yíng)成為會(huì )議討論的主題。一旦落入這個(gè)陷阱，他們很快會(huì )發(fā)現公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(甚至無(wú)法完成)，永遠沒(méi)有時(shí)間來(lái)思考如何改進(jìn)公司戰略，來(lái)創(chuàng )造更好的發(fā)展機遇，或彌補公司的財務(wù)短板。于是，分析家、投資者和董事會(huì )成員開(kāi)始質(zhì)疑管理團隊的能力和專(zhuān)注度。

　　但按照我們的經(jīng)驗，公司的糟糕表現不能歸咎于管理團隊的無(wú)能或疏忽，而是由于公司管理系統的崩潰。這里定義的管理系統，是指公司在設計公司戰略，將戰略轉化為運營(yíng)行動(dòng)，監測、改進(jìn)戰略和運營(yíng)效率的過(guò)程中，使用的一整套流程和工具。無(wú)法正確平衡戰略和運營(yíng)是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題，在過(guò)去25年間的多個(gè)研究顯示：60%到80%的公司無(wú)法達到新戰略設定的目標。

　　通過(guò)建立一個(gè)閉環(huán)的管理系統，公司可以避免上述問(wèn)題的發(fā)生，這種管理系統通常包含五個(gè)階段。

　　1設計戰略管理系統五個(gè)階段

　　管理系統的循環(huán)以公司的戰略設計為開(kāi)端，這包括對現有戰略的修改以及引進(jìn)全新的戰略(我們的經(jīng)驗顯示，一般戰略的生命周期為三到五年)。設計一個(gè)全新戰略時(shí)，首先高管應檢查公司對自身業(yè)務(wù)的基本假設和所處的競爭環(huán)境。然后，公司高管和各部門(mén)經(jīng)理應開(kāi)會(huì )來(lái)設計公司新的戰略。

　　新戰略的決策議程應回答以下問(wèn)題：公司的業(yè)務(wù)是什么?公司為什么要從事該業(yè)務(wù)?回答該問(wèn)題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰略的一些概念。在制定戰略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的(使命)，未來(lái)希望達成的結果(愿景)，以及指導公司行動(dòng)的內部指南方針(價(jià)值觀(guān))。

　　在公司業(yè)務(wù)中，我們面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是什么?

　　一旦確立了公司的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，管理者就可以對公司的內外部條件進(jìn)行戰略分析了。首先，管理團隊可以利用一些框架來(lái)研究行業(yè)的競爭狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團隊還要評估公司成長(cháng)的宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價(jià)格和大眾對企業(yè)社會(huì )責任的預期。這時(shí)企業(yè)就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治(Political)、經(jīng)濟(Economic)、社會(huì )(Social)、技術(shù)(Technological)、環(huán)境(Environmental)和法務(wù)(Legal)因素。

　　完成外部分析后，管理者應該去分析公司內部的能力和表現，方法之一是采用邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型(Value Chain Model)，將公司在不同流程中的能力進(jìn)行分類(lèi);或者管理者通過(guò)內部分析辨認出那些能為公司帶來(lái)競爭優(yōu)勢的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰略，否則他們應該對現行戰略的表現進(jìn)行評估。

　　下一步是用經(jīng)典的SWOT模型對內外部分析結果進(jìn)行總結。這可以幫助公司評估那些有助于實(shí)現其愿景的內部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個(gè)步驟的目的是保證公司的戰略能夠利用其內部?jì)?yōu)勢來(lái)抓住外部機會(huì )，同時(shí)彌補公司弱點(diǎn)并消除破壞戰略執行的威脅。

　　最后管理者應設計出公司的戰略宣言——描述公司的戰略以及實(shí)現戰略目標的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動(dòng)來(lái)建立公司持續性的競爭優(yōu)勢，并最終帶來(lái)優(yōu)異的財務(wù)表現。

　　管理者可以利用多種多樣的模型和框架來(lái)制定他們的戰略，如邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢模型、錢(qián)·金和勒妮·莫博涅的藍海戰略法、以及顛覆性戰略或資源戰略(包括核心競爭力學(xué)派)。正確的戰略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰略幫助公司利用現有競爭優(yōu)勢和內部能力，而藍海戰略和顛覆式創(chuàng )新則幫助公司尋找全新的市場(chǎng)地位。

