2016有效的企業(yè)培訓方法

　　令大部分企業(yè)頭疼不已的是，投入大量人力、物力，企業(yè)培訓效果仍然不佳。員工抱怨培訓與工作脫節，不解決實(shí)際問(wèn)題。非但浪費時(shí)間，而且還耽誤正常工作。HR抱怨，每個(gè)部門(mén)都迫切需要組織培訓，但事后總是抱怨培訓質(zhì)量不好，HR吃力不討好。老板抱怨，大把銀子投入的培訓項目，往往是打了水漂，看不到效果。

　　如何讓企業(yè)培訓更有效果?安利店鋪營(yíng)運階梯式培訓給予我們良好的啟示。

　　一、培訓開(kāi)發(fā)貼近企業(yè)與員工的需要

　　時(shí)間管理、溝通技巧、服務(wù)管理……鋪天蓋地的培訓迷花了HR的眼睛——到底哪一種培訓適合我們?其實(shí)哪一種培訓都不適合，因為每個(gè)企業(yè)、每個(gè)員工的問(wèn)題都是不同的。那么問(wèn)題來(lái)了，誰(shuí)最了解企業(yè)與員工的需要?

　　從外部來(lái)看，各類(lèi)咨詢(xún)公司、培訓機構擁有對整個(gè)行業(yè)的深度洞見(jiàn)，讓他們測評企業(yè)員工，找出問(wèn)題，制定培訓對策，無(wú)疑是個(gè)好方法。但缺點(diǎn)是對企業(yè)認識不深，費用較高。

　　從內部來(lái)看，最了解公司發(fā)展方向的是管理層，培訓是為了公司的未來(lái)。然而現實(shí)是，管理層往往缺乏對培訓工作的關(guān)注，導致培訓工作沒(méi)有方向，盲目投入，不分主次。

　　其次，最了解公司的是來(lái)自基層的資深員工，在員工數量大、流動(dòng)性快的服務(wù)業(yè)中尤為突出，最典型的當屬師徒制。HR不了解繁瑣的基層工作，無(wú)法給予培訓指導。而老員工來(lái)自基層，從長(cháng)期的工作中摸索出一套實(shí)用的經(jīng)驗教訓，使新員工學(xué)以致用。在安利，共有155名來(lái)自基層的資深員工擔任培訓師，進(jìn)行營(yíng)運管理、產(chǎn)品服務(wù)、財務(wù)操作等87門(mén)課程的培訓開(kāi)發(fā)，負責全國31個(gè)省207個(gè)城市250多家店鋪近4000名員工(占公司總人數48%)的培訓。

　　貼近企業(yè)與員工需要的培訓，應該是建立在管理層的持續指導、資深員工長(cháng)期參與，適時(shí)結合外部第三方測評之上的。

　　二、培訓執行的兩大關(guān)鍵

　　貴公司的培訓是東一棒槌，西一榔頭?還是有計劃地持續進(jìn)行?

　　日本豐田公司的持續培訓理念早已深入人心，當福特、克萊斯勒、通用三大汽車(chē)巨頭紛紛裁員關(guān)閉工廠(chǎng)時(shí)，豐田卻將工人從車(chē)間召回教室，教給他們新的技能，讓培訓成為員工的全職工作，從而為未來(lái)的生產(chǎn)增加做準備。

　　還記得布沃克證券公司的明星銷(xiāo)售員戈德斯通么?(《新任經(jīng)理跌倒了，該怪誰(shuí)》刊登于哈佛《商業(yè)評論》2008年5月號)很多業(yè)務(wù)精英一旦被提拔至管理崗位就成了職場(chǎng)菜鳥(niǎo)，變得焦頭爛額，完全失去了方向，究其原因就在于企業(yè)沒(méi)有提供從基層走向管理層的角色轉變培訓。

　　因此，企業(yè)培訓應當是有計劃地，伴隨公司、員工的成長(cháng)同步進(jìn)行。安利從新員工入職開(kāi)始，到省營(yíng)運負責人的5個(gè)層級都設置了相應的課程體系。通過(guò)持續的培訓，挖掘員工潛力，彌補員工不足，鼓勵人才成長(cháng)，打磨優(yōu)秀團隊。

　　貴公司的培訓形式是一塵不變的?還是豐富多樣的?

