薪酬績(jì)效主管考核指標
引導語(yǔ)："如果你不考核，就無(wú)法提高"。同理，績(jì)效考核不堅持戰略導向，就很難保證績(jì)效考核能有效支持公司戰略。下面是小編為你帶來(lái)的薪酬績(jì)效主管考核指標，希望對你有所幫助。
績(jì)效指標應分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標(Key Performance Indicator，KPI)
每位員工都可能會(huì )承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來(lái)進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重要與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現將自己工作行為導向�？�(jì)效考核必須要從員工的的績(jì)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors，CSF)，然后再去發(fā)現那些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jì)效指標�？己艘芊从痴麄�(gè)價(jià)值鏈的運營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節點(diǎn)(或部門(mén))的運營(yíng)情況。
績(jì)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用�，F代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò )化發(fā)展，企業(yè)的運營(yíng)的跨職能日益深化，單個(gè)節點(diǎn)(或部門(mén))的成功必須依賴(lài)于其他節點(diǎn)(或部門(mén))的成功。
考核中應重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結果的考核衡量。
信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴(lài)于對知識資產(chǎn)的持續投資和管理，依賴(lài)于從職能專(zhuān)業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變。靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結果是已經(jīng)取得的成果，績(jì)效考核不能成為講過(guò)去的故事，市場(chǎng)環(huán)境與客戶(hù)需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的戰略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應速度，績(jì)效考核就應重視對業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)與實(shí)時(shí)評價(jià)，保證企業(yè)的靈活反應。
要能反映價(jià)值鏈各節點(diǎn)(部門(mén))之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。
顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創(chuàng )新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價(jià)值鏈中，各節點(diǎn)(部門(mén))是相互依存的，具有內在的統一性與利益相關(guān)性。為了保證價(jià)值鏈的順暢貫通，績(jì)效考核就必須要抓住各個(gè)部門(mén)以及節點(diǎn)之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。
定性衡量和定量衡量相結合，內部評價(jià)和外部評價(jià)相結合，并注意相互間的協(xié)調。
量化衡量是一種最好衡量、更加客觀(guān)的考核方式，但不是所有的考核指標都能得到有效的量化，因此績(jì)效考核還是需要一個(gè)定性衡量和細化。同時(shí)，績(jì)效考核依據不僅來(lái)自?xún)炔吭u價(jià)，還應該從外部引入評價(jià)要素，諸如包括客戶(hù)、供應商、利益相關(guān)者、社會(huì )公眾等，有的時(shí)候，外部評價(jià)比內部評價(jià)更重要。
對某個(gè)特定績(jì)效指標的維持與改進(jìn)不應以犧牲其他任何指標標準為代價(jià)，否則，任何績(jì)效都是無(wú)法接受的。
合理的權重才能防止因為提高一些方面績(jì)效而損害另一些方面績(jì)效。
重視對學(xué)習創(chuàng )新、企業(yè)長(cháng)期利益和長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。
產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng )新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應用和組織內部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長(cháng)遠目標發(fā)展的一種規劃，如果只重視對短期經(jīng)營(yíng)結果的評價(jià)，勢必助長(cháng)被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展是有害的。因此，績(jì)效考核必然要考核企業(yè)的長(cháng)期利益要求與發(fā)展潛力，保證被考核者對企業(yè)戰略的關(guān)心。戰略導向的績(jì)效考核要求必須及時(shí)對戰略發(fā)展的情況進(jìn)行評估與調控，以跟蹤企業(yè)的'戰略發(fā)展、保證戰略的發(fā)展�？己酥笜嗽O計的運作
戰略導向的績(jì)效考核指標設計能夠有效地將公司戰略轉化為公司的內部運作過(guò)程，具體設計可以參見(jiàn)圖1的KPI開(kāi)發(fā)模式。
1.使命和戰略。一個(gè)公司必須首先要回答"作為一個(gè)公司，我們應該完成什么：我們的使命是什么?"然后，再去回答"作為一個(gè)公司，我們如何去達成使命?"
2.戰略目標、CSF和KPI。戰略通常是抽象的，戰略目標就是要將執行戰略的措施具體化。戰略目標的落實(shí)與否可以通過(guò)戰略CSF、KPI來(lái)考核。通常，這些就是公司的平衡記分卡。
3.部門(mén)目標、CSF和KPI。業(yè)務(wù)單位或部門(mén)將公司的戰略目標轉化為自己的具體目標，從而幫助公司完成使命和戰略。很顯然，部門(mén)之間的目標是相互聯(lián)系的。部門(mén)目標的完成情況由部門(mén)CSF與KPI來(lái)考核，這些考核指標由部門(mén)經(jīng)理承擔。
4.運營(yíng)CSF和KPI。部門(mén)目標必須最終成為日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，并通過(guò)運營(yíng)CSF與KPI考核落實(shí)到每一位員工上去。
由于KPI是必須能有效量化的指標，正如人類(lèi)認識知識的規律一般是先定性然后再定量的過(guò)程一樣，KPI開(kāi)發(fā)可以通過(guò)先確立具體的目標，然后發(fā)現如何監測這些目標完成情況的因素--定性的CSF，最后通過(guò)思考如何監測CSF以及如何看出CSF的結果推導出定量的KPI體系。
此外，CSF劃分為結果CSF與努力CSF的意義在于，績(jì)效考核不僅要考核結果(產(chǎn)出)，也考核流程(過(guò)程);不僅考核收益增長(cháng)，也考核潛力增長(cháng)，從而保證績(jì)效考核的戰略導向。
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