培訓才是酒店發(fā)展的有效打開(kāi)方式
培訓其實(shí)就是提升員工的效能。下面YJBYS小編為大家整理了培訓才是酒店發(fā)展的有效打開(kāi)方式，歡迎閱讀參考!
培訓才是酒店發(fā)展的有效打開(kāi)方式
酒店業(yè)培訓現狀概評
基于自身的工作經(jīng)歷和人脈尋訪(fǎng)，筆者大膽對酒店業(yè)的培訓現狀做了一個(gè)粗略的勾勒，雖屬以管窺豹，但仍舊可見(jiàn)一斑。
國際聯(lián)號酒店
基于行業(yè)里較為普遍的共識，國際聯(lián)號酒店集團在培訓的系統性和感染力上仍舊是較為領(lǐng)先的。通常，一個(gè)鮮明的核心理念(如Starwood的Care, Carlson的Yes I Can,Ritz Carlton的We are theladies and gentlemen who serve for ladies and gentlemen，Hyatt最新的Empathy)呼應著(zhù)富于歷史傳承且被不斷延展的品牌價(jià)值觀(guān)，孕育出層出不窮、可貫穿于酒店服務(wù)方方面面的培訓內容。有心的員工自參加入職培訓的那一刻起，便極易歸屬于自己所加入的品牌，并逐步通過(guò)品牌價(jià)值觀(guān)的思維方式來(lái)促成酒店所期待的“標志性服務(wù)行為(SignatureBehavior)”。
由于國際聯(lián)號酒店集團背后幾乎都有一支強大的集團培訓研發(fā)團隊(通常設在總部)，因此會(huì )保持“培訓項目被不斷研發(fā)更新而后分發(fā)到各旗下酒店加以執行”，我們可以稱(chēng)這種形式為“總部輸出”模式。
這樣的“總部輸出”模式賦予了國際聯(lián)號酒店培訓“利”和“弊”。
利，在于這樣的模式發(fā)揮著(zhù)集團資源的輻射優(yōu)勢，保證了培訓內容的先進(jìn)性和專(zhuān)業(yè)性。
但在另一方面，這種模式卻也形成了旗下酒店“照本宣科”的工作慣性。集團的培訓項目自然非常“高大上”，但這些培訓本身是否能夠真正解決分支酒店在當下遇到的實(shí)際問(wèn)題，是否能夠應對中國市場(chǎng)甚至是細分的區域市場(chǎng)中客人需求的變化，這恐怕就要畫(huà)上一個(gè)大大的問(wèn)號。
當然，總部會(huì )有相應的培訓需求調查機制，但有過(guò)國際品牌培訓工作經(jīng)驗的同仁們都知道，集團總部因為地方酒店的建議來(lái)修改既定培訓項目的可能性幾乎為零。“照本宣科”還有一個(gè)弊端就是，縱使我們假設總部提供的培訓資料是先進(jìn)而有效的，分支酒店的培訓總監及培訓經(jīng)理是否能夠最大化的交付(deliver)其中的“養分”，也是值得質(zhì)疑的。真正被總部培訓師授予證書(shū)的那些培訓員(CertifiedTrainer)往往只要按期完成培訓項目的傳達，涵蓋應有的培訓人數就可以完成任務(wù)了�？偛筷P(guān)心的是“培訓是不是已經(jīng)做了”，分支酒店總經(jīng)理在乎的是“培訓是不是按總部的要求做了”，而基本上沒(méi)有人去衡量也不可能去衡量培訓的實(shí)際有效性和貢獻率。
國內聯(lián)號酒店
與國際聯(lián)號酒店情況相近的是國內聯(lián)號酒店集團。隨著(zhù)中國酒店業(yè)近十年來(lái)的加速發(fā)展，無(wú)論是相對老牌的連鎖龍頭(如錦江、開(kāi)元、君瀾)還是厚積薄發(fā)的后起之秀(如海航、恒大和萬(wàn)達)，都在酒店培訓方面逐步加大了力度。
隨著(zhù)核心品牌理念越來(lái)越完善，集團培訓結構越來(lái)越系統，國內酒店集團對于分支酒店的培訓管理能力也變得愈加強大。但是集團指派培訓課程和集團分發(fā)的培訓項目的逐漸豐富在強化“集團培訓效應”的同時(shí)，也會(huì )帶來(lái)與國際聯(lián)號同樣的“照本宣科”的弊病，再加上有些國內集團的核心培訓項目中還帶有較為明顯的“舶來(lái)品”跡象，所以在同等的“總部輸出”模式下，國內聯(lián)號和國際聯(lián)號的集團培訓效果之間恐怕還有不小的差距。
單體酒店
