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績(jì)效管理、崗位職責心得體會(huì )

時(shí)間:2020-08-29 20:22:20 崗位職責 我要投稿

績(jì)效管理、崗位職責心得體會(huì )

  通過(guò)人力資源部組織開(kāi)展的績(jì)效管理課程的培訓。讓我對績(jì)效管管理困惑得到了相應的理解。本次培訓收益得到績(jì)效管理的理念,認識績(jì)效管理的重要性,學(xué)習績(jì)效管理的方法和工具,進(jìn)行實(shí)際安全演練,實(shí)踐績(jì)效管理的方法和技巧。

績(jì)效管理、崗位職責心得體會(huì )

  通過(guò)績(jì)效管理培訓課程的了解,改變了以前對績(jì)效管理認識,績(jì)效不中為了考核而做,不是為了考核員工而作;而是企業(yè)為了發(fā)展,面對市場(chǎng)競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業(yè)在當今社會(huì )激烈競爭中得到發(fā)展。在績(jì)效制訂過(guò)程中和績(jì)效考核過(guò)程中,績(jì)效管理中的溝通輔導工作在整過(guò)績(jì)效管理都是起著(zhù)非常重要的作用。通過(guò)輔導和溝通,讓員工和管理者之間就績(jì)效本身達成一致,比如對于績(jì)效面談的技術(shù)方面,就講述了,作為管理者如何向員工做好績(jì)效的面談工作。關(guān)鍵是在績(jì)效管理過(guò)程中,通過(guò)對員工個(gè)人績(jì)效的管理,展示員工對本職工作的認識,對不足之處進(jìn)行改進(jìn),找出班組優(yōu)秀人員,以此為榜樣,調動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責任心。

  做績(jì)效管理其實(shí)我們把它想復雜了,其實(shí)只是一個(gè)工作量的問(wèn)題,不是難度的問(wèn)題。平時(shí)只因為缺少太多的溝通了,建立績(jì)效管理體系是需要互動(dòng)參與的,需要花大量時(shí)間用在溝通上,使各部門(mén)關(guān)鍵性指標考核存在于流程過(guò)程中,關(guān)鍵性指標不能過(guò)于多,2—3個(gè),關(guān)鍵性指標要少,要靈活,要能控制。而我們公司現有存在的問(wèn)題是績(jì)效管理當成了績(jì)效考核,到了月底給各部門(mén)考評打分,缺少中間控制過(guò)程。

  總結此次培訓,概括為以下幾點(diǎn)體會(huì ):

  1、 創(chuàng )建“追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個(gè)人價(jià)值取向,從細小處做起,從粗框架到細滲透,唯一要的就是行動(dòng)。做了才能有效果。只在公司普遍達成這種價(jià)值取向,才能在工作中形成良好的互動(dòng),而不是被動(dòng)的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行,并且能夠超越目標的執行。

  2、 所謂以目標為導向的整體績(jì)效管理,核心就是目標的明確,執行的主體應是所有的部門(mén)主管及員工,而不僅僅是HR(人力資源)部門(mén),績(jì)效目標的設定與執行應是所有部門(mén)共同愿景的結果,明確績(jì)效管理的主體才能體現“ 整體”這一概念。

  3、 KPI(關(guān)健績(jì)效指標)指標的設定絕不可以用封閉的部門(mén)考核指標來(lái)設定,而應是以部門(mén)之前可以相互融合的指標為導向,這樣才能避免部門(mén)走向矛盾對立的誤區。在此借一培訓時(shí)所用例子可以很好的說(shuō)明,美國西南航空有一個(gè)考核飛機利用率的指標為:飛機從降落到重新起飛的時(shí)間的考核指標。這個(gè)指標就是將地勤部門(mén)與機修部門(mén)的共同任務(wù)融為一體。避免了互相之間的相互扯皮。當然,指標的設定因公司業(yè)務(wù)的不同而不同,但有智慧地設定可融合的指標是績(jì)效管理成敗的關(guān)鍵因素之一。