　　2轉化戰略管理系統五個(gè)階段

　　公司的戰略一旦成型，管理者們就需要將其轉化為可以清晰傳達給所有單元和員工的目標和措施。我們自己開(kāi)發(fā)的戰略地圖和平衡計分卡可以在這個(gè)階段幫助管理者們對戰略進(jìn)行轉化。

　　戰略地圖是一個(gè)強有力的可視化的戰略工具，它可以將戰略轉化為一系列以因果關(guān)系連接起來(lái)的戰略目標。

　　這個(gè)戰略鏈條以公司長(cháng)期的財務(wù)目標為起點(diǎn)，向下連接至客戶(hù)忠誠度和公司價(jià)值主張項等戰略目標。在這一層，戰略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執行戰略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來(lái)。一家大型企業(yè)一般會(huì )先建立一個(gè)整體的企業(yè)戰略地圖，然后將它與各運營(yíng)和功能單元各自的戰略地圖連接起來(lái)。

　　管理者開(kāi)發(fā)出戰略地圖后，他們就可以將它與我們開(kāi)發(fā)的另一工具——平衡計分卡連接起來(lái)。平衡計分卡為企業(yè)的每一個(gè)戰略目標，提供績(jì)效指標和績(jì)效目標。我們相信 ，如果無(wú)法監測每一個(gè)目標的進(jìn)展情況，那么你就無(wú)法管理并改進(jìn)工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰略相關(guān)決策，并對戰略執行進(jìn)行量化評估。

　　第三步是設計出幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標的戰略行動(dòng)組合，并為這些戰略行動(dòng)分配資源。戰略行動(dòng)指的是企業(yè)為彌補業(yè)績(jì)短板而設計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶(hù)忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓。

　　在制定預算時(shí)，管理者可以將戰略行動(dòng)需要的資源劃分到每一個(gè)單獨的開(kāi)支項目中，我們稱(chēng)之為戰略開(kāi)支。制定戰略開(kāi)支和制定研發(fā)預算相似，兩者都是對近期行動(dòng)進(jìn)行投資以改進(jìn)企業(yè)的長(cháng)期表現，并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動(dòng)的運營(yíng)開(kāi)支和資本開(kāi)支。

　　3規劃運營(yíng)管理系統五個(gè)階段

　　在落實(shí)戰略指標、目標和行動(dòng)組合后，公司下一步應設計一個(gè)行動(dòng)計劃來(lái)規劃出實(shí)現其戰略目標所需要的行動(dòng)。這一階段首先要甄選流程改進(jìn)項目，然后要準備詳盡的銷(xiāo)售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運營(yíng)和資本預算。

　　流程改進(jìn)

　　要執行公司戰略，公司需要改進(jìn)現有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進(jìn)那些與戰略地圖和平衡計分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進(jìn)效果就會(huì )最大。改進(jìn)這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進(jìn)的目標是，使近期的流程改進(jìn)與公司的長(cháng)期戰略目標相吻合。

　　銷(xiāo)售計劃

　　在執行戰略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷(xiāo)售目標進(jìn)行拆分，按照銷(xiāo)售訂單、生產(chǎn)批次和交易進(jìn)行分解，計算它們的預期數量、組合和種類(lèi)。

　　資源能力規劃

　　在完成流程、改進(jìn)計劃和銷(xiāo)售預測后，公司就要預估出未來(lái)一年完成其戰略目標所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時(shí)作業(yè)成本法(Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC)。這種方法可以容易地根據未來(lái)的銷(xiāo)售計劃數據，預測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數據為基礎的方程式為核心，推算出各種業(yè)務(wù)和需求對人員、設備和設施等資源的消耗。

　　動(dòng)態(tài)運營(yíng)和資本預算制定

　　管理者制定未來(lái)財年的資源規模后，企業(yè)便可以計算出相應的財務(wù)數據。這一流程能快速?lài)乐數赜嬎愠鲣N(xiāo)售和運營(yíng)計劃所需要的運營(yíng)和資本預算，這一過(guò)程是實(shí)時(shí)的、合理的，而不是通過(guò)強制和權力來(lái)制定公司預算。

　　在預算制定的最后一步，公司應批準那些與銷(xiāo)售和運營(yíng)沒(méi)有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進(jìn)行動(dòng)、廣告、促銷(xiāo)、研發(fā)、培訓和維護等。這類(lèi)支出的數額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定，而無(wú)法用分析模型計算得來(lái)。

