企業(yè)員工流動(dòng)管理分析

　　現代經(jīng)濟增長(cháng)理論表明，一定區域的經(jīng)濟發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級要素推動(dòng)的發(fā)展階段”，向“資金密集型即依靠大規模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng )新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

　　一、人員流動(dòng)的內涵

　　從理論上說(shuō)，人員流動(dòng)是指人員在受限條件下，具有最大選擇性的經(jīng)濟供給，他們對職業(yè)的選擇度體現了人員流動(dòng)的自由度。因而，對人們來(lái)說(shuō)，在提供他的人力資源時(shí)，總是以人力資源的收益最大作為標準(這里收益是指人們自愿選擇，閑暇之外的收益)，社會(huì )在吸收員工時(shí)，以它的邊際成本等于邊際收益為標準。

　　廣義的人員流動(dòng)，則是指人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，工作狀態(tài)可以根據工作的崗位、工作的地點(diǎn)、職業(yè)的性質(zhì)、服務(wù)的對象及其性質(zhì)等因素來(lái)確定。因此，根據工作狀態(tài)確定因素的不同，人員流動(dòng)就可以劃分為不同的類(lèi)型，如職業(yè)間的流動(dòng)、產(chǎn)業(yè)間的流動(dòng)或地區間的流動(dòng)等等。

　　經(jīng)濟學(xué)家認為，資源的流動(dòng)是現代經(jīng)濟的重要特征，是衡量一個(gè)經(jīng)濟體制優(yōu)劣與否，成熟與否的重要標志之一。對企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)教育和健康投資等形成的人力資本價(jià)值的實(shí)現和增值，往往要通過(guò)流動(dòng)來(lái)完成。人員的流動(dòng)有助于解決一個(gè)國家人力資源的余缺調劑和個(gè)人專(zhuān)長(cháng)的發(fā)揮，從而使勞動(dòng)力與其他資源的相應配置得到改善。在經(jīng)濟合理的流向下，人員從不太需要他們的部門(mén)或崗位流向更需要他們的部門(mén)和崗位，從發(fā)揮效益低的部門(mén)或崗位向發(fā)揮效益高的部門(mén)和崗位，從而達到動(dòng)態(tài)平衡。因此，從總體上說(shuō)人員的自由流動(dòng)是一種理性行為，不會(huì )因其產(chǎn)權的私有而導致流動(dòng)的無(wú)序和過(guò)量。

　　二、影響企業(yè)員工流動(dòng)的因素

　　(一)員工流動(dòng)的決策模型

　　人員流動(dòng)可以從多個(gè)側面進(jìn)行分析，但究其本質(zhì)，人員流動(dòng)總是個(gè)體和其所服務(wù)對象――組織聯(lián)合決策的結果。從經(jīng)濟學(xué)角度分析，人們在做出任何決策時(shí)都會(huì )以利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，人員流動(dòng)就是為追求其工作收益最大化，是人才個(gè)體追求其工作狀態(tài)效用最大化的理性決策。因此，只有當流動(dòng)收益大于流動(dòng)成本(包括機會(huì )成本和直接成本)時(shí)，個(gè)體就會(huì )做出流動(dòng)決策。

　　同時(shí)，人才是否能實(shí)現流動(dòng)還取決于個(gè)體服務(wù)對象――組織的決策。市場(chǎng)經(jīng)濟中，不論是企業(yè)、事業(yè)單位，還是政府機構，其決策都是從組織發(fā)展需要出發(fā)，在成本收益分析基礎上做出的。因此，也只有當人才使用收益大于人才使用成本時(shí)，組織就會(huì )做出流動(dòng)決策。

　　聯(lián)合個(gè)體決策和組織決策，就可以得到人員流動(dòng)決策模型(見(jiàn)圖1)。只有在組合1的情況下，即人員流動(dòng)對個(gè)體來(lái)講，流動(dòng)收益大于流動(dòng)成本，并且對組織來(lái)講，人員使用收益大于人員使用成本，人員流動(dòng)才能實(shí)現。而在其他組合中，人員流動(dòng)均無(wú)法實(shí)現。組合2，人員使用收益大于人才使用成本，但人員流動(dòng)收益小于人員流動(dòng)成本，因此，人員有流動(dòng)的機會(huì )，但無(wú)流動(dòng)的意愿。組合3，人員流動(dòng)收益大于人員流動(dòng)成本，但人員使用收益小于人員使用成本，因此，人員有流動(dòng)意愿，但無(wú)流動(dòng)機會(huì )。而在組合4的情況下則是人員既無(wú)流動(dòng)意愿，也無(wú)流動(dòng)機會(huì )。

