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提高員工質(zhì)量意識的方法
“質(zhì)量 意識”是一個(gè)企業(yè)全體員工 對質(zhì)量和質(zhì)量工作 的認識和理解，直接影響著(zhù)企業(yè)的質(zhì)量管理行為。目前我國經(jīng)濟快速發(fā)展，各類(lèi)企業(yè)的員工迅速增加，再加上個(gè)別企業(yè)只追求經(jīng)濟利益，不顧社會(huì )影響，甚至鼓勵員工做出損害客戶(hù)利益的事情在目前國家監管體制尚不健全的情況下，這些企業(yè)的錯誤沒(méi)有得到及時(shí)有效的制止，或者最初只需要承擔微乎其微的犯錯成本即可獲得很高的利潤,極大的影響了社會(huì )上其他的企業(yè)，甚至使消費者喪失對整個(gè)行業(yè)的信心(例如乳品行業(yè))。
成功的企業(yè)總是能夠從別人的失敗中學(xué)習，一些企業(yè)的倒閉和逐漸增加的質(zhì)量成本給我們敲響了警鐘，我們欣喜的看到,很多企業(yè)開(kāi)始更加關(guān)注質(zhì)量。
提高員工的質(zhì)量意識 ，從而提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平日益受到企業(yè)家的重視。但是對于到底該如何提高員工質(zhì)量意識,則眾說(shuō)紛紜，本期讀者開(kāi)會(huì )欄目，本著(zhù)拋磚引玉的精神，與大家探討如何提高員工質(zhì)量意識。
通過(guò)我們的研究發(fā)現，員工質(zhì)量意識高的企業(yè)都有五個(gè)特質(zhì)：領(lǐng)導高度重視質(zhì)量;員工得到了充分的質(zhì)量教育和培訓;對每個(gè)工作任務(wù)都有明確的質(zhì)量目標和測評體系，員工對工作高度滿(mǎn)意;工作表現優(yōu)異的員工也得到了激勵，詳述如下：
一.上行下效,領(lǐng)導參與是關(guān)鍵中國人時(shí)常講”上行下效”,意思是上面的人喜歡怎么做，下面的人便也跟著(zhù)怎么做。一個(gè)公司,只有當領(lǐng)導層開(kāi)始重視質(zhì)量時(shí)，員工才有可能重視質(zhì)量.研究發(fā)現,卓越企業(yè)的領(lǐng)導者在質(zhì)量方面都有如下的職責,包括建立質(zhì)量管理委員會(huì )、進(jìn)行質(zhì)量戰略規劃、參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，向員工表達質(zhì)量的重要性等(本文重點(diǎn)在于說(shuō)明質(zhì)量意識方面的內容，故不會(huì )將戰略質(zhì)量管理活動(dòng)的過(guò)程展開(kāi)，只是重點(diǎn)對高層領(lǐng)導如何向員工表達質(zhì)量的重要性作介紹)。
朱蘭博士提出21世紀是質(zhì)量的世紀，我們看到，質(zhì)量確實(shí)改變了人們的工作方式，在大質(zhì)量概念的指導下(大質(zhì)量：質(zhì)量的范圍除了包括產(chǎn)品質(zhì)量之外，還包括服務(wù)質(zhì)量，工作質(zhì)量，公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效等內容。也就是說(shuō)質(zhì)量和公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效息息相關(guān)，質(zhì)量目標不僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量目標，也包括公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效),高層管理者真正開(kāi)始關(guān)心質(zhì)量，用質(zhì)量管理的方法和理論來(lái)管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)(例如六西格瑪管理：從質(zhì)量戰略策劃開(kāi)始，監控質(zhì)量戰略的執行，最終得到質(zhì)量戰略的成果)。
關(guān)于高層領(lǐng)導如何向員工表達質(zhì)量的重要性，除了親自參與戰略質(zhì)量管理活動(dòng)外，有很多成功的例子，下面我們將介紹一些相關(guān)的案例：
