海底撈企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)
很喜歡去海底撈吃飯，喜歡那種當上帝的感覺(jué)。以下小編為大家收集整理的海底撈企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)，喜歡的小伙伴們不要錯過(guò)啦。
海底撈企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)1
文化才是魂。有人說(shuō)，企業(yè)文化是是宗教，甚至是傳銷(xiāo)。我說(shuō)，沒(méi)錯，企業(yè)是要為股東創(chuàng )造價(jià)值，為社會(huì )作出貢獻，給客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工帶來(lái)回報和機會(huì )的地方，所以企業(yè)不是政府，企業(yè)的首腦永遠不會(huì )民選，董事會(huì )或股東授權企業(yè)領(lǐng)導人管理公司，由他來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)。
扯遠了，說(shuō)海底撈。
授權。
開(kāi)題說(shuō)海底撈的核心是授權，這是其企業(yè)文化的一大核心。
海底撈的授權到了什么程度？
海底撈的服務(wù)員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類(lèi)的就更別提了。請查一下網(wǎng)上那些“人類(lèi)已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個(gè)關(guān)鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著(zhù)張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，是西安，店長(cháng)就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來(lái)電話(huà)，興奮的說(shuō)：張哥，我們有車(chē)了。張勇問(wèn)，什么車(chē)？楊小麗說(shuō)，一輛小面包車(chē)，剛買(mǎi)的。張勇就傻了，一家剛剛異地開(kāi)分店的小火鍋店，店長(cháng)買(mǎi)了一輛車(chē)，竟然沒(méi)跟老板請示。張勇卻也完全沒(méi)怪罪她，后來(lái)，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
待遇。
待遇不僅僅是錢(qián)的問(wèn)題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。
有人說(shuō)海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗�？赡銈冎绬�，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買(mǎi)卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個(gè)城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
真誠。
海底撈真是一個(gè)奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最�？己说闹笜耍↘PI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營(yíng)業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。張勇說(shuō)，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒(méi)毛了還繼續用。
那么他們考核什么？考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工積極性、干部培養。
這三個(gè)指標，作為一個(gè)做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內部公平問(wèn)題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來(lái)自于這里。
海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰(shuí)都重視翻臺率�；氐介_(kāi)頭的那句話(huà)，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來(lái)的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
尊重。
尊重不僅僅來(lái)自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個(gè)想法�，F在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，竟然是出自一些沒(méi)有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個(gè)個(gè)點(diǎn)子，就如此復制到了每一家店面。
廖一梅說(shuō)愛(ài)情：我這一輩子，遇到愛(ài)，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話(huà)翻譯到職場(chǎng)來(lái)：對于一個(gè)職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng )造力？
承諾。
在海底撈有個(gè)說(shuō)法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(cháng)離職，只要任職超過(guò)一年以上，給8萬(wàn)塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋?zhuān)阂驗樵诤５讚乒ぷ魈�，能干到店長(cháng)以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說(shuō)，如果是小區經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬(wàn)；大區經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬(wàn)。
海底撈至今十幾年的歷史，店長(cháng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
然后，講一個(gè)段子。
海底撈企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)2
1：選拔培育有感恩之心的員工
海底撈員工對企業(yè)、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務(wù)的根本。并不是每個(gè)人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。所以，海底撈在提拔某個(gè)人到重要崗位時(shí)，其老板張勇往往會(huì )到員工家里做家紡，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。
2：營(yíng)造大家庭的氛圍
情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養出類(lèi)似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的
3：傳幫帶的固有習慣傳承
每個(gè)新入門(mén)員工都會(huì )安排一個(gè)師傅，師傅負責把新員工引進(jìn)門(mén)，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長(cháng)、表現佳、與企業(yè)文化協(xié)調性良好的'員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門(mén)員工的耳朵里出現。
