怎么搭建中層管理培訓體系

　　為實(shí)現企業(yè)的戰略目標，主管人力資源開(kāi)發(fā)工作的HR部門(mén)必須建立一個(gè)完善的中層管理者培養渠道。那HR究竟應該從那些方面入手呢？

　　一、明確企業(yè)究竟需要培養什么樣的中層管理者

　　這一點(diǎn)可能為絕大多數的HR所忽略，他們總是憑著(zhù)過(guò)去的經(jīng)驗很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養體系。但是，我們認為在制定中層管理者培養體系之前，有幾個(gè)問(wèn)題需要HR明確：什么是企業(yè)的目標？什么是達成這些目標的工作？什么行為對于中層管理者來(lái)說(shuō)是必需的？什么是中層管理者在實(shí)現目標過(guò)程中所缺乏的？是技術(shù)、知識或態(tài)度？

　　為回答這些問(wèn)題，HR可以從以下幾個(gè)方面入手：

　　1、對企業(yè)進(jìn)行分析。

　　主要是通過(guò)對企業(yè)的目標、資源等因素的分析，準確地找出企業(yè)存在的問(wèn)題與問(wèn)題產(chǎn)生的根源，以確定培養中層管理者是否是解決這類(lèi)問(wèn)題的最有效的方法。另外，企業(yè)目標決定培養目標。比如說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)的目標是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么培養活動(dòng)就必須與這一目標相一致。

　　2、對工作進(jìn)行分析。

　　通過(guò)分析中層管理者與績(jì)效問(wèn)題有關(guān)的工作的內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能，才能制定出有針對性的培養計劃來(lái)。

　　3、對中層管理者本身進(jìn)行分析。

　　這主要是通過(guò)分析中層管理者現有狀況與應有狀況之間的差距，來(lái)確定誰(shuí)需要和應該接受培養以及培養的內容。分析的重點(diǎn)是評價(jià)中層管理者實(shí)際工作績(jì)效以及工作能力，包括績(jì)效考核記錄、自我評價(jià)、知識技能測驗、態(tài)度評價(jià)等。

　　總之，對以上問(wèn)題的分析結果，就可以幫助HR明確企業(yè)需要培養什么樣的中層管理者。

　　二、對中層管理者進(jìn)行深入而準確的評估，確定哪些中層管理者需要接受培養

　　當HR了解了中層管理者所應當具備的素質(zhì)后，就應該據此挑選哪些最有發(fā)展潛力的中層管理者進(jìn)行培養。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的資源是有限的，而中層管理團隊人數不少，俗話(huà)說(shuō)“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛力較大的中層管理者身上，才會(huì )得到超值的回報。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。

　　中層管理者評估總結表無(wú)疑是一種非常有用的選人工具。該總結表可以對一個(gè)團隊中每個(gè)人的業(yè)績(jì)與行為進(jìn)行一番對比。比如說(shuō)，在X公司，該表不僅能夠顯示哪些銷(xiāo)售經(jīng)理贏(yíng)得了一份大合同(業(yè)績(jì))，而且還能顯示在此過(guò)程中，有哪些經(jīng)理得到了別人的配合，哪些經(jīng)理屬于孤軍作戰(行為)。如果產(chǎn)品是一種解決方案，那么其銷(xiāo)售通常都屬于一種團隊作業(yè)，所以那些喜歡充當個(gè)人英雄的銷(xiāo)售經(jīng)理就需要培養一種新的行為習慣。

　　中層管理者評估總結表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應當得到繼續提拔。那些既擁有較高潛力又應當得到繼續提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無(wú)疑將被納入培養體系中。

　　三、根據評估結果制訂有針對性的培養計劃并實(shí)施

　　選定了有潛力的中層管理者，那HR就應該對其進(jìn)行評估，看他在哪些方面還做得不夠，針對這些不足，HR將為其制定個(gè)性化的培養計劃�！案倪M(jìn)總結表”就是一個(gè)很好的評估工具。

