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企業(yè)流程管理的重點(diǎn)和方法
目前，我們企業(yè)的制度體系已經(jīng)有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎。接下來(lái)，就是要通過(guò)大量細致的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業(yè)的精細化管理體系中去。
其一，做好流程的設計、優(yōu)化工作。
設計流程的基本原則就是基于企業(yè)的戰略目標，絕對不能站在部門(mén)立場(chǎng)上去設計，而要在整體流程的大局中進(jìn)行設計。也不能把責任劃分到部門(mén)就算結束了，這是導致眾多流程管理執行不下去的重要原因。
在這個(gè)過(guò)程中，最不能缺少的工作是：通過(guò)方便的途徑，組織該流程所涉及的專(zhuān)業(yè)部門(mén)和崗位員工進(jìn)行充分的討論和評估。參與討論的過(guò)程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過(guò)程。討論流程還有沒(méi)有精簡(jiǎn)的可能性、先后次序是否可以調整、某些環(huán)節與其他流程能否合并、崗位承擔的責任是否合適、工作標準是否恰當、具體操作者是否可以合并或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰(shuí)來(lái)監督流程更合適等問(wèn)題。通過(guò)充分征求員工建議、征詢(xún)主管領(lǐng)導意見(jiàn)，綜合各方面的反饋，對流程進(jìn)一步修改完善。
其二，做好流程的固化、規范工作。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運行和持續改進(jìn)，當流程逐步成熟、穩定后，要以正式流程管理文件的形式固化下來(lái)，作為企業(yè)一段時(shí)間內的工作標準。對于簡(jiǎn)單的、無(wú)爭議的流程，可以由各部門(mén)跟企業(yè)管理部門(mén)共同組織相關(guān)人員進(jìn)行評審、固化。對于關(guān)鍵流程，應由專(zhuān)家小組來(lái)評審，在流程涉及部門(mén)都沒(méi)有異議后，提交企業(yè)領(lǐng)導審批后進(jìn)行固化。
企業(yè)管理部門(mén)要統一復核流程的邏輯性、規范性、完善性�？梢栽O定自己的文件標準，用流程圖、流程說(shuō)明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范圍、職責分工、操作規范、銜接次序、關(guān)鍵節點(diǎn)說(shuō)明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關(guān)系、適用制度等，使工作規范化、標準化，并為流程持續優(yōu)化提供一個(gè)清晰的導航。
其三，做好關(guān)鍵流程的評審、實(shí)施、監督工作。
企業(yè)的關(guān)鍵流程是指采購、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、調運、儲存、研發(fā)等與外部相關(guān)性大、與戰略目標直接相關(guān)的流程。這些流程不可能單獨運行，在系統性上要整體統籌。企業(yè)將集全力協(xié)調資源保障，領(lǐng)導將全程參與評審、決策。關(guān)鍵流程崗位的中層干部在流程建設的基礎工作中將承擔著(zhù)更重的責任。
其四，做好流程管理體系的建設工作。
流程與制度一樣，需要“頂層設計”。企業(yè)需要總部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)從上至下輸出管理。但無(wú)論哪個(gè)流程，都會(huì )涉及二級單位。因此，二級單位一定要根據上級的流程，梳理、設計、優(yōu)化好本單位的流程，哪個(gè)環(huán)節都不能少。
在此期間，管理者在流程的梳理、分析、優(yōu)化、固化過(guò)程中，應當同時(shí)考慮整個(gè)流程管理體系的層次化、結構化問(wèn)題，將各個(gè)流程按照業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行整理以及管理，把各專(zhuān)業(yè)、各體系、各層級、各區域的管理“集成”一體，形成一套完整的流程體系。
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