企業(yè)文化的形成及其對組織內部創(chuàng )新的影響
提要： 企業(yè) 文化的核心是價(jià)值觀(guān)的選擇。本文初步解釋了為什么企業(yè)主總是成為企業(yè)文化的選擇者，并且深入 分析 了企業(yè)文化的形成的內在機制。企業(yè)文化的選擇通常會(huì ) 影響 到企業(yè)利益相關(guān)者的創(chuàng )新努力程度，對企業(yè)文化的選擇決定了企業(yè)能否實(shí)現組織內部的創(chuàng )新。這種創(chuàng )新能力正是企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)所在。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化創(chuàng )新核心競爭力
一、企業(yè)文化選擇者的決定
企業(yè)文化是如何形成的呢？或者說(shuō)，企業(yè)文化是由誰(shuí)來(lái)作出選擇的呢？雖然從 理論 上來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織中的每一位成員都擁有自己獨特的價(jià)值觀(guān)取向并且可以將這一價(jià)值觀(guān)取向作為企業(yè)文化的基本內容。然而，在現實(shí)中，企業(yè)文化通常是出自企業(yè)的創(chuàng )始人特別是企業(yè)的出資者。正如一些 研究 所表明的，“這些融入企業(yè)文化的價(jià)值觀(guān)念或特定 問(wèn)題 的解決 方法 可以從企業(yè)不同層次的人員中產(chǎn)生：它們可以是個(gè)人的或群體的，也可能源于企業(yè)基層或企業(yè)的最高管理者。但是在企業(yè)文化力量雄厚的公司企業(yè)中，這些價(jià)值觀(guān)念出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng )時(shí)期的其他領(lǐng)導人士（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8頁(yè)）�！�
為什么企業(yè)文化不是來(lái)自一名基層的員工而是通常來(lái)自出資者為代表的企業(yè)主呢？在此，我們構建一個(gè)簡(jiǎn)單的模型加以分析。
假設：1、在企業(yè)建立之初，企業(yè)中尚未形成廣泛接受的誠信原則、保護設備、遵守勞動(dòng)紀律等價(jià)值觀(guān)念。在企業(yè)中存在著(zhù)兩類(lèi)人，一類(lèi)是人數較少的企業(yè)主或出資者E，他們擁有企業(yè)中絕大部分的設備和資金；另一類(lèi)是人數眾多的員工W，他們主要提供人力而不擁有企業(yè)的物質(zhì)財富。每一個(gè)企業(yè)的成員都試圖將自己關(guān)于企業(yè)目標、行為方式和分配方式的價(jià)值觀(guān)念讓對方接受，或者說(shuō)“灌輸”到對方的偏好中。
2、企業(yè)成員在組織中引入自己價(jià)值觀(guān)念的努力程度與自己財富能夠受到保護和增長(cháng)的程度正相關(guān)。
3、群體人數越多，就越容易產(chǎn)生搭便車(chē)的行為；群體人數越少，就越容易減少搭便車(chē)的行為。
從上述假設出發(fā)，我們可以列出一個(gè)表格：
人數與搭便車(chē)行為 資產(chǎn)數量與保護努力程度
E 人數少，不容易搭便車(chē) 投入資產(chǎn)多，保護努力程度高
W 人數多，容易搭便車(chē) 投入資產(chǎn)少，保護努力程度低
從表中可以看出，企業(yè)主E由于人數少，而不容易出現“搭便車(chē)”的行為，同時(shí)他在企業(yè)中投入資產(chǎn)數量多，自己保護資產(chǎn)的努力程度也較高。而員工W則因人數較多且保護資產(chǎn)的努力程度較低。因此，根據“智豬博弈”的分析結果，企業(yè)主E更有動(dòng)力和條件將自己的價(jià)值觀(guān)確定為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)，而企業(yè)中的員工則更愿意采取“搭便車(chē)”的策略，成為企業(yè)文化特定價(jià)值觀(guān)的接受者。從而可以推導出：企業(yè)主群體能夠采取有效的合作行為，建立起保護財產(chǎn)和遵守勞動(dòng)紀律的價(jià)值取向。這一結論可以說(shuō)是雙方實(shí)現博弈均衡的一種最優(yōu)選擇。
二、企業(yè)文化形成的模型分析
下面將分析企業(yè)主群體是如何將自己偏好的有利于其利益的價(jià)值觀(guān)取向反復灌輸到組織中其他成員的偏好中去。