　　(二)影響員工流動(dòng)的相關(guān)因素分析

　　1、文化與制度因素。公司的管理模式，特別是企業(yè)人力資源管理和企業(yè)文化管理，與員工離職率之間有著(zhù)密切關(guān)系。企業(yè)人力資源管理(如工作崗位設計、薪酬體系、員工培訓、離職約束措施等)可以說(shuō)是對員工離職率的高低具有決定性作用的“硬件”，而企業(yè)文化所煥發(fā)出的凝聚力則是吸引員工留職的“軟件”，同時(shí)個(gè)人理念是引起員工流動(dòng)的內部誘因，主要包括年齡、性別、技能、家庭、思想觀(guān)念、核心員工地位的自我覺(jué)察等有關(guān)員工個(gè)人基本情況的因素;再者，在我國當前階段，一些政策性因素，包括戶(hù)籍、檔案、社會(huì )保障等仍是造成人才流動(dòng)的不可忽視因素。

　　2、極化效應和馬太效應帶來(lái)的地區優(yōu)勢導致人才流動(dòng)的單向性。一些主導產(chǎn)業(yè)或部門(mén)集中于某些地區或大城市，以較快的速度優(yōu)先得到發(fā)展，形成增長(cháng)極，由于發(fā)展極和其他地區之間在投資收益上存在差異，導致高素質(zhì)勞動(dòng)力、資金、技術(shù)資源等生產(chǎn)要素由后進(jìn)地區向發(fā)達地區流動(dòng)，發(fā)達地區越來(lái)越發(fā)達，后進(jìn)地區越來(lái)越落后，地區間經(jīng)濟發(fā)展水平上的差距趨于擴大，從而產(chǎn)生“極化效應”(polarized effect)和“馬太效應”。“極化效應”和“馬太效應”的強化，形成以發(fā)達地區為“核心”、后進(jìn)地區為外圍的經(jīng)濟關(guān)系，后進(jìn)地區對發(fā)達地區的“依附”可能會(huì )越來(lái)越深。在這種區位優(yōu)勢的誘惑下，不少優(yōu)秀人才流向了發(fā)達的經(jīng)濟特區、經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區。

　　3、人才高消費與人力資源的損失性消耗嚴重。人才高消費是一種典型的人才飽和表現，是相對于組織的實(shí)際需要表現出的人才過(guò)剩。當前，由于社會(huì )有效需求不足，使大批組織生產(chǎn)對人才的需要下降，同時(shí)，教育又難以對社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展變化做出及時(shí)、準確的反映，因而出現了總體上的人才相對過(guò)剩，導致人才高消費。由于流動(dòng)和可流動(dòng)人員占了人力資源的極大部分，其損失性消耗嚴重，不同地域雖有強烈供需要求，但沒(méi)有彼此接軌的制度照應，加之有的地區片面強調留人，對外來(lái)勞動(dòng)力限制過(guò)多、過(guò)死，其結果沒(méi)有通過(guò)流動(dòng)加以?xún)?yōu)化配置，往往還會(huì )形成流動(dòng)逆差;此外，由于缺乏人力資源的有效配置，還會(huì )形成勞動(dòng)力過(guò)剩的假象，如農村勞動(dòng)力的轉移不力和各種勞動(dòng)力的長(cháng)期待業(yè)待崗，造成了勞動(dòng)力大量閑置的局面。缺少流動(dòng)中的“規則”和“裁判”。人員流動(dòng)，實(shí)際上是人事制度改革的一個(gè)突破口，人事制度的改革雖然已經(jīng)搞了許多年，也出臺了不少行政法規，但關(guān)于人員流動(dòng)至今還沒(méi)有一部基本的法規，在人員流動(dòng)中的爭議還不能與司法接軌，可以說(shuō)人員流動(dòng)還處在無(wú)法可依、有法不依、違法難糾的狀態(tài)。

　　三、企業(yè)人員流動(dòng)管理對策

　　(一)建立基于員工能力的企業(yè)內部人力資源流動(dòng)權變管理機制

　　對于能力水平較低的員工，他們一般不會(huì )輕易選擇離職，組織應該采取一定的措施來(lái)鼓勵員工的流動(dòng)。首先，進(jìn)行成本分析，即對離職成本進(jìn)行正確的核算，當離職成本小于員工培訓成本或重置人力資本的招聘時(shí)，就應該鼓勵員工的流動(dòng)的策略;然后，分析抑制員工流動(dòng)的因素并建立起合理的解聘體系或回聘體系促進(jìn)員工的外部流動(dòng)。

