什么是績(jì)效管理“三板斧”
績(jì)效管理“三板斧”你知道嗎?歡迎閱讀下文，一起來(lái)了解!
隨著(zhù)中國持續的現代化發(fā)展，績(jì)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。傳統的績(jì)效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績(jì)效管理挑戰，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績(jì)效管理的表格，最后通過(guò)提供使用表格的培訓，來(lái)進(jìn)行實(shí)施。相對而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們在設計績(jì)效管理系統的時(shí)候，會(huì )從戰略的角度來(lái)考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實(shí)際的困難。如何有效鏈接企業(yè)戰略和績(jì)效管理呢?
在這方面，最先進(jìn)的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計分卡將公司的戰略與績(jì)效管理結合起來(lái)。目標通常按四個(gè)角度來(lái)設定：財務(wù)，客戶(hù)，流程和人員。每個(gè)戰略目標都有一個(gè)，或多個(gè)量化的指標。每個(gè)指標又設有目標值。平衡計分卡，通常與薪資系統的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。我們知道，實(shí)現績(jì)效管理的每個(gè)關(guān)鍵目標，都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標逐級向下分解，如是一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對目標進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰略、目標、目標值或行動(dòng)方案加以調整。平衡計分卡方法，還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰略的實(shí)施。
平衡計分卡，既涵蓋了戰略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。這個(gè)新方法是哈佛兩位教授——羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓發(fā)明的，是幫助公司設計并實(shí)施戰略績(jì)效管理系統。
根據國外公司實(shí)踐的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合每家公司的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰略重點(diǎn)和戰略實(shí)施的成功。這個(gè)方法可以和薪資系統聯(lián)系起來(lái)，并指導員工的工作。英國的一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在國外擴大市場(chǎng)份額，增加對外出口量。管理者請了一家咨詢(xún)公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個(gè)公司內實(shí)施。
咨詢(xún)顧問(wèn)先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡，首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動(dòng)方案，然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟，落實(shí)到下一層部門(mén)。部門(mén)之間也確定了互相合作的關(guān)系，并根據部門(mén)之間相互的期望，將有關(guān)指標結合到部門(mén)的平衡計分卡中。這時(shí)，再開(kāi)始設定個(gè)人目標，并制定能力發(fā)展計劃。通過(guò)把績(jì)效和浮薪資計劃有機結合起來(lái)，該公司的員工積極性，得到很大提高。
整個(gè)管理流程從戰略逐漸轉化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設計，并且改進(jìn)設計方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰略已經(jīng)明確，流程也被重新設計過(guò)�；竟べY也根據市場(chǎng)變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動(dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jì)效就有機會(huì )賺取更多。最終，該公司實(shí)現了戰略目標，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。
這個(gè)案例中，有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：
1.總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個(gè)運用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個(gè)項目非常重要，將會(huì )給公司帶來(lái)有益的改進(jìn)。
2.目標不但被縱向聯(lián)結起來(lái)，也就是貫穿組織的各個(gè)級別，還被橫向聯(lián)結起來(lái)，即橫跨各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程。
3.每個(gè)人都知道，公司在向哪里走，以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略，并以多種方式清晰地傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時(shí)輔以每月的績(jì)效回顧，對實(shí)現上面這些成就特別有幫助。
避開(kāi)“目標管理”的.誤區
有些公司專(zhuān)注于目標和設定目標值。這種方法有時(shí)被稱(chēng)為目標管理法，已在發(fā)達經(jīng)濟國家運用多年。
這些企業(yè)先從設定公司目標開(kāi)始。有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時(shí)主管人員很可能會(huì )從自己的角度出發(fā)，來(lái)說(shuō)服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來(lái)幫助實(shí)現主管人員的目標。有時(shí)公司能夠比較系統地設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實(shí)到下一級。但是，一旦目標落實(shí)到下一級，各部門(mén)的職能性隔閡就凸現出來(lái)。財務(wù)經(jīng)理設定的目標只適合財務(wù)部門(mén)，人力資源部和其他職能性部門(mén)也同樣如此。
這樣一來(lái)，每個(gè)人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績(jì)效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會(huì )組織年中評審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個(gè)人目標，以及取得的進(jìn)展。這種主觀(guān)的評估可能會(huì )產(chǎn)生不同意見(jiàn)，因為最終的評估結果會(huì )影響年度獎金和工資晉升。
一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內實(shí)施目標管理。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎金系統時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應的獎金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資，就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎金兩部分。
銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨�？偨�(jīng)理和高級管理層決定，為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標設定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法，他們需要用到績(jì)效評估系統。生產(chǎn)部門(mén)的目標包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。
他們請了一家咨詢(xún)公司，指導管理人員設計新的績(jì)效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢(xún)顧問(wèn)高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實(shí)現程度密初相連。他們指導經(jīng)理們，如何組織目標設定的討論和績(jì)效回顧流程�？偨�(jīng)理期待著(zhù)很快能夠提高業(yè)績(jì)。
然而不幸的是，業(yè)績(jì)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預測準確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責其他部門(mén)的問(wèn)題�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度下降，利潤也在下滑。
這恐怕是大多數公司都有的問(wèn)題吧?為什么設定目標(并與工資掛鉤)，反而導致了矛盾加劇和利潤下降?