這一過(guò)程被描述為：“企業(yè)文化一經(jīng)形成，自身就可以通過(guò)多種途徑生存和 發(fā)展 。企業(yè)總是根據應聘人員價(jià)值觀(guān)念和行為方式是否與自己企業(yè)的文化相吻合來(lái)決定是否聘用的。而新招牌的員工會(huì )得到直接的 教育 ，了解本公司人員的行為風(fēng)格。人們會(huì )不厭其煩，一遍又一遍地向他們講述公司發(fā)展中的軼事和傳說(shuō)，提醒新成員記住企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)念和它們的內容。經(jīng)理們會(huì )對他們言傳身教，做出企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想上的表率榜樣。企業(yè)的高級成員會(huì )通過(guò)日常的談話(huà)，通過(guò)企業(yè)特殊慶典、儀式反復講述企業(yè)自身的重要價(jià)值觀(guān)念。那些成功地實(shí)現這些文化經(jīng)營(yíng)思想的員工會(huì )受到贊揚，被視為企業(yè)的楷模。企業(yè)新成員 自然 而然相互交往和熟悉的過(guò)程也就是提倡青年人接受年紀大的企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)念和行為方式的過(guò)程。最基本的過(guò)程是凡順應企業(yè)文化規范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8—9頁(yè)）�！�
對于上述現象和行為我們可以借助一個(gè)簡(jiǎn)單的模型進(jìn)行分析。
假設企業(yè)主E提倡的價(jià)值觀(guān)念會(huì )影響員工W的偏好，員工W的效用函數可以用下式所示：
U=U（X，V，Y）（1。1）
式中，U為員工W的效用函數；X為接受特定企業(yè)文化所獲得的獎勵物品；V為員工所接受的特定價(jià)值觀(guān)念，假定dU/dV<0，即企業(yè)主所提倡的價(jià)值觀(guān)念一般會(huì )使企業(yè)員工的效用下降；Y則為員工所獲得的別的商品。
為什么員工會(huì )自愿接受增加價(jià)值觀(guān)念V并因而降低他們自身的效用呢？作為一個(gè)利益最大化者，只有當他所獲得的X物品足夠多時(shí)，他才會(huì )接受使自己效用降低的價(jià)值觀(guān)念V。這與觀(guān)眾在觀(guān)看補貼性的電視節目時(shí)，不能夠完全回避觀(guān)看電視廣告的道理是相似的（加里·貝克爾，2000，第296—298頁(yè)）。
如果企業(yè)員工能夠得到足夠多的X物品以補貼自己因接受V的效用損失，則企業(yè)全部成員都可能從企業(yè)主所提倡的企業(yè)文化中獲得處境的改善。假如員工通過(guò)企業(yè)文化活動(dòng)中得到的商品X的補貼等于S元，并且如果他們從接受V價(jià)值觀(guān)念（企業(yè)文化）中所遭受損失的貨幣等價(jià)物等于C元，如果
S（V）—C（V）≥0（1。2）
則員工參加企業(yè)文化活動(dòng)將不會(huì )使他們的處境惡化。而作為X的提供者企業(yè)主E則會(huì )將S降低到最低水平，即：
S（V）=C（V）（1。3）
企業(yè)主提供S的數量還取決于他從所提倡的價(jià)值觀(guān)念中所獲得利益的多少。如果G（V）表示他從V價(jià)值觀(guān)念所導致的行為中所獲取的收益，K（N）表示向每一位員工生產(chǎn)和宣傳V價(jià)值觀(guān)念的成本，L表示員工的人數。那么，當
G（V）≥[S（V）+K（V）]L（1。4）
企業(yè)主的收益就會(huì )超過(guò)他付出的成本。
結合式（1。3）、（1。4），可以寫(xiě)為：
G（V）≥[C（V）+K（V）]L（1。5）
�。�1。5）式表明，企業(yè)主們從建立企業(yè)文化中所獲得的收益必須足夠地大于其他成員（員工W）的損失，以便彌補形成價(jià)值觀(guān)念V的成本K。
上述分析表明企業(yè)文化的形成與“灌輸”本身就是一個(gè) 經(jīng)濟 行為，其行為決策也遵循了成本收益分析。這一認識改變了將企業(yè)文化視為“非理性”、“無(wú)效率”的看法，相反，可以將企業(yè)文化與企業(yè)內部的其他投資決策相統一，共同構成企業(yè)的戰略選擇。
三、企業(yè)文化選擇與組織內部創(chuàng )新
