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溝通是績(jì)效管理的靈魂
引導語(yǔ)：對于考核者而言，績(jì)效溝通是一件困難和有挑戰性的工作，但是，與被考核者溝通并改善其績(jì)效，應是一種職業(yè)素養，一種責任。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的溝通是績(jì)效管理的靈魂，希望對你有所幫助。
對于績(jì)效管理而言，無(wú)異于很好的潤滑劑，只有通過(guò)貫穿績(jì)效管理始終的溝通，才能使績(jì)效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，打造人力資本競爭力。
被日本人尊稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常經(jīng)典的話(huà)“企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現在是溝通，將來(lái)還是溝通”。這句話(huà)在績(jì)效管理的全過(guò)程得到了非常好的貫徹和執行。
如果我們把績(jì)效管理的整個(gè)體系比喻為人的有機體，那么“溝通”就是這個(gè)有機體的“靈魂”。缺少了溝通的績(jì)效管理與“行尸走肉”沒(méi)有什么分別，缺少了溝通的績(jì)效管理將是不得人心的，將是注定藥失敗的�？梢�(jiàn)“溝通”對于績(jì)效管理是多么的重要。
可是在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，我們的很多企業(yè)往往就是在這個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，如：企業(yè)下達的目標，不告訴員工為什么是這么多，也不告訴員工為什么要這樣?只告訴員工必須完成這么多。他們從來(lái)不告訴員工你這次考核得了多少分，只是在員工拿到獎金的時(shí)候才知道這個(gè)月做得好，或者做得不好�？墒且矝](méi)有人告訴員工，哪里做得好應該發(fā)揚，哪些做得不好應該改進(jìn)，怎么改進(jìn)。
其實(shí)，績(jì)效管理是一個(gè)持續溝通的過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jì)效管理系統中來(lái)。如果在績(jì)效管理過(guò)程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績(jì)效目標感到不合理，對管理者沒(méi)有能很好輔導其解決難題感到不滿(mǎn)意，對績(jì)效考核的結果感到不公平，這時(shí)，考核者就需要針對這些問(wèn)題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過(guò)對流達成共識，以在溝通中實(shí)現員工和組織的績(jì)效改善。然而，中國企業(yè)將績(jì)效計劃、績(jì)效控制、績(jì)效考核和績(jì)效反饋作為績(jì)效管理的四大環(huán)節，卻往往忽視了實(shí)施績(jì)效管理成功的關(guān)鍵——溝通。
績(jì)效管理是一個(gè)信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節多，目標要求高的活動(dòng)，應該建立開(kāi)放式的溝通網(wǎng)絡(luò )。根據績(jì)效管理的特點(diǎn)，最好采用全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò )，該網(wǎng)絡(luò )應由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫藥制造企業(yè)對其針劑車(chē)間的主任的績(jì)效進(jìn)行管理，可能需要在車(chē)間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗人員之間進(jìn)行溝通，使意見(jiàn)和信息資料公開(kāi)。而這種溝通一旦采用開(kāi)放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò )，其復雜性必然很高。
績(jì)效管理難以實(shí)施的癥結之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且，從績(jì)效管理的流程來(lái)看，績(jì)效溝通并不是在績(jì)效反饋時(shí)才開(kāi)始，而是貫穿于整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，持續不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中應該如何應用呢?
績(jì)效理念的前期溝通，在績(jì)效管理實(shí)施之前，如果沒(méi)有就績(jì)效管理理論與方法達成共識，要想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。很多企業(yè)員工在談到績(jì)效考核時(shí)，存在明顯抵觸情緒，認為績(jì)效考核是企業(yè)用來(lái)控制他們的工具，企業(yè)可以主觀(guān)克扣薪金，沒(méi)有合理依據就對他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現有績(jì)效考核體系的不信任。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績(jì)效管理的真正意義傳達到位，不僅要讓管理者認識到績(jì)效考核是績(jì)效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無(wú)原則“和稀泥”式的每人都好;并且要讓員工認識到績(jì)效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現員工工作的優(yōu)劣，以揚長(cháng)避短，實(shí)現員工績(jì)效的持續改善�？�(jì)效管理理念的傳播，可采用全員培訓、學(xué)術(shù)報告會(huì )、專(zhuān)題講座、動(dòng)員大會(huì )、小范圍的學(xué)習討論等形式，讓全體員工對績(jì)效管理產(chǎn)生正確而清醒的認識，掌握績(jì)效溝通的方法，建立起系統溝通的制度保障，通過(guò)制度規定來(lái)強化溝通的執行，培養員工溝通意識，最終實(shí)現由抵觸溝通到為解決問(wèn)題、提高績(jì)效而樂(lè )意主動(dòng)溝通的習慣。
績(jì)效目標的反復溝通，制定績(jì)效目標是整個(gè)績(jì)效管理體系中最重要的環(huán)節。目前，國內有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰略溝通，在制訂戰略規劃后，很難將企業(yè)的戰略意圖和目標清晰地傳達給員工，從而導致部門(mén)、員工在制定各自目標時(shí)，缺少了共同依據的方向和目標。在績(jì)效目標制定時(shí)，雙方可以采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰略目標制定時(shí)是高層管者之間的溝通;部門(mén)目標制定時(shí)是中、高層管理者之間依據部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通;崗位目標制定時(shí)是中層管理者與員工之間依據崗位職責說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通。在目標建立的同時(shí)要確定績(jì)效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。
通過(guò)目標本身的溝通讓員工明確自己的工作目標后，接著(zhù)就要針對實(shí)現目標所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達成目標所要采取的最佳措施后，就是需要溝通完成目標所需的資源支持。首先明確資源的來(lái)源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒(méi)有這種資源有什么資源可以代替等。
績(jì)效過(guò)程的頻繁溝通，績(jì)效實(shí)施過(guò)程輔導是用來(lái)保障員工按照績(jì)效計劃進(jìn)行實(shí)施，并及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績(jì)效計劃后，員工開(kāi)始績(jì)效計劃的實(shí)施;在實(shí)施中，直線(xiàn)經(jīng)理通過(guò)溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。
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