該公司請著(zhù)名的麥肯錫咨詢(xún)公司來(lái)“問(wèn)診”，最終查明了拖垮業(yè)績(jì)的“目標誤區”：
1、設定的目標不全面。每個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對自己非常重要的幾個(gè)目標。
2、因為這家公司的傳統，是一年進(jìn)行一次績(jì)效評估，目標一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標有問(wèn)題，他們也不會(huì )進(jìn)行及時(shí)的修改。
3、各部門(mén)的目標互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。
4、修改后的系統，仍然存在定性或主觀(guān)評估。這就意味著(zhù)私人關(guān)系對績(jì)效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jì)效時(shí)仍然存在主觀(guān)因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導致了系統的不平等性。
5、這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標不符合公司擴大市場(chǎng)份額的特定戰略。原來(lái)的目標只關(guān)注銷(xiāo)售額和按時(shí)交貨，但是戰略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現。
績(jì)效管理6個(gè)設計原則美世調查公司對300家北美大型公司進(jìn)行了一次調查，接受調查的對象當中有半數(48%)表示其績(jì)效管理體系在遵循以下原則時(shí)，業(yè)務(wù)提升了至少30%。
1.注重制定正確的績(jì)效措施。確定績(jì)效目標，這些績(jì)效目標能夠驅動(dòng)企業(yè)價(jià)值，并產(chǎn)生影響�？�(jì)效管理的中心目的，是使員工集中全力做正確的事情。建議將員工績(jì)效模型與公司業(yè)務(wù)模型統一起來(lái)。確保個(gè)人和團隊預期績(jì)效與企業(yè)價(jià)值、目標和行為相統一，這些企業(yè)價(jià)值、目標和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。
2.績(jì)效標準要簡(jiǎn)單，注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績(jì)效措施。在要求越來(lái)越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優(yōu)先次序。一項完善的個(gè)人績(jì)效管理計劃，應該清楚地規定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用、且與公司價(jià)值相統一的一系列結果和行為。確�？�(jì)效標準簡(jiǎn)單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運用。
3.統一績(jì)效標準。確保各級領(lǐng)導對于成功的績(jì)效管理，有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績(jì)效標準，就會(huì )導致員工們對于預期績(jì)效的認識混淆不清，破壞員工們對于績(jì)效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區域和業(yè)務(wù)板塊，績(jì)效標準必須合乎相應的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應該在整個(gè)業(yè)務(wù)板塊中，保證實(shí)施要求統一的績(jì)效標準。
4.建立互補式角色和職責，鼓勵員工參與。采取措施，保證讓員工和經(jīng)理共同對績(jì)效管理負起責任。要求員工參與目標設定，以及對績(jì)效管理的跟蹤和監控。鼓勵員工定期評估其績(jì)效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。要使經(jīng)理“負責”結果，人力資源“負責”流程。
6.創(chuàng )建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績(jì)效管理和獎勵制度，應當協(xié)調統一。為了最大限度地提高績(jì)效并鼓勵各個(gè)層級的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應當強調關(guān)于優(yōu)異績(jì)效的相同信息。如果人才管理流程結合得不夠統一的話(huà)，那就不可能達到預想的高質(zhì)績(jì)效。領(lǐng)導者應該明確規定績(jì)效與薪酬之間的聯(lián)系，制定“游戲規則”并將之清楚地傳達到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解，績(jì)效的哪些方面能決定薪酬。
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