　　對于能力居中的員工，他們一般都具有強烈的能力提升欲望，這時(shí)可以通過(guò)組織內部能力共享機制如內部流動(dòng)策略促進(jìn)員工能力的提升，也可以對人力資本投資促進(jìn)人力資本增值，從而使企業(yè)和員工達到雙贏(yíng)的格局。

　　具有高能力的群體，往往渴求企業(yè)的高度認同，而且由于自身能力較高，具有多種選擇性，而這類(lèi)員工又往往是企業(yè)的核心員工，決定著(zhù)企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，因此，對待這類(lèi)群體我們應該建立合理的員工保留機制。首先，可以通過(guò)建立雙重契約，即勞動(dòng)契約和心理契約來(lái)建立有效的激勵和約束機制;其次，通過(guò)員工能力的逆向選擇分析促進(jìn)個(gè)體人力資本向組織人力資本轉化;最后，根據員工自我價(jià)值需求較高的特征，賦予相應的工作責任和建立相應的歸屬機制，培養員工的歸屬感，如股票期權策略等。

　　(二)維持高于流動(dòng)收益的流動(dòng)成本，以可觀(guān)的預期收益吸引人才

　　經(jīng)濟學(xué)告訴我們，個(gè)體的經(jīng)濟活動(dòng)目標是利益的最大化，員工的流動(dòng)決策很大程度上取決于流動(dòng)成本與收益的對比，因此我們可以提高他們的物質(zhì)收益，讓員工的薪酬、福利不低于市場(chǎng)一般水平，同時(shí)增加員工的非物質(zhì)收益，重視人們的榮譽(yù)、地位、尊重和關(guān)懷等精神需要的滿(mǎn)足。其次，利益可分為當期利益和預期利益，眼前利益和長(cháng)遠利益，對于人才，尤其是具有遠大報復、開(kāi)拓精神的人員，雖關(guān)心當期利益，但更看重預期利益，即將來(lái)收益的潛力和事業(yè)成功的可能性，因此賦予員工預期收益可以大大培養具有奉獻精神的團隊。

　　(三)建立企業(yè)獨特的企業(yè)文化，培養員工的企業(yè)忠誠感

　　企業(yè)文化是人本管理的支柱，是一個(gè)企業(yè)的傳統、風(fēng)氣和價(jià)值觀(guān)的統一體，事實(shí)證明，內涵豐富的企業(yè)文化不僅能把企業(yè)內部的人才緊密團結在一起，而且能夠影響到人員的親友家屬。員工在企業(yè)長(cháng)期的生活和工作中產(chǎn)生了對企業(yè)的熱愛(ài)和眷戀之情，這種企業(yè)歸屬感是凝聚員工的巨大力量，以至于別的企業(yè)用高薪都不能誘惑他們離職。為此，企業(yè)的文化管理要使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念和價(jià)值觀(guān)匯入員工深處，應把培養員工的企業(yè)忠誠感當作一項長(cháng)期的潛移默化的工作，逐步使他們樹(shù)立起堅定的企業(yè)獻身精神。

　　(四)建立合理的內部人員流動(dòng)機制，搭建內部勞動(dòng)力市場(chǎng)

　　在企業(yè)內部，當工作崗位不符合本人的興趣、專(zhuān)長(cháng)或者所在部門(mén)的領(lǐng)導不能知人善任導致高素質(zhì)的員工追求更高的能力發(fā)展和水平提高時(shí)，人員內部流動(dòng)需求凸顯出來(lái)，如果不能及時(shí)有效地得到調整，人員自然會(huì )趨向外流。因此，企業(yè)應在內部建立合理的人才流動(dòng)機制，構建內部勞動(dòng)力市場(chǎng)。

　　首先，員工應有調換工作崗位的自由。當員工在本部門(mén)得不到應有的重視時(shí)，提出調換工作申請，可不經(jīng)本部門(mén)管理者的同意，直接由人事機構負責重新安排工作崗位，也可采用個(gè)人申請，在本部門(mén)和新?lián)Q部門(mén)管理者都同意的情況下調換工作，無(wú)需人事部門(mén)的調配。

　　其次，實(shí)施崗位輪換。企業(yè)應采取積極主動(dòng)的態(tài)度，對于有潛力、有能力的人，實(shí)施崗位輪換制，使員工體會(huì )到工作內容的豐富性又能體驗到工作內容的挑戰性，既能發(fā)揮現有才能，又能在工作中得到進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì )，為發(fā)現人才，培養后備力量打下堅實(shí)基礎。

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