對于非聯(lián)號單體酒店的培訓狀況，筆者認為可以大致分為兩個(gè)類(lèi)型：銳意進(jìn)取型和隨波逐流型。前者非常重視培訓，會(huì )在有限的條件之下盡量充實(shí)自身的培訓功能;后者則認為培訓本是運營(yíng)主業(yè)之外的附屬項目，能有最好，沒(méi)有也罷。
其實(shí)，對于大多數的單體酒店而言，業(yè)主擁有更多的決策權力，管理團隊也承擔著(zhù)更迫切的經(jīng)營(yíng)壓力。面對這樣的局面，是否要建立起一個(gè)完善的培訓系統，在培訓方面需要多少人力和物力的投入，則要完全依仗酒店管理團隊和業(yè)主之間的共識(而對于管理集團管理的酒店來(lái)說(shuō)，培訓往往是合作的必要前提條件)。
有雄心、有遠見(jiàn)且有實(shí)力的業(yè)主或許會(huì )給予管理團隊慷慨的支持，其支持的力度甚至會(huì )勝過(guò)酒店集團的支持力度，但面對迫切需要短期盈利的業(yè)主，管理團隊在培訓方面的投入空間也很可能會(huì )少得可憐。
不過(guò)，隨著(zhù)行業(yè)成熟度的逐漸提升，在擁有一定規模的單體酒店中，培訓部和培訓體系的建立大多還是能夠得到保障的。有些能力較強的管理團隊甚至還可以開(kāi)發(fā)出自己獨具特色的培訓體系并和酒店的運營(yíng)做到了有效的對接，更有甚者還可以做到培訓輸出(如青島海景酒店)。但是，縱觀(guān)單體酒店的總體情況，其培訓內容和培訓項目的系統化建設還存在著(zhù)較大不足，其中“拿來(lái)主義”的拼湊現象較為普遍(如：有些單體酒店的培訓PPT中甚至難免會(huì )發(fā)現某國際品牌的標識和標語(yǔ))。
關(guān)于培訓預算
無(wú)論是國際聯(lián)號、國內聯(lián)號的酒店集團，還是眾多的單體酒店，培訓預算都是衡量培訓現狀的一個(gè)重要指標。筆者向幾家(五星級)國際聯(lián)號及國內單體酒店的培訓總監做了相關(guān)的咨詢(xún)，結果是這些酒店每年的培訓預算從幾萬(wàn)元到30萬(wàn)元不等(大致沒(méi)有超過(guò)30萬(wàn)元)。
然而，預算雖然做了，但并不代表著(zhù)錢(qián)就一定能花。
剛開(kāi)業(yè)的國際聯(lián)號酒店往往在培訓預算的花費上自由度較大，因為開(kāi)業(yè)前兩年業(yè)主都不對贏(yíng)利抱有太大希望。但是開(kāi)業(yè)幾年后的酒店和經(jīng)營(yíng)狀況平平的酒店在培訓預算的執行上則大多抱著(zhù)“少花為好，不花為妙”的心態(tài)。畢竟在行業(yè)利潤率較低，經(jīng)營(yíng)利潤缺乏的大勢下，讓管理團隊以“真金白銀”的投入來(lái)?yè)Q取并不太好衡量的培訓收效，還是一個(gè)比較難做的抉擇。
對于單體酒店來(lái)說(shuō)，培訓預算更是一項容易被大刀闊斧砍掉的預算，有些酒店的培訓預算還未等呈報就會(huì )被管理團隊從整體預算中減除，以吻合總體利潤目標，而更多的則被納入年度中“被節省”的預算部分。
綜上所述，培訓的“處境”雖然看似在“慢慢變好”，但是它離推動(dòng)酒店的“戰略性發(fā)展”恐怕還相距甚遠。所謂的“戰略性發(fā)展”，即能夠滿(mǎn)足酒店不斷“前行提升”，不斷“創(chuàng )造客戶(hù)的需要”，而不是只顧維持眼前現狀，維系當前標準。
酒店需要有培訓支撐的戰略性發(fā)展
酒店需要培訓的戰略性發(fā)展，其原因在于：
客人的需求變化加快，產(chǎn)品的生命周期持續縮短，酒店需要以培訓來(lái)推動(dòng)對于變化的應對(如酒店線(xiàn)上業(yè)務(wù)的發(fā)展);
酒店正在從勞動(dòng)密集型向智慧密集型轉化，酒店的未來(lái)生存需要能夠“創(chuàng )造體驗”的員工，而只有培訓才能幫助酒店完成這樣的轉化;
如果員工得不到未來(lái)，他們將很快會(huì )流向能夠給他未來(lái)的企業(yè)(行業(yè)內或行業(yè)外)，這將意味著(zhù)酒店核心競爭力的流失，而培訓應該是推進(jìn)員工未來(lái)發(fā)展的主要力量。
