日本的質(zhì)量管理發(fā)展歷程

　　引導語(yǔ)：事實(shí)上在上世紀五十年代初以及之前的日本，產(chǎn)品質(zhì)量很糟糕，可以查閱到的描述：“他們出口的玩具玩不了多久就會(huì )出現質(zhì)量問(wèn)題;他們出口的燈具壽命短得讓人無(wú)法接受�！毕旅媸莥jbys小編為你帶來(lái)的日本的質(zhì)量管理發(fā)展歷程，希望對你有所幫助。

　　日本企業(yè)界開(kāi)始意識到他們在產(chǎn)品質(zhì)量方面的惡劣口碑是日本產(chǎn)品進(jìn)軍國際市場(chǎng)的最大障礙。為了改變這一現狀，企業(yè)界的有識之士著(zhù)手年復一年、常抓不懈地實(shí)施質(zhì)量變革。

　　最開(kāi)始進(jìn)行革新的是日本的通訊設備制造業(yè)，他們從美國引入了現代質(zhì)量管理的概念和方法，并特別重視質(zhì)量控制過(guò)程中應用的統計方法。而擴展成為全國性的質(zhì)量變革則緊緊地與一個(gè)日本組織和一個(gè)美國人聯(lián)系在一起。成立于40年代的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(JUSE)從1949年開(kāi)始設立由企業(yè)、大學(xué)和政府人員構成的質(zhì)量管理研究小組，并定期開(kāi)辦“質(zhì)量管理基礎課程”將小組的成果傳達給產(chǎn)業(yè)界，至上世紀90年代中期舉辦約90期，約3萬(wàn)人參與學(xué)習，這些人員成為了日本企業(yè)質(zhì)量管理活動(dòng)的主力軍。

　　JUSE于1950年邀請美國的戴明博士(W. Edwards Deming)，一位抽樣理論和質(zhì)量管理專(zhuān)家，訪(fǎng)問(wèn)了日本，并為JUSE技術(shù)專(zhuān)家和各地企業(yè)高層舉辦了質(zhì)量課程或講座，通過(guò)一年的授課戴明的理論在日本受到了尊敬和推崇。在JUSE的宣傳和推動(dòng)下，日本掀起了質(zhì)量管理的熱潮，定于每年的十一月為“質(zhì)量管理月”，而戴明捐出了講義費而設立了“戴明獎”，這一獎項迄今仍是日本企業(yè)深受重視的最高質(zhì)量榮譽(yù)。

　　在頭十年，質(zhì)量管理和統計技術(shù)的應用僅限于制造和檢驗領(lǐng)域，盡管已經(jīng)取得了良好的效果，但很顯然，對于實(shí)現顧客滿(mǎn)意這一主要質(zhì)量目標而言，它并非充分條件。為實(shí)現這個(gè)目標，無(wú)疑必須重視制造前的過(guò)程，而且還必須強調在檢驗后的過(guò)程中應用質(zhì)量管理方法。

　　日本從60年代初開(kāi)始將質(zhì)量管理的概念拓展為全公司質(zhì)量管理(CWQC)，它的特征顯而易見(jiàn)：一方面覆蓋范圍從市場(chǎng)調查到售后服務(wù)非常廣，另一方面全員參與。在管理活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中，這種獨創(chuàng )的管理體系突出了三個(gè)特點(diǎn)：重視教育和培訓;進(jìn)行“方針管理”;注重內部審核或者“質(zhì)量管理診斷”。眾所周知，這些方法甚至術(shù)語(yǔ)被1987年頒布的ISO質(zhì)量管理體系標準吸收后向全世界推廣。

