企業(yè)財務(wù)資源如何調控

　　資源調控與整合能力既是企業(yè)核心能力的集中反映，也是企業(yè)整體管理水平的綜合體現。CFO作為組織實(shí)施公司財務(wù)戰略的領(lǐng)導者，應在企業(yè)總體戰略的統領(lǐng)下，以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)資源長(cháng)期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以資金籌劃與使用方向為重點(diǎn)，來(lái)保持和提升企業(yè)的長(cháng)期盈利能力，實(shí)現企業(yè)價(jià)值的不斷增值。結合中國通用技術(shù)集團公司的財務(wù)管理實(shí)踐，本文擬對CFO調控和整合企業(yè)財務(wù)資源的具體方法作一探討。

　　一、存量資產(chǎn)調控

　　(一)存量資金調控。一是嚴格規范銀行賬戶(hù)管理，為資金集中調控奠定基礎。集團規定各公司只能在指定的授信銀行開(kāi)立銀行賬戶(hù)且賬戶(hù)數必須在核定的數額內并報集團公司備案。各級公司如需增加臨時(shí)銀行賬戶(hù)，必須報集團公司批準，相關(guān)業(yè)務(wù)完畢后必須關(guān)閉。二是按市場(chǎng)化原則引導子公司資金納入集中管理。集團公司對各公司不同期限的委托資金實(shí)行差別利率，并確定對應的收益分配方法，委托期限越長(cháng)收益率越高。三是集中統一資金運作。集團吸納各公司資金后，根據總體頭寸安排，確定委托投資部門(mén)進(jìn)行資金運作的規模和期限，動(dòng)態(tài)調控資金吐納。投資部門(mén)在集團授權的范圍內，對投資品種和規模進(jìn)行合理配置，有效地提高了集團整體資金運作收益水平。

　　(二)投資資產(chǎn)調控。一是重新設計了集團與子公司投資管理權限，將原隸屬各子公司管理的180多個(gè)投資項目上收集團集中管理。對上收的項目，集團與相關(guān)子公司簽署投資項目產(chǎn)權管理委托書(shū)，并通過(guò)建立投資項目臺賬，向有實(shí)質(zhì)控制權的投資項目委派董事會(huì )、監事會(huì )成員，建立控股投資項目的投資分析制度、審計制度等，保證項目的健康穩定運行。二是對投資項目進(jìn)行分類(lèi)整合。在全面清理投資項目的基礎上，對各級各類(lèi)參股投資項目，凡符合集團投資產(chǎn)業(yè)方向的，則規劃設計其未來(lái)發(fā)展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項目的盈利能力和發(fā)展能力;凡不符合集團投資產(chǎn)業(yè)方向的，則進(jìn)行清理、轉讓、變現。通過(guò)投資資產(chǎn)的調控整合，集團資產(chǎn)結構進(jìn)一步改善，資源配置進(jìn)一步優(yōu)化。

　　二、融資能力調控

　　(一)集團實(shí)行集中統一授信管理。為充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，集團公司與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的大型金融機構建立了長(cháng)期穩定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，統一簽署銀企合作協(xié)議和綜合授信協(xié)議。每年集團公司根據自身綜合信用水平，在確定集團整體資金需求總量的基礎上，確定集團整體信用上限，并據此統一向有關(guān)銀行商談年度綜合授信總額度。實(shí)行集中統一授信后，集團整體授信規模得以擴大，有效地保障了業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求;授信項下的貸款利率均按同期利率下浮10%執行，融資成本進(jìn)一步降低;在風(fēng)險控制上，也實(shí)現了從源頭上集中把控融資風(fēng)險的目的。

　　(二)根據各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經(jīng)營(yíng)所需的各類(lèi)銀行融資，由集團公司集中管理。集團公司在對各公司的償債能力、業(yè)務(wù)規模與結構和未來(lái)發(fā)展潛力等因素進(jìn)行綜合評價(jià)的基礎上，合理確定其信用水平，在統籌考慮其年度資金需求總量和需求結構的前提下，將授信額度分配給各公司使用。

　　(三)動(dòng)態(tài)調整授信額度并實(shí)時(shí)跟蹤檢查使用情況。集團公司根據各公司資金需求的實(shí)際變化，及時(shí)調整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時(shí)，對各單位的授信額度使用情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規范性和安全性。