　　當越來(lái)越多的80后進(jìn)入公司，管理層開(kāi)始頭痛不已，員工太有個(gè)性，教他往東，他偏往西(參見(jiàn)《袁岳：誰(shuí)說(shuō)8090不靠譜》)。讓企業(yè)培訓符合80后的口味，使他們在工作中得到充分成長(cháng)，適合企業(yè)發(fā)展需要，這是許多企業(yè)遇到的現實(shí)問(wèn)題。安利店鋪員工平均年齡28.5歲，70%是80后。培訓師通過(guò)動(dòng)畫(huà)演示、角色扮演、情景模擬進(jìn)行培訓，從而激發(fā)員工學(xué)習熱情。

　　三、培訓結果可測量化

　　要使企業(yè)培訓有效果，就要能運用科學(xué)的方法對培訓結果進(jìn)行測評。許多企業(yè)往往不注重培訓結果測評，一張調查問(wèn)卷草草收場(chǎng)。一方面是沒(méi)有將培訓看作生產(chǎn)力，對企業(yè)員工長(cháng)期有利;另一方面也是苦于沒(méi)有科學(xué)的方法進(jìn)行有效評估。安利培訓或許能給我們一點(diǎn)啟發(fā)，他們將培訓評估分成四個(gè)層面：

　　1、反應層，課程結束后立即進(jìn)行問(wèn)卷調查，評估課后感受;

　　2、學(xué)習層，在課程完成后1-3個(gè)月內進(jìn)行書(shū)面、口頭測試，考察掌握程度;

　　3、行為層，通過(guò)培訓前后的數據比較，如投訴率、操作正確率等評估培訓給學(xué)員帶來(lái)的收益;

　　4、成長(cháng)層，評估培訓是否給企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果帶來(lái)直接貢獻，如差異率、員工士氣、員工學(xué)習氛圍。

　　另外，還可以設置參照組，對比受訓組與未受訓組之間的指標差異，評估培訓結果。

　　四、培訓的土壤——優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　培訓是一項耗費大、收益慢的投資活動(dòng)，然而誰(shuí)都知道培訓的重要性。如何低成本、高效用地開(kāi)展培訓是許多企業(yè)面臨的困惑。安利店鋪培訓全部由員工獨立完成，員工義務(wù)擔任培訓師，在整個(gè)培訓項目上幾近零投入。截至2010年底，153名培訓師共累計授課6359場(chǎng)次，學(xué)員65723人次，覆蓋84.09%的店鋪員工，整體正確率90.8%，滿(mǎn)意率92.5%。那么是什么激勵著(zhù)安利員工的培訓熱情?安利(中國)大中華區儲運/店鋪營(yíng)運副總裁許紹明認為，是企業(yè)文化，管理者的成績(jì)取決于他帶出的團隊。優(yōu)秀的企業(yè)文化鼓勵員工成為內訓師，分享經(jīng)驗，培養新人，提升個(gè)人能力，實(shí)現自我價(jià)值。

　　企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)成長(cháng)的生命。全球最大的綜合性人力資源服務(wù)機構任仕達(中國)總經(jīng)理王桂生在其提出的“人才招聘中的5C勝任力模型”中，將企業(yè)文化放在至關(guān)重要的位置上(參見(jiàn)HBR下午茶第十期)。符合企業(yè)文化的員工，才能與企業(yè)共同成長(cháng)受益。

　　五、培訓資源再利用

　　從培訓開(kāi)發(fā)，到培訓執行，再到培訓評估，培訓工作開(kāi)展不易，要將資源充分利用。企業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，將培訓資源在網(wǎng)上共享，從而實(shí)現小成本、大規模地推廣。安利的信息化知識庫是培訓資源再利用的有益嘗試。

　　其次，可以運用SNS社區網(wǎng)絡(luò )組織學(xué)習圈，使天南海北的同事通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行小組學(xué)習、交流、競爭、互動(dòng)，形成良好的學(xué)習氛圍。

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