這三個(gè)原因其實(shí)可以歸結到一個(gè)總體的表述，那就是：人力資源無(wú)疑是酒店競爭的核心資源，而培訓應該是人力資源的一個(gè)“有效的'打開(kāi)方式”。
如果站在這樣一個(gè)角度，“一把寶劍闖天下，放之四海而皆準”的“總部輸出培訓模式”必然在應對變化上患有“彈性缺乏癥”;“拿來(lái)主義”和“自我創(chuàng )造”相結合的“自力更生”模式，也不過(guò)是做到了對于培訓系統和基本培訓需要的有限填充;那些認為培訓可有可無(wú)或可隨意刪減的“不得已而為之”顯然更加缺乏目光長(cháng)遠的“可持續性。”
對于破局的思考
培訓其實(shí)就是提升員工的效能。若要將培訓真正變成“人力資源的有效打開(kāi)方式”，管理大師拉姆.查蘭的主張或許能對我們有些啟發(fā)。他在2016年《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章中曾闡述：由于競爭的不斷加劇和對創(chuàng )造力的迫切需求，未來(lái)的企業(yè)將逐漸從“以崗定人”的人才使用模式轉變?yōu)?ldquo;因人定崗”的人才使用模式。他還提到：每個(gè)崗位中的員工是否能夠發(fā)揮最大的效能并不取決于“崗位職責”是否被實(shí)現，而是取決于做好這個(gè)崗位所需要的三件最重要的事和崗位上的員工“個(gè)人的三項最突出才能”到底匹配多少。
對于酒店管理者來(lái)說(shuō)，這當然并不意味著(zhù)我們以后要先招聘員工再去想給他們創(chuàng )造一個(gè)什么樣的崗位，而是指引我們未來(lái)的培訓要將“著(zhù)力點(diǎn)”從“崗位需求”移至員工的“個(gè)性化才能”之上，尤其在90后員工成為主流的今天更應如此。
人人天生自有短長(cháng)，用之所長(cháng)，避之所短，是自古以來(lái)的用人妙法。如果每一位員工的“三項最強才能”得以有效開(kāi)發(fā)，則酒店才在真正意義上最有效地打開(kāi)了它所保有的“人力資源”。
例如，若我們發(fā)現餐廳的某位員工具備很好的演講才能，就應該運用演講方面的專(zhuān)業(yè)培訓進(jìn)一步激發(fā)他(她)的演講能力，讓他(她)成為菜品的“演講員”。當這位“菜品演講員”以專(zhuān)業(yè)演講家的水準為客人介紹菜品時(shí)，他(她)給餐廳塑造的“差異化”或許能勝過(guò)10位服務(wù)技能嫻熟的服務(wù)員。而如果“演講員”能將菜品的情境感和帶入感發(fā)揮到極致，則餐廳因此而特有的“情懷”或許能夠形成一種特別的競爭力。
與之相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題就是，“菜品演講員”能否長(cháng)久的以此為業(yè)?他(她)在酒店中能不能有前途?這是培訓背后的“人才發(fā)展機制”所需要解決的問(wèn)題。在這一點(diǎn)，業(yè)外明星企業(yè)“華為”和業(yè)內知名酒店集團“開(kāi)元”都給了我們可以借鑒的經(jīng)驗。
如果比較華為和開(kāi)元的人才發(fā)展機制，其中最相近的一點(diǎn)就是兩家企業(yè)都為員工提供了“技術(shù)”和“管理”兩個(gè)職業(yè)發(fā)展路徑。之所以能稱(chēng)之為兩個(gè)發(fā)展路徑，則這兩個(gè)路徑必定要通向同等水平的薪酬和福利。
試想，在未來(lái)的酒店中，一位大堂吧員工是否能通過(guò)不斷的咖啡技能培訓成為一位與餐飲總監有同樣薪酬的“咖啡師”呢?有的人也許覺(jué)得這是天方夜譚。但是，若我們換到拉姆.查蘭的角度，如果酒店用不懈的培訓和因人定崗的高薪培養了一位“為酒店而生”的咖啡師，他能做出該城市里最美妙、最有特色的咖啡，且因此而賦予了酒店新的產(chǎn)品“爆點(diǎn)”，那酒店會(huì )否成為最終的大贏(yíng)家呢?仔細想一想，也許我們都會(huì )有不一樣的答案。
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