　　4監督和學(xué)習管理系統五個(gè)階段

　　隨著(zhù)公司執行自己的戰略和運營(yíng)計劃，管理者們需要召開(kāi)三類(lèi)會(huì )議來(lái)監督戰果，并從中學(xué)習。第一，管理者們應該召開(kāi)會(huì )議檢查運營(yíng)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的表現，并解決新出現的問(wèn)題。第二，他們應該召開(kāi)戰略管理會(huì )議來(lái)檢查平衡計分卡中績(jì)效指標的狀況，并評估戰略執行的進(jìn)展和遇到的問(wèn)題。這兩類(lèi)會(huì )議組成了管理系統第四步驟的內容。

　　在第五階段，管理者們召開(kāi)第三類(lèi)會(huì )議來(lái)評估戰略本身的表現，如果有必要則進(jìn)行改進(jìn)。這三類(lèi)會(huì )議有著(zhù)不同的目的、不同的頻率;當然也常常有不同的參會(huì )人。

　　5測試并改進(jìn)戰略管理系統五個(gè)階段

　　管理者們常常會(huì )發(fā)現支撐他們戰略的假設變得過(guò)時(shí)，或是錯誤的。這時(shí)他們需要嚴謹地檢查公司的戰略并對其進(jìn)行改進(jìn)。這一流程形成管理系統的閉環(huán)。

　　成本和盈利能力報告

　　公司無(wú)論何時(shí)審視自己的戰略，首先都應查看作業(yè)成本法報告中每個(gè)產(chǎn)品、客戶(hù)、細分市場(chǎng)、渠道和地區的盈虧情況，了解現行戰略的經(jīng)濟效益。這樣公司高管就可以發(fā)現現行戰略的成功與失敗之處，以便制定策略來(lái)扭虧或擴大盈利業(yè)務(wù)的范圍和規模。

　　統計分析

　　一些公司，尤其是那些擁有大量相似運營(yíng)部門(mén)的公司，可以運用統計分析來(lái)辨別戰略表現數字之間的聯(lián)系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯(lián)系，例如員工培訓或IT支持系統與客戶(hù)忠誠度和財務(wù)表現之間的關(guān)系。這些分析也會(huì )偶爾揭示一些預想的關(guān)聯(lián)并不存在，這時(shí)高管應至少質(zhì)疑或推翻部分現行戰略。如果公司能堅持使用平衡計分卡或戰略地圖這樣的工具來(lái)評估戰略表現，那么這些公司就已經(jīng)擁有測試現行戰略所需要的數據了。

　　自發(fā)式戰略

　　除了檢查現行戰略的表現，戰略制定會(huì )議還可以為高管提供機會(huì )，來(lái)考量中層管理者和員工自發(fā)提出的戰略議案。實(shí)際上，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)和蓋瑞·哈默爾(Gary Hamel)就反對由上至下的戰略執行方式，他們認為那些具有創(chuàng )新意識的戰略都來(lái)自于組織內部。但是，并不是所有的自發(fā)式戰略都適宜采用，管理團隊必須進(jìn)行決策，選擇性地采取這種戰略。

　　在對內部數據、競爭環(huán)境和自發(fā)式戰略提案進(jìn)行分析后，如果管理團隊決定改變現行戰略，那么他們首先需要更改組織的戰略地圖和平衡計分卡。這將引發(fā)另一輪的戰略轉化和運營(yíng)規劃，設定新目標、新行動(dòng)以及新的銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃以及更改流程改進(jìn)計劃、資源能力需求并更新財務(wù)計劃。最后公司召開(kāi)運營(yíng)評估會(huì )議、戰略評估會(huì )議和戰略測試改進(jìn)會(huì )議，來(lái)檢查、測試并改進(jìn)新的戰略和運營(yíng)計劃。至此管理系統便完成了第二次循環(huán)。

　　管理者常常會(huì )發(fā)現：在短期的運營(yíng)顧慮和長(cháng)期的戰略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責之所在，是他們永遠無(wú)法回避和必須要解決的問(wèn)題。不過(guò)，管理者如能遵循我們在這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個(gè)完整的管理系統。這個(gè)閉環(huán)的管理系統能幫助高管同時(shí)管理公司戰略和運營(yíng)，并在兩者之間取得正確的平衡。

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