4：?jiǎn)T工自主性的激發(fā)
海底撈通過(guò)有效的授權和放權來(lái)激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區域經(jīng)理有百萬(wàn)以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿(mǎn)意的客人免單，可以不會(huì )因向上請示耽誤工夫，因而能及時(shí)避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個(gè)“大家庭”的歸依感會(huì )更加強烈。
5：拒絕空降兵，堅持內部選拔
海底撈設置了管理、技術(shù)和后勤三個(gè)晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶(hù)直接服務(wù)做起(財務(wù)和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。但這種自己培養的方式會(huì )使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。
6：追求顧客和員工滿(mǎn)意度，而不是利潤
這一點(diǎn)是我特別佩服海底撈創(chuàng )始人張勇的地方，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個(gè)分店的考核只注重兩項，一是顧客滿(mǎn)意度，二是員工滿(mǎn)意度。因為在他的理念里，只要顧客滿(mǎn)意了，員工滿(mǎn)意了，利潤不是問(wèn)題�？己说觊L(cháng)利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度的前提下，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān)，而這些因素，是店長(cháng)所沒(méi)法控制或影響的。試問(wèn)哪個(gè)公司不是把利潤率當成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說(shuō)，“海底撈你學(xué)不會(huì )”。
7：弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創(chuàng )新
海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來(lái)下達，而是由帶班班長(cháng)或店長(cháng)開(kāi)會(huì )傳達并展開(kāi)討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實(shí)施的原因和必要性。
8：鼓勵員工全員創(chuàng )新，提出改進(jìn)建議
海底撈員工按慣例會(huì )定期總結、討論近期內服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度情況，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施。有些改進(jìn)措施好的，會(huì )在全公司推廣，該推廣的方法會(huì )以提出該建議的員工的名字來(lái)命名，這種激勵性是非常強大的。
當下有很多企業(yè)對企業(yè)文化建設非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因為感恩這個(gè)東西是教不出來(lái)的，而是企業(yè)培養出來(lái)的。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無(wú)視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學(xué)習借鑒的地方。
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1、企業(yè)目標
作為火鍋界的良心企業(yè)，海底撈有著(zhù)怎樣的戰略目標呢？
在新員工培訓課程里，是這樣說(shuō)的：
為了實(shí)現品牌建設目標，海底撈人將此分化成三個(gè)小目標：
用雙手改變命運——這是海底撈人的核心價(jià)值觀(guān)。它是怎樣形成和確立的呢？
張勇說(shuō)：餐飲是一個(gè)完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。我們在很早的時(shí)候就非常重視顧客滿(mǎn)意度，而顧客滿(mǎn)意度是由員工來(lái)保證和實(shí)現的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來(lái)凝聚員工。
想借此傳達的是我們對核心價(jià)值觀(guān)的理解：只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。
員工接受這個(gè)理念，就是認可我們的企業(yè)，就會(huì )發(fā)自?xún)刃牡貙︻櫩透冻�。我們在服�?wù)上的創(chuàng )新都是員工自己想出來(lái)的，因為他們深受“雙手改變命運”這個(gè)核心理念的鼓舞。
2、企業(yè)理念
海底撈的企業(yè)理念，最重要的就是兩大塊：尊重員工、顧客就是老板。
尊重員工就是要尊重并激發(fā)出員工的激情。
充分發(fā)揮個(gè)人的特長(cháng)，做到人盡其才。充分給予員工一定的自主權，讓其有主人翁意識，感覺(jué)自己也可以做主。人格上倡導人人平等，相互尊重。生活親情化，所有人組成一個(gè)友愛(ài)和順的大家庭。鼓勵創(chuàng )新，培養創(chuàng )新意識。
把顧客當成老板就是要提升顧客滿(mǎn)意度。
只有顧客滿(mǎn)意了，我們才能獲得理想利益。顧客滿(mǎn)意度越高，二次消費，甚至是多次消費的可能性就越高。
3、服務(wù)理念
海底撈的服務(wù)，大家都知道，”有毒“！其實(shí)這源自于他們顧客至上的服務(wù)理念。就算在海底撈等位期間，也可以享受到其它增值服務(wù)，如美甲、按摩、點(diǎn)心、茶水...這種服務(wù)模式后來(lái)也被許多餐飲人爭相模仿。
4、七條禁令
海底撈的禁令，也不是吃素的。這七條，可不能輕犯，犯一次就開(kāi)除，決不姑息！
此令一出，無(wú)人敢犯。也正是如此嚴格的管理，讓海底撈人樹(shù)立了務(wù)實(shí)求真，尊師重道，親友家睦的價(jià)值理念。在海底撈，獲得的不止是一份工作，更是一段成長(cháng)的歷程。
5、七種特質(zhì)
身為海底撈人，身上一定有這幾種特質(zhì)：激情、誠信、勤奮、責任感、創(chuàng )新、謙虛、與人為善。這也是海底撈員工身上表現最為明顯的優(yōu)秀品質(zhì)，不可多得。
身為海底撈人，一定對工作充滿(mǎn)激情，渾身有使不完的勁兒。熱愛(ài)生活，熱愛(ài)工作，積極樂(lè )觀(guān)。
海底撈人也一定是講誠信的。不管對同事還是顧客，堅持誠實(shí)守信。
勤奮謙虛，富有責任感也是海底撈人必不可少的�；蛟S你不聰明，但一定要勤奮好學(xué)。在海底撈，大家都愿意帶你，只要夠努力，什么都可以學(xué)。在海底撈，也不能因為你表現突出，就高傲。對工作，要負責任，高度重視。
人在社群中，就不可能是單獨的一個(gè)人，要與人為善。海底撈努力打造和睦相處的氛圍，盡量讓每一個(gè)員工感到舒服。
海底撈也十分注重創(chuàng )新。鼓勵員工全員創(chuàng )新，提出改進(jìn)建議。按慣例定期總結、討論近段時(shí)間內客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度情況，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施。
6、員工發(fā)展路徑
海底撈為所有員工制定了一個(gè)明確的發(fā)展規劃路線(xiàn)。不論你是一線(xiàn)管理人員，還是職能部門(mén)人員，總有你的一席之地，不會(huì )讓你有”無(wú)可戀“的感覺(jué)。
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