海爾砸冰箱事件。在上世紀80年代中期，海爾公司曾經(jīng)發(fā)生了“砸冰箱”事件，張瑞敏給全體員工上了一個(gè)質(zhì)量第一的課，對于員工來(lái)說(shuō)，制造出的產(chǎn)品就像自己的孩子，砸成廢鐵無(wú)異于是在毀掉自己的生命，從此每一個(gè)員工都覺(jué)得質(zhì)量是非常重要的，但是誰(shuí)都沒(méi)想到，一砸竟能砸出一個(gè)世界500強的企業(yè)帝國。
某個(gè)輪胎廠(chǎng)過(guò)去一直把它們的次品輪胎拿來(lái)出售，當然這種處理是在瑕疵不影響產(chǎn)品使用安全性的前提下進(jìn)行的，這些次品輪胎的銷(xiāo)售收入占公司銷(xiāo)售收入的很大份額，作為公司質(zhì)量計劃的一部分，該公司決定停止次品輪胎的銷(xiāo)售，這個(gè)政策向員工強烈的灌輸了“質(zhì)量第一”的信條。
領(lǐng)導帶頭親自參與質(zhì)量管理培訓時(shí)也能起到良好的效果,例如ge杰克韋爾奇在推進(jìn)六西格瑪管理時(shí)，不但親自參與培訓，而且親自帶領(lǐng)團隊做六西格瑪項目，取得六西格瑪綠帶資格，給六西格瑪在ge的成功實(shí)施帶來(lái)了很好的效果，也一直被業(yè)界傳為美談。
質(zhì)量改進(jìn)會(huì )減少返工，提高效率，在一個(gè)組織推進(jìn)持續改進(jìn)活動(dòng)時(shí)，很多員工也了解到質(zhì)量改進(jìn)確實(shí)會(huì )增加企業(yè)收入，使企業(yè)做大做強，從而創(chuàng )造更多的工作崗位，但同時(shí)，他們也擔心，減少錯誤或其它形式的浪費可能會(huì )減少工作職位，他們常常會(huì )私下議論：“我參與這種質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，會(huì )不會(huì )使自己失業(yè)?”該公司的管理者了解了員工的想法后，明確二.質(zhì)量教育,改變員工質(zhì)量觀(guān)念當人們認為某個(gè)事情重要時(shí)，人們一定會(huì )盡全力把這件事做好，例如，我本人由于工作關(guān)系經(jīng)常出差，有時(shí)也會(huì )做長(cháng)途的火車(chē)，在頭半夜，我很有精神，我的觀(guān)念是電腦不能丟，否則大量的資料就不見(jiàn)了，損失慘重，也就是說(shuō)電腦最重要，這個(gè)時(shí)候根本是睡不著(zhù)的;可是當到了后半夜，實(shí)在困得不行之后的觀(guān)念就變成，身體最重要，睡覺(jué)吧，電腦就算是丟了也可以賺錢(qián)在買(mǎi)，這時(shí)就能睡著(zhù)了。這個(gè)例子說(shuō)明觀(guān)念決定行為，當員工認為質(zhì)量很重要的時(shí)候，他一定會(huì )全心全力來(lái)保證質(zhì)量。
例如最近嫦娥二號發(fā)射成功,當我們隨便找一些人來(lái)詢(xún)問(wèn)嫦娥二號能不能出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，得到的答案肯定是絕對不能出問(wèn)題!為什么，因為嫦娥二號投資很大，一旦出現問(wèn)題，會(huì )造成不可估計的損失!
確實(shí),嫦娥二號發(fā)射不僅僅是質(zhì)量問(wèn)題，還是政治問(wèn)題，所以所有人都知道絕對不能出錯!
下面再看一個(gè)案例，某個(gè)電子行業(yè)的臺資企業(yè)，為dell、siemens、lenovo、hp等客戶(hù)做代工，同時(shí)也生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品，在這里有一個(gè)奇怪的現象，就是給siemens、dell等要求高的客戶(hù)做代工時(shí)，大家都非常的認真，制造的品質(zhì)也非常的好，可是一到了生產(chǎn)國內的客戶(hù)的產(chǎn)品或自有品牌的產(chǎn)品時(shí)，則像換了一班人馬似的，質(zhì)量一落千丈，為什么?因為公司領(lǐng)導不停的教育員工，給國外大型oem客戶(hù)做的產(chǎn)品絕對不能出錯，出錯了會(huì )面臨大量的索賠罰款等等，所以大家都知道，給這些客戶(hù)做產(chǎn)品，一定不能出錯，于是就出現了上面的現象。
從以上的例子可以看出，質(zhì)量管理始于教育終于教育，這句話(huà)一點(diǎn)也不假，當我們一直強調質(zhì)量重要時(shí)，員工就會(huì )認識到質(zhì)量的重要性，從而制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品。那么我們在進(jìn)行質(zhì)量教育時(shí)要注意些什么呢?