盡管許多研究都強調了核心競爭力對于企業(yè)的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著(zhù)爭論。從大量的分析中可以發(fā)現，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是與企業(yè)的持續創(chuàng )新聯(lián)系在一起的，創(chuàng )新是維持競爭優(yōu)勢的基礎。這里所說(shuō)的創(chuàng )新是指組織內部的日常改進(jìn)和工藝、制度革新。常規化創(chuàng )新可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是市場(chǎng)上的創(chuàng )新，表現為投資的回報；另一類(lèi)是組織內部創(chuàng )新，表現為持續的工藝與管理革新。
組織內部創(chuàng )新并不完全是人們所談?wù)摰哪切┐蟀l(fā)明、 科技 大突破。事實(shí)上，創(chuàng )新始于“小玩意兒浪潮”根據阿什頓1948年關(guān)于 工業(yè) 革命的經(jīng)典小冊子，正是學(xué)徒們發(fā)明的“小玩意兒”決定了這場(chǎng)革命（威廉·鮑莫爾，2004，第14頁(yè)）。研究者也提出：“熊彼特腦中的創(chuàng )新很少是巨大的突破，而是存在于新的生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品中的小的進(jìn)步和改良，這些新的生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品中蘊含著(zhù)真正的新鮮事物，以及不易覺(jué)察的相互之間略有差異的模仿（威廉·鮑莫爾，2004，第21頁(yè)）�！卑⒘_則區分了兩種不同性質(zhì)的技術(shù)進(jìn)步，所謂“跳躍性技術(shù)進(jìn)步”，是指重大的技術(shù)發(fā)明，而把每一次由重大技術(shù)發(fā)明帶來(lái)的“溢出效應”視為一種“連續性技術(shù)進(jìn)步”（所謂的“日本式”的不斷改進(jìn)）。跳躍性技術(shù)進(jìn)步具有隨機性和不可預測性，它的發(fā)生取決于大量的偶然因素；而連續性技術(shù)進(jìn)步也取決于“邊干邊學(xué)”的狀況（汪丁丁，2002，第85頁(yè)）。
組織內的連續性創(chuàng )新從何而來(lái)呢？深入分析表明，創(chuàng )新特別是組織內部創(chuàng )新則是企業(yè)文化選擇的結果。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀(guān)的選擇。企業(yè)文化的選擇不僅會(huì )導致企業(yè)的利益相關(guān)者對所投入資源數量的減少或者拒絕合作，而且企業(yè)文化的價(jià)值取向通常還會(huì )影響到企業(yè)利益相關(guān)者的創(chuàng )新努力程度。
只有企業(yè)的利益相關(guān)者感到自己的目標、理想和價(jià)值觀(guān)通過(guò)企業(yè)的活動(dòng)可以得到實(shí)現時(shí)，他才愿意為企業(yè)付出盡可能大的努力，這就表現為價(jià)值觀(guān)認同和公平感會(huì )促使人們進(jìn)行持續的創(chuàng )新。沒(méi)有什么比缺乏價(jià)值觀(guān)認同更能打消人的自覺(jué)性、熱情和創(chuàng )造力的了。認同與創(chuàng )造力之間有直接的聯(lián)系，當企業(yè)的利益相關(guān)者對企業(yè)文化產(chǎn)生認同時(shí)，他們的創(chuàng )造力開(kāi)始生成，當認同感增強時(shí)，創(chuàng )造力和積極性也會(huì )增加。當企業(yè)內的認同感低于一定限度時(shí)，這種聯(lián)系就表現出來(lái)。如當員工對企業(yè)所提倡的價(jià)值觀(guān)的認同低于一定限度時(shí)，員工就停止了主動(dòng)創(chuàng )造。管理者可以控制員工的身體，卻不能控制他們的思維，也很難買(mǎi)到認同、創(chuàng )造和主動(dòng)性。正如美國學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但你不能用錢(qián)買(mǎi)到熱情，你不能用錢(qián)買(mǎi)到主動(dòng)，你不能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過(guò)企業(yè)文化而爭取到�！�
普通的胡蘿卜加大棒的物質(zhì)激勵方式僅能夠強制各類(lèi)資源所有者在與企業(yè)進(jìn)行合作時(shí)，較完全準確地執行合約的內容。但這并不能激發(fā)各個(gè)利益相關(guān)者的創(chuàng )新動(dòng)力。只有當他們所認同的價(jià)值觀(guān)得到企業(yè)的認同和給予后，他們才在完成工作的基礎上增加創(chuàng )新的動(dòng)力。具體表現為：?jiǎn)T工會(huì )想方設法改進(jìn)生產(chǎn)流程和技術(shù)工具，減少浪費，主動(dòng)創(chuàng )新。股東會(huì )關(guān)心企業(yè)發(fā)展，積極出謀劃策，付出更多監督的精力。顧客則會(huì )在投出貨幣選票的同時(shí)積極向企業(yè)提出合理化建議，主動(dòng)宣傳該企業(yè)的產(chǎn)品，甚至維護企業(yè)的聲譽(yù)。合作商則同樣會(huì )在供貨方式和付款方式上作出創(chuàng )新，提供便利，優(yōu)先供應緊缺產(chǎn)品等。
大量的管 理學(xué) 研究表明，“任何提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的努力要想成功，都離不開(kāi)員工的參與。員工將不再只是執行變革的主要力量，而且會(huì )越來(lái)越主動(dòng)地參與變革計劃的制定過(guò)程�！薄耙粋�(gè)組織的員工可以是革新和變革的推動(dòng)力，也可能成為主要的絆腳石。管理的`任務(wù)是刺激員工的創(chuàng )造性和對變革的容忍性（斯蒂芬·P·羅賓斯，1997，第13、15頁(yè)）�！钡卖斂税l(fā)現工人的滿(mǎn)足感和成就感表現在他們創(chuàng )新主動(dòng)性的極大提高上，“僅1940年一年，通用汽車(chē)公司的40萬(wàn)名雇員就提出了11。5萬(wàn)多條書(shū)面建議�！薄敖ㄗh的數量則表明了工人們渴望 學(xué)習 、渴望參與的熱情（彼得·F·德魯克，2002，第149頁(yè)、151—152頁(yè)）�！比欢�，對于管理者而言，企業(yè)內部的這種連續性創(chuàng )新卻往往難以獲得。
需要指出的是：企業(yè)的員工本身是在不斷發(fā)展變化的。從早期工廠(chǎng)的以文盲為主的體力勞動(dòng)者到現在以技術(shù)工人以及高科技研發(fā)人員為主體，一方面員工的個(gè)人價(jià)值觀(guān)不斷獲得獨立和發(fā)展，另一方面，員工的創(chuàng )新能力獲得了極大的提升。這兩個(gè)方面的變化進(jìn)一步增強了員工價(jià)值觀(guān)取向與企業(yè)創(chuàng )新的相關(guān)性。
上述分析表明企業(yè)文化選擇的結果不僅包括了資源投入的數量，更重要的是它改變了企業(yè)的創(chuàng )新能力。即使在競爭的限制下，各要素主體雖然不會(huì )因為價(jià)值觀(guān)取向的差異而減少資源的投入數量，但是卻可以表現出創(chuàng )新動(dòng)力的缺乏，企業(yè)所損失的不僅包括靜態(tài)的資源投入效益，更重要的是動(dòng)態(tài)的創(chuàng )新收益。
企業(yè)的動(dòng)態(tài)的創(chuàng )新收益來(lái)自于那些成功的誠信�！叭绻环N創(chuàng )新增加了生產(chǎn)者的利潤，我們就把這種創(chuàng )新稱(chēng)之為成功的創(chuàng )新（從商業(yè)角度上）。成功的工藝創(chuàng )新可以增加產(chǎn)出，降低產(chǎn)品價(jià)格并且增加福利。因而，如果具有以上三種特征的創(chuàng )新就可以稱(chēng)為是有益的創(chuàng )新。成功的產(chǎn)品創(chuàng )新也可以增加最終產(chǎn)品，但對產(chǎn)品價(jià)格和福利的影響卻是未知的（威廉·鮑莫爾，2004，第164頁(yè)）�！�
如圖1所示，企業(yè)在創(chuàng )新之前的邊際成本曲線(xiàn)和邊際收益曲線(xiàn)為MC1、MR1；當企業(yè)實(shí)現工藝及產(chǎn)品創(chuàng )新后，邊際成本與邊際收益曲線(xiàn)分別移動(dòng)到MC2、MR2。在一般情況下，工藝創(chuàng )新使得邊際成本曲線(xiàn)向下移動(dòng)，由于邊際收益曲線(xiàn)MR1的斜率為負，這就會(huì )使得均衡點(diǎn)從B移動(dòng)到A。這一創(chuàng )新的結果是，在生產(chǎn)者剩余不會(huì )減少的同時(shí)由于價(jià)格的下降，消費者剩余一定會(huì )增加。