　　表面上看來(lái)，“改進(jìn)總結表”非常類(lèi)似于傳統的業(yè)績(jì)評估表。二者的不同之處就在于，改進(jìn)總結表不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標——比如說(shuō)取得的成就和沒(méi)有完成的目標，還包括了一些關(guān)于人員培養需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，改進(jìn)總結表不僅可以幫助員工提高自己的業(yè)績(jì)水平，還為HR為其量身制定培養計劃提供了直接依據。

　　讓我們以某公司的銷(xiāo)售總監李強為例。根據領(lǐng)導層評估總結表上的結果，他被認為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：他不僅為新的解決方案銷(xiāo)售制定了新的市場(chǎng)戰略，而且還為華南市場(chǎng)制定了營(yíng)銷(xiāo)改進(jìn)方案。2002年，他的工作重點(diǎn)就是繼續推行他所制定的新的市場(chǎng)戰略。盡管如此，可他還是需要進(jìn)行一些重大的改進(jìn)。比如說(shuō)，他必須學(xué)會(huì )如何通過(guò)指導來(lái)組建新的團隊，而且還要幫助那些表現達不到預期水平的下屬——尤其是那些在西南市場(chǎng)工作的員工進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)為了配合銷(xiāo)售方案銷(xiāo)售項目的開(kāi)展，他還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個(gè)組織當中。

　　根據李強的“改進(jìn)總結表”，我們不能看出，在今后一段時(shí)間里，他應該在人力資源管理方面得到指導或培訓。HR部門(mén)可以安排一位資深HR經(jīng)理對其進(jìn)行指導，也可以為其安排一些相關(guān)的培訓。

　　在對中層管理者培養的過(guò)程中，時(shí)間和方式是尤為值得注意的兩個(gè)問(wèn)題。對絕大多數中層管理者來(lái)說(shuō)，時(shí)間其實(shí)是最缺稀的資源。這就需要HR根據企業(yè)的業(yè)務(wù)周期合理的為中層管理者安排適合的培養活動(dòng)時(shí)間和方式，也就是說(shuō)，培養活動(dòng)靈活安排，與業(yè)務(wù)淡旺季穿插進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，中層管理者的培養內容有綜合能力提升和應急之別，應急的培養活動(dòng)在時(shí)間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內訓，這即使占用工作時(shí)間，但是只要“磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對于那些綜合能力提升的培養活動(dòng)，則可以安排一段較長(cháng)的時(shí)間，如果確實(shí)工作時(shí)間不能占用，那么就犧牲一些休息時(shí)間，比如現在很多中層管理者都利用周末的時(shí)間去參加在職進(jìn)修。而對于一些急需提升能力的培養活動(dòng)，但所花費的時(shí)間又不短，那就只能考慮脫崗學(xué)習的方式了。

　　四、評估分析中層管理者的培養系統，進(jìn)一步改進(jìn)

　　HR部門(mén)還應該定期對中層管理者培養體系進(jìn)行評估分析，這樣做的作用有兩個(gè)：一、檢驗中層管理者的培養效果如何？HR是否需要調整其培養計劃？二、讓中層管理者認清自己通過(guò)培養是否有提升？還存在哪些不足？

　　在進(jìn)行評估分析時(shí)，HR可以從升遷和新職位評估結果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。

　　評估分析之后，HR應根據結果對中層管理者的培養計劃做相應的調整。因為通過(guò)一個(gè)階段的培養，受培養者可能在某些方面已經(jīng)取得了進(jìn)步，那之后對這方面的培養就應該減弱，而相應的增強在其他方面的培養。培養計劃的調整應與中層管理者個(gè)人情況和企業(yè)的需要結合起來(lái)。

　　此外，值得一提的是HR還應不斷完善培訓、考核、使用、待遇一體化制度，通過(guò)外在的強化條件鼓勵受訓的中層管理者將提升的能力運用于工作，不斷提高工作績(jì)效。

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