　　伴隨著(zhù)CWQC活動(dòng)的深入，人們日益認識到一線(xiàn)工人的重要性：沒(méi)有這些工人的日常努力，就不可能實(shí)現所制造產(chǎn)品的符合性質(zhì)量。具有創(chuàng )造性的質(zhì)量組織QC小組(又稱(chēng)為品管圈)誕生了，從1962年5月第一個(gè)QC小組在JUSE注冊到90年代中期，共產(chǎn)生了約40萬(wàn)個(gè)QC小組，注冊參與者超過(guò)300萬(wàn)人。QC小組組長(cháng)由工人擔任，并建立自主管理體系;小組選擇的課題不僅包括減小缺陷、提高生產(chǎn)率、降低制造和檢驗成本，而且還包括設備維修、生產(chǎn)計劃和其它方面的改進(jìn);在小組活動(dòng)中常用的統計工具被稱(chēng)為“七種工具”。隨著(zhù)CWQC延伸到服務(wù)業(yè)，QC小組活動(dòng)一樣在各類(lèi)服務(wù)業(yè)企業(yè)中顯示出活力和良好的效果。

　　發(fā)源于50年代的日本質(zhì)量革命是在全公司范圍內應用統計質(zhì)量控制的概念和方法的結果，最終導致日本的產(chǎn)品質(zhì)量在70年代追上了西方世界。對于這場(chǎng)革命為什么在日本相對容易實(shí)現，通常有三個(gè)方面的解釋?zhuān)?/p>

　　一是日本是同種語(yǔ)言同一種族構成的單一的社會(huì );

　　二是日本有一個(gè)全面的義務(wù)教育體系，總體上教育水準很高;

　　三是日本公司實(shí)施終身雇傭制，員工跳槽率低。此外，日本在科學(xué)、文化以及技術(shù)方面的制度非常健全，比如早在1885年實(shí)施了《專(zhuān)利法》，也極大促進(jìn)了日本的質(zhì)量革命。

　　日本沿著(zhù)質(zhì)量革命的路線(xiàn)繼續前行。70年代的兩次石油危機促使日本利用日漸成熟的質(zhì)量體系開(kāi)展節能活動(dòng)，包括生產(chǎn)過(guò)程中的節能和開(kāi)發(fā)節能產(chǎn)品。

　　80年代大部分日本公司嘗試開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)，并始終保持著(zhù)對新產(chǎn)品和新技術(shù)的濃厚興趣。此時(shí)日本的質(zhì)量奇跡開(kāi)始震驚世界，日本產(chǎn)品憑借其卓越的質(zhì)量大量進(jìn)入美國市場(chǎng)并加劇了美國的質(zhì)量危機，美國NBC甚至于1980年6月播放了紀錄片《日本能，我們?yōu)槭裁床荒?》而引發(fā)強烈反響，從此美國公司開(kāi)始利用各種質(zhì)量管理理念和方法去改善產(chǎn)品競爭力，包括重視戴明、朱蘭等在日本成功的本土質(zhì)量專(zhuān)家的意見(jiàn)，并在上世紀末在質(zhì)量管理方面取得了一定程度的成績(jì)。

　　進(jìn)入新世紀，在經(jīng)歷了房地產(chǎn)泡沫等國內外經(jīng)濟危機后，部分日本企業(yè)特別是海外投資企業(yè)在質(zhì)量理念上出現了一些變化。有報道稱(chēng)，去除過(guò)剩質(zhì)量而“達到顧客能接受的質(zhì)量門(mén)坎即可”已經(jīng)成為部分企業(yè)的質(zhì)量新觀(guān)念，這種現象是否具有代表性則有待進(jìn)一步觀(guān)察。

　　總結半個(gè)多世紀的質(zhì)量管理歷程，日本不僅創(chuàng )造和延續了一個(gè)奇跡，而且為豐富質(zhì)量管理體系知識系統貢獻巨大。日本對來(lái)源于美國的質(zhì)量管理方法進(jìn)行了發(fā)展創(chuàng )新，提出了全公司質(zhì)量管理(CWQC)，首創(chuàng )了QC團隊質(zhì)量改進(jìn)方法、田口質(zhì)量工程學(xué)、5S現場(chǎng)管理以及TPM全面生產(chǎn)維護、QFD質(zhì)量功能展開(kāi)和JIT豐田生產(chǎn)方式等，歸納了“老七種”、“新七種”工具并普遍用于質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理涵蓋了大量新的內容。從此質(zhì)量管理的手段不再局限于數理統計，而是全面地運用各種管理技術(shù)和方法。

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