　　三、財務(wù)組織與流程調控

　　(一)根據集團整體治理結構，統一規劃設計“相對集中、分級管理”的財務(wù)管理體制，建立由集團財務(wù)總部為主導、子公司財務(wù)部為依托的財務(wù)組織體系。在此基礎上，明確母子公司財務(wù)集權與授權的具體界限和標準，保證集團對子公司的財務(wù)控制權。

　　(二)根據集團業(yè)務(wù)結構、組織架構、經(jīng)營(yíng)體系調整改革的要求，及時(shí)調控、整合財務(wù)組織機構與職能。按專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財務(wù)管理主體主要確定在二級公司層面，通過(guò)調整財務(wù)組織結構和管理體系，將原來(lái)的三級財務(wù)管理體制調整為二級財務(wù)管理體制，三級公司以下的財會(huì )管理職能盡可能上收到二級公司，極大地減少了內部財務(wù)管理層次，提高了財務(wù)運行的效率和效果。

　　(三)根據集團各公司業(yè)務(wù)與財務(wù)運行特點(diǎn)，動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)調整優(yōu)化財務(wù)控制流程。一是力求財務(wù)控制流程覆蓋各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理行為，同時(shí)又合理劃分控制層次，突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)和重要領(lǐng)域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設計中緊緊圍繞自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際，吸納其他企業(yè)的先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗，同時(shí)力求各項流程對未來(lái)業(yè)務(wù)具有足夠的預見(jiàn)性和前瞻性。四是通過(guò)對各項經(jīng)營(yíng)管理行為的細化梳理，界定其控制鏈條上的各個(gè)節點(diǎn)，并具體設定相應的控制標準和控制措施。五是在確定各項控制流程的控制尺度方面，盡可能制定出明確具體的量化標準，以提高制度執行的可操作性。

　　四、財務(wù)人員調控

　　(一)建立以各級總會(huì )計師統領(lǐng)，以財務(wù)負責人和財務(wù)骨干為主體，以新生后備力量為補充的專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)導團隊。第一層次是各級總會(huì )計師。根據國資委的監管要求和集團的統一規劃，集團正逐步推行向重點(diǎn)子公司委派總會(huì )計師制度。第二層次是以財務(wù)負責人為主體的、以主要骨干力量為中心的專(zhuān)家技術(shù)人才。集團各級公司有計劃地篩選、培養形成專(zhuān)業(yè)人才庫，作為公司財務(wù)決策的專(zhuān)家組和智囊團，重大問(wèn)題征詢(xún)和聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，確保各項財務(wù)決策科學(xué)、可行。第三層次是新生后備力量。建立由財務(wù)負責人擔任“導師”的“師徒”式定向培養機制，對新進(jìn)員工進(jìn)行培養。

　　(二)對子公司財務(wù)負責人實(shí)施逐級委派制，并定期考核、調整和交流。為保持委派負責人的相對獨立性，派駐人員的行政關(guān)系、勞動(dòng)工資、人事檔案、福利分配等均由集團公司承擔和管理;在委派人選的確定上，既考慮子公司財務(wù)管理工作上的連續性實(shí)行“就地委派”任用，也根據需要打破子公司界限進(jìn)行人員交流。委派負責人必須定期向集團總部匯報所在公司財務(wù)管理方面的重大情況。集團公司每年對各子公司財務(wù)負責人進(jìn)行全面的綜合考評，從委派負責人的思想品質(zhì)、組織領(lǐng)導能力、專(zhuān)業(yè)技能和政策水平、遵守法紀和執行制度、工作績(jì)效、組織管理等諸多方面，設計了40類(lèi)細化指標，按不同的分值權重，對委派負責人的德、能、勤、績(jì)進(jìn)行全方位、多角度考核評價(jià)。通過(guò)委派財務(wù)負責人的考評和調整，實(shí)現了財務(wù)負責人在集團范圍內的合理流動(dòng)，提高了財會(huì )部門(mén)的綜合協(xié)調能力。

　　五、財務(wù)信息調控

　　(一)推廣實(shí)施ERP財務(wù)系統，提高集團財務(wù)信息一體化管理水平。根據集團財務(wù)管理發(fā)展需要，不斷充實(shí)完善ERP財務(wù)系統處理功能，在賬務(wù)處理模塊、報表管理模塊的基礎上，逐步開(kāi)發(fā)預算管理、資金管理、授信、擔保管理等模塊，使更多的財務(wù)管理實(shí)現系統“在線(xiàn)”運行，有效地提高了財務(wù)信息的集成、傳輸效率。