當實(shí)現產(chǎn)品創(chuàng )新時(shí)，邊際收益曲線(xiàn)上移至MR2，這將導致產(chǎn)量的增加，均衡點(diǎn)由B點(diǎn)移動(dòng)到H點(diǎn)。雖然產(chǎn)品創(chuàng )新有可能導致價(jià)格上升或下降，但是在創(chuàng )新成本不高的情況下，產(chǎn)品創(chuàng )新也可以增加福利，特別是可以增加生產(chǎn)者的剩余。
從企業(yè)成長(cháng)的角度來(lái)看，組織內部創(chuàng )新不僅擴展了有限資源的供給，更重要的是創(chuàng )新的企業(yè)通常能夠獲得超額利潤。無(wú)論是通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)流程來(lái)降低成本，還是通過(guò)增加產(chǎn)品的差異化程度來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，持續的成功創(chuàng )新會(huì )促進(jìn)企業(yè)收益的增加。
根據上述討論，我們集中在企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間， 總結 出企業(yè)文化選擇與企業(yè)創(chuàng )新收益之間存在的一般關(guān)系。
命題1：企業(yè)員工的勞動(dòng)努力程度既包括勞動(dòng)強度的增加，也包括創(chuàng )新思維的增強，而后者往往并不局限于在合約規定的勞動(dòng)時(shí)間之內發(fā)生，創(chuàng )新思維在勞動(dòng)時(shí)間之外依然存在。員工對企業(yè)文化價(jià)值取向的反應既包括對勞動(dòng)強度的調整，也包括對創(chuàng )新思維的投入狀況，一般而言，他會(huì )根據對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同感來(lái)決定是否（在勞動(dòng)時(shí)間之內和之外）持續促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng )新。
命題2：企業(yè)內部的工藝、產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新是形成差異化產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵，持續創(chuàng )新是企業(yè)獲得一定時(shí)期的壟斷利潤的基本條件，而壟斷利潤是企業(yè)在競爭中維持生存和發(fā)展的基礎。
命題3：基于企業(yè)文化取向的員工創(chuàng )新活動(dòng)不僅增加了企業(yè)的收益也提高了員工的福利水平，創(chuàng )新還通常導致產(chǎn)出的增加和產(chǎn)品價(jià)格的波動(dòng)。
命題4：企業(yè)組織內部的創(chuàng )新是一個(gè)正反饋的過(guò)程，創(chuàng )新收益的遞增和成就感會(huì )進(jìn)一步激勵員工的創(chuàng )新能動(dòng)性，從而強化了員工持續創(chuàng )新的努力。
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐可以觀(guān)察到，所有的企業(yè)管理者都在夢(mèng)想著(zhù)能通過(guò)工藝、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方面的持續創(chuàng )新以獲得市場(chǎng)的壟斷地位和超額利潤。然而他們卻總是很難不到，即使采取金錢(qián)激勵措施后也是如此。例如，許多國有企業(yè)是熱中呼吁創(chuàng )新的，然而創(chuàng )新卻很少見(jiàn)。但是仍然有極個(gè)別的企業(yè)能夠實(shí)現持續的組織創(chuàng )新，甚至連一些基礎條件很差，員工待遇不高，人力資本及技術(shù)水平積累不足的小企業(yè)，卻總能迸發(fā)出大量創(chuàng )新的火花來(lái)，企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新實(shí)現了收益與競爭力的持續提升。上述分析啟示我們，持續的能動(dòng)創(chuàng )新并非是物質(zhì)激勵的結果，通常由于企業(yè)文化為利益相關(guān)者提供了更強大的精神激勵，才促使他們愿意為自己信仰認同的價(jià)值觀(guān)而貢獻全部聰明才智。
四、基于 企業(yè) 文化的核心競爭力