對于組織的高層管理人員，我們在進(jìn)行質(zhì)量教育時(shí)要注重采用金錢(qián)的語(yǔ)言。要建立高層管理人員的質(zhì)量意識，必須把質(zhì)量和利潤掛起鉤來(lái)，應該向他們強調質(zhì)量對銷(xiāo)售收入和成本降低的機會(huì )有怎樣的影響，只有當質(zhì)量和利潤掛鉤，高層管理人員才會(huì )采取實(shí)質(zhì)性的措施。例如，在民用產(chǎn)品領(lǐng)域,出現一點(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題好像影響不大，大不了給顧客換一臺，有什么了不起的?但是不算不知道，一算嚇一跳。在20世紀50年代，出現了質(zhì)量成本的概念，研究表明，在許多工業(yè)企業(yè)，質(zhì)量成本甚至超過(guò)銷(xiāo)售收入的20%，這個(gè)數字大大超出經(jīng)理人的預期(朱蘭質(zhì)量手冊：制造業(yè)的質(zhì)量成本一般在銷(xiāo)售收入的5%--35%的范圍內變化)，我們研究電子行業(yè)上市公司的年報，就能發(fā)現，很多年銷(xiāo)售額過(guò)百億的企業(yè)，僅僅是保修成本就有3-5億，有的公司其保修成本甚至超過(guò)凈利潤!相當于有一家同樣規模的企業(yè)在做虛工，這是多大的浪費啊!
對于組織的中層經(jīng)理及基層員工，則需要強調質(zhì)量和他們的職位穩定性之間的關(guān)系，例如一家生產(chǎn)某種消費品的企業(yè)對一年內放棄使用該產(chǎn)品的消費者做了一個(gè)調查，發(fā)現一年內大概有430000名消費者放棄了該產(chǎn)品，而改用其競爭對手的產(chǎn)品，公司因此損失了大量顧客。在這些顧客中，約有1/3的人表示是因為該產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題他們才更換產(chǎn)品(這個(gè)原因是因為價(jià)格及其他因素的4倍)。這樣就可以算出，由于質(zhì)量問(wèn)題而損失的銷(xiāo)售收入為13億美元，這筆收入本來(lái)可以提供2000個(gè)崗位，這個(gè)數據相當于一個(gè)該公司的一個(gè)子公司的全部雇員人數。
三.量化管理,明確的目標與測評體系改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量 首先要制定組織各層次的質(zhì)量目標及測評體系(圖一)，在這個(gè)過(guò)程中，我們需要制訂組織中各項任務(wù)的目標及其評測方法，確定關(guān)鍵因素，擬定組織的質(zhì)量戰略。
圖一：目標體系只有不斷的強調質(zhì)量的重要性，才能加強全員公司目標過(guò)程目標職能目標各工作 任務(wù)目標的質(zhì)量意識 ，通過(guò)實(shí)施量化管理，明確每個(gè)員工 的質(zhì)量目標是激勵員工重視質(zhì)量的重要手段。
對質(zhì)量的測量不僅能為員工完成他們的工作提供一些重要的信息，還能讓員工始終保持敏銳的質(zhì)量意識。例如某個(gè)電子企業(yè)插件工段的例子，該工段會(huì )統計員工的插件錯誤率的數據，當發(fā)現某名員工工作出現失誤時(shí)，會(huì )立即反饋給他，并且把實(shí)際的不良品拿給他看，如果條件允許，甚至會(huì )讓他自己動(dòng)手修理，通過(guò)此種方式，使得員工能夠隨時(shí)知道他們工作失誤的情況，并立即糾正，達到提高質(zhì)量的目的。
除了針對個(gè)體的及時(shí)反饋外，有的企業(yè)還會(huì )用一些可視化圖表來(lái)表示一些關(guān)鍵質(zhì)量指標的變化狀況，這樣可以生動(dòng)地說(shuō)明公司目前的質(zhì)量狀況，例如，在關(guān)鍵工序上采用顏色管理的辦法來(lái)及時(shí)的展示質(zhì)量狀況——紅色表示質(zhì)量不滿(mǎn)足要求，黃色表示在邊緣狀態(tài)，綠色表示滿(mǎn)足要求等。