  4、搭建并保持透明與開(kāi)放的溝通渠道是提升目標管理實(shí)現重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有,而且要保證渠道是開(kāi)闊的公速公路,不是只有下達的“排水管道”,只能下達而不能上傳。重要的是上傳,才能保證下達的有效與準確。如何保證?首先要做要渠道的及時(shí)反饋,只有呼應的溝通之道才能形成良好的`溝通機制;第二,要保證溝通通道的安全性,并形成制約均衡的關(guān)系;第三,搭建多樣化的可選擇的溝通通道,這也可以保證以上第一,第二點(diǎn)的實(shí)現。

  5、明確的崗位職責的界定與有形無(wú)處不在的提醒很重要,很難想像一個(gè)員工在公司都沒(méi)有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作并做出卓越業(yè)績(jì)的事情。如果公司在崗位職責或是部門(mén)職責都未有很好定位的話(huà),員工也會(huì )很茫然,僅能憑自已的揣測而行,揣測的好壞決定了與公司整體目標是并行還是背道而馳二種結果。如何定義部門(mén)及崗位職責?以部門(mén)或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來(lái)進(jìn)行界定,并且取其融合部分作為KPI(關(guān)健績(jì)效指標)。

  6、預算目標執行要實(shí)現承諾制并形成制度化,預算是在共識達成的前提下一起去完成,而且要以追求卓越為導價(jià)值導向去完成。預算要實(shí)行滾動(dòng)預算,而不是僵化的預算,以年度預算為大目標,以季與或月度預算為執行目標,二者可以不一致,對未實(shí)現的季或月度目標應是立即加入的到下個(gè)考核周期之中,而不是均攤至后期各月。加強預算實(shí)現有緊迫感。

  7、績(jì)效的設定的要透明,績(jì)效的評估要公正,有年初的崗位及部門(mén)職責定義,有個(gè)人的承諾,有清晰的考核KPI,有明確有績(jì)效薪酬計劃。形成透明公正的績(jì)效管理體制,有助于公司與部門(mén),部門(mén)與部門(mén),部門(mén)與員工之間的相互信任關(guān)系。

  8、定期讓績(jì)效主體當事人對所有人、財、物的目標進(jìn)行偏差分析,主要問(wèn)題及原因分析,提出改進(jìn)建議。

  9、作為部門(mén)經(jīng)理人,發(fā)展業(yè)務(wù)與培養員工(接班人或儲備人員)同等重要。只有帶動(dòng)員工的共同發(fā)展整體的目標才能更容易實(shí)現。

  10、運用信息化的手段去更好的、更及時(shí)的工作。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展及信息的迅間萬(wàn)變,沒(méi)有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標,再好的行動(dòng),結果也有可能是事倍功半,信息技術(shù)的應用往往在考核及目標實(shí)現保證透明、及時(shí),公正起到很大的作用。

  11、企業(yè)的成功應是全方位的成功,而不僅僅是利潤目標的實(shí)現,它應是包括財務(wù)績(jì)效,顧客價(jià)值,內部流程,員工學(xué)習創(chuàng )新的綜合成功。

  下面是我對公司在建立績(jì)效考核制度的一些建議:

  1、KPI的提取應該是重公司層逐漸往下分解,只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實(shí)施下去,如果不這樣有可能就會(huì )出現部門(mén)或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差;

  2、各部門(mén)或各崗位的績(jì)效考核KPI不能僅僅是由上級進(jìn)行制定,即自上而下,還應該考慮左右結合,比如一個(gè)部門(mén)的績(jì)效考核指標,除了上級參與制定外,還應該有與該部門(mén)評級的人員參與制定,因為一個(gè)部門(mén)的工作可能會(huì )影響其他部門(mén)的工作,這樣在制定指標的時(shí)候就可以充分考慮部門(mén)之間的合作問(wèn)題,從而可以減少部門(mén)之間的不協(xié)調問(wèn)題。遵循共同的價(jià)值導向;

  3、在制定績(jì)效考核指標時(shí),需要根據公司的價(jià)值觀(guān)為導向來(lái)制定,比如我們公司提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績(jì)效考核指標中;

  4、績(jì)效考核實(shí)施的過(guò)程中,應該提前對一些可能出現的問(wèn)題想好對策,避免在績(jì)效考核的過(guò)程中走樣。

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