當將企業(yè)文化選擇的 經(jīng)濟 結果從 理論 抽象回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐后，我們可以發(fā)現大量奇特的企業(yè) 發(fā)展 現象可以得到解釋?zhuān)缢峁┝藢τ诤诵母偁幜?shí)質(zhì)的深入認識。
核心競爭力理論認為，企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機組合而成的。當企業(yè)能比對手更好地使用這些要素完成某項工作時(shí)，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。核心競爭力的基本條件是：（1）具備充分的用戶(hù)價(jià)值，即能夠為用戶(hù)提供根本性的好處或效用。（2）具備獨特性，難以復制。（3）具備一定的延展性，能為企業(yè)打開(kāi)多種產(chǎn)品市場(chǎng)提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用（楊瑞龍，2001，第168—169頁(yè)）。
盡管許多 研究 都強調了核心競爭力對于企業(yè)的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著(zhù)爭論。從本文的 分析 結論出發(fā)，我們可以發(fā)現企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是與企業(yè)的持續創(chuàng )新聯(lián)系在一起的，創(chuàng )新是維持競爭優(yōu)勢的基礎。而創(chuàng )新特別是組織內部創(chuàng )新則是企業(yè)文化選擇的結果。這表明企業(yè)的核心競爭力根植于企業(yè)文化，企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)核心競爭力中最基礎也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要確立文化核心。
上述模型的分析揭示了為何企業(yè)文化成為企業(yè)核心競爭力，由于企業(yè)文化不僅促進(jìn)了資源的利用與結合，形成了靜態(tài)的效率（消除了X低效率）；而且還促進(jìn)了企業(yè)的持續創(chuàng )新，實(shí)現了動(dòng)態(tài)的效率。從實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競爭力就是這種動(dòng)態(tài)的基于持續創(chuàng )新的生產(chǎn)效率。企業(yè)在為建立核心競爭力而作的努力也應該集中到企業(yè)文化建設上來(lái)。正如Intuit軟件公司的創(chuàng )始人斯考特庫克認為，用正確的價(jià)值觀(guān)來(lái)培育公司的文化是最值得做的。他說(shuō)：“文化最終成為公司成敗的重要因素。你所建立起來(lái)的文化將會(huì )指引你的員工貫徹于他們的全部行動(dòng)（林恩·夏普·配因，2004，第7頁(yè)）�！�
參考 資料：
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The FormofCorporateCultureandOrganizationInnerInnovation
Abstract：Thecoreofcorporatecultureisthechoiceofvalues。Thispaperinterpretsthereasonofentrepreneuralwaysbecomethechooserofcorporateculturepreliminaryandanalysestheformmechanismofcorporateculture。Thechoiceofcorporatecultureusuallyaffectstheinnovationeffortstateofthestakeholders。Thechoiceofcorporateculturedecidesthecorporatewhetherrealizetheorganizationinnerinnovation。Thiskindinnovationistheessenceofcorecompetitiveness。
Keywords：CorporateCulture；Innovation；CoreCompetitiveness
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