必須慎重的選擇測評的標準才能給產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)積極的影響，對生產(chǎn)力的評測標準的制定就是一個(gè)反面的例子，通常我們用產(chǎn)出和投入的比值來(lái)計算生產(chǎn)力，有些公司會(huì )使用總產(chǎn)出(而不是達到質(zhì)量標準的產(chǎn)出)來(lái)計算生產(chǎn)力，盡管計算總產(chǎn)出是一項必要的工作，但是卻同時(shí)也給員工傳遞了一種信息：產(chǎn)品是否達到指定的質(zhì)量標準并不重要，必須改變這種死板的計算方法，只有計算那些符合標準的產(chǎn)出，才能表明管理層對質(zhì)量的重視程度。
和質(zhì)量測評直接相關(guān)的就是績(jì)效考核，在談到提高質(zhì)量意識問(wèn)題時(shí)，有些網(wǎng)友認為質(zhì)量意識差只需要對員工進(jìn)行嚴厲的績(jì)效考核就可以解決了，實(shí)際上這是誤解了績(jì)效考核的目的�？�(jì)效考核的真正目的是協(xié)助員工找出不足之處，并加以改進(jìn)，同時(shí)也可以通過(guò)績(jì)效考核來(lái)激勵員工更加好的工作，達到更高的績(jì)效，在eastman化工，甚至取消原有的績(jì)效考評體系，而用“員工發(fā)展體系”來(lái)代替，也取得了很好的效果。
四.工作設計,注重員工發(fā)展與授權員工在質(zhì)量改進(jìn)中的工作熱情，很大程度上取決于他的工作性質(zhì)。哈克曼和奧爾德曼(hackmanandoldham,1980)關(guān)于工作特征的研究，指出了一項令員工滿(mǎn)意的工作應該具備的5個(gè)特征，表一顯示了這些令工人的工作豐富化的特征和行為，我們可以通過(guò)工作設計使員工喜歡自己所從事的工作，從而愿意投入精力來(lái)改進(jìn)工作質(zhì)量。
自從泰勒制發(fā)明以來(lái)，專(zhuān)業(yè)化分工使員工越來(lái)越感覺(jué)到工作的無(wú)趣，而哈克曼和奧爾德曼的研究則工作特征定義相應采取的管理措施成功案例所需技巧的多樣性工作所包含的活動(dòng)的多樣性程度及其所需要的員工技術(shù)和才能的多樣程度。橫向的工作擴大化：把原有的幾項工作結合成一項，讓員工來(lái)完成。toyota，多能工訓練，u型生產(chǎn)線(xiàn)等工作任務(wù)的明確性員工應該從頭到尾對一項工作負責，并且可以看到明顯的產(chǎn)出。把員工的工作合理分類(lèi)，按顧客，按產(chǎn)品toyota，價(jià)值流經(jīng)理haier，人人都是sbu工作的重要性員工的工作對內部顧客和外部顧客有什么樣的影響。給員工提供與顧客直接進(jìn)行交流的機會(huì )haier，人人都是sbu工作的自主性在工作計劃和執行中給員工更大的自主權縱向工作擴大化：給員工更大的工作自主權toyota，充分授權，一線(xiàn)員工可以決定停線(xiàn)。nissan，mini-ceo工作反饋讓員工能夠直接看到其工作成果。建立反饋體系給員工提供直接的工作信息反饋。toyota，目視管理正好可以彌補泰勒制的不足，哈克曼和奧爾德曼同時(shí)表示，不是所有人都愿意從事更具有挑戰性的工作，所以在進(jìn)行工作設計時(shí)要就具體案例具體分析，但是我們防止把人們安排到他不喜歡或不擅長(cháng)的崗位上去。
工作設計的另外一個(gè)主要目的是形成自我管理團隊，自我管理團隊是針對團隊的一種特殊的工作擴大化方式，這種團隊有個(gè)特點(diǎn)：(1)每個(gè)工人都經(jīng)過(guò)了嚴格的訓練，具有多樣的技能，能夠進(jìn)行工作互換;(2)小組具有一定的作業(yè)自主權，具有安排生產(chǎn)計劃和監督工作完成得權力。
當一個(gè)企業(yè)有用訓練有素的團隊和訓練有素的員工時(shí)，就可以開(kāi)始充分的授權給員工和團隊，授權不僅意味著(zhù)把權力下放給員工，而且意味著(zhù)鼓勵員工主動(dòng)投入到工作中來(lái)，擴大他們的工作范圍，提高他們的工作能力和技術(shù)。
當員工在工作中得到更大的授權時(shí)，對工作的自主權以及由此帶來(lái)的責任感會(huì )使其更加努力的工作。同時(shí)給員工授權也體現了管理者對員工的信任，從而改變員工和領(lǐng)導之間的關(guān)系，使大家愿意為共同目標而努力，形成持續改進(jìn)的文化。
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