　　(二)完善財務(wù)報告體系，提高財務(wù)信息的決策參考價(jià)值。在原有的財務(wù)季報、月報報送和分析體系的基礎上，進(jìn)一步加大財務(wù)分析力度，力求使財務(wù)報表真實(shí)準確地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況。同時(shí)完善月報報送流程，每月中旬向集團領(lǐng)導報送財務(wù)快報和簡(jiǎn)要分析，為領(lǐng)導決策提供及時(shí)可靠的財務(wù)信息。

　　(三)關(guān)注主業(yè)經(jīng)營(yíng)運行質(zhì)量，強化戰略轉型財務(wù)分析力度。根據集團公司戰略轉型的需要，強化了各公司主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊的盈利能力分析，以充分揭示業(yè)務(wù)規模與效益的消長(cháng)關(guān)系。每季季末對集團整體經(jīng)營(yíng)財務(wù)運行情況和各公司財務(wù)預算執行情況以及各板塊業(yè)務(wù)利潤的成長(cháng)變動(dòng)狀況進(jìn)行分析對比，及時(shí)揭示財務(wù)預算執行過(guò)程中的各類(lèi)問(wèn)題并提出整改意見(jiàn)，確保全年預算指標的全面完成。在年度財務(wù)分析中，全面系統地分析公司經(jīng)營(yíng)財務(wù)的發(fā)展態(tài)勢，并結合標桿企業(yè)進(jìn)行對比分析，綜合考察各公司的戰略完成情況并提出改善方向。

　　六、財務(wù)機制調控

　　(一)確立財務(wù)目標導向機制。根據集團公司不同階段的發(fā)展要求，集團對財務(wù)目標適時(shí)進(jìn)行調整和優(yōu)化。集團組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財務(wù)目標。集團組建后，根據集團整體治理結構和管理體制定位，確立了“集團價(jià)值最大化”的財務(wù)管理目標。隨著(zhù)集團未來(lái)戰略轉型發(fā)展的有序推進(jìn)，集團將按照“全面協(xié)調可持續”的總體要求，重新規劃確定新的財務(wù)管理目標，引領(lǐng)集團各級公司不斷提升財務(wù)在創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值和實(shí)現資本增值方面的能力。

　　(二)完善財務(wù)績(jì)效評價(jià)機制。集團公司根據各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰略導向，結合其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資源能力情況，按照“突出重點(diǎn)、強化引導、立足當期、兼顧歷史”的基本原則，將績(jì)效評價(jià)指標分為主指標、修正指標和否決指標。主指標重點(diǎn)評價(jià)盈利能力、償債能力、發(fā)展能力和戰略完成情況，修正指標則評價(jià)風(fēng)險控制、人力資源管理、文化建設等，否決指標則是對出現重大損失、重大違規、重大事故方面的否決性評價(jià)指標。在績(jì)效評價(jià)的基礎上，集團公司正逐步將評價(jià)結果作為對經(jīng)營(yíng)單位和經(jīng)營(yíng)者綜合績(jì)效評價(jià)和薪酬分配的主要依據。

　　(三)優(yōu)化財務(wù)資源整合機制。首先，緊緊圍繞集團戰略目標，按照“有退有進(jìn)”、“有所為有所不為”的發(fā)展思路，退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集中優(yōu)勢經(jīng)營(yíng)資源，大力推進(jìn)先進(jìn)制造業(yè)、貿易與工程承包、醫藥和研發(fā)設計咨詢(xún)四大支柱產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，集中強化集團主業(yè)的競爭力。未來(lái)三年集團擬投資100億元左右，以重組兼并聯(lián)合為主要途徑，通過(guò)在相關(guān)領(lǐng)域控制核心資源和資產(chǎn)，迅速壯大集團整體規模和實(shí)力。其次，對現有子公司的整體資源占用狀況進(jìn)行客觀(guān)的分析評價(jià)，按照其戰略規劃發(fā)展要求，有針對性地調控、配置其資產(chǎn)、資金、融資等資源。如，集團公司為支持子公司的發(fā)展，可采取向子公司注入資金、資產(chǎn)等方式調控、配置子公司資源結構;對于子公司擁有的不符合其戰略發(fā)展方向的長(cháng)期投資項目，采取剝離到其他子公司或處置變現的方式，從而保持子公司資源占用與戰略發(fā)展的匹配性。

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