人才管理解決方案
現代社會(huì )人才跳槽已經(jīng)很常見(jiàn)，如何留住人才成為了企業(yè)不得不去思考的問(wèn)題了。下面YJBYS小編為大家整理了人才管理解決方案，歡迎閱讀參考!
企業(yè)要想長(cháng)效地解決其人才管理問(wèn)題，需要同時(shí)采取五項策略：
一：優(yōu)化用人理念和基本人力資源管理政策;
二：在招聘時(shí)，確保“正確的人”被聘用;
三：牢牢地抓住那些“關(guān)鍵的少數”人才;
四：讓直線(xiàn)部門(mén)的管理者來(lái)一起承擔管理員工的重要責任;
五、建立務(wù)實(shí)高效的人才培養體系。
這五大策略，單一運用也能產(chǎn)生必須的效果，但要想到達較理想的程度，需要綜合、大膽而又謹慎地同時(shí)采取這五項策略。
建議策略之一：優(yōu)化用人理念和基本政策
運用這一策略，企業(yè)需要細致地思考并明確地回答以下三個(gè)敏感問(wèn)題：
本企業(yè)持有怎樣的用人理念?
這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)很抽象，但實(shí)際上非常重要，非常敏感，是不能跳過(guò)的，也是不能打馬虎眼的�？晒┢髽I(yè)選取的用人理念有三個(gè)：
一是“利己”的用人理念。持有這種用人理念的企業(yè)，在用人時(shí)，會(huì )盡可能以最小的付出來(lái)榨取員工的血汗，就像資本主義早期的資本家那樣。
二是“交換”的用人理念。持有這種理念的企業(yè)在用人時(shí)，大多實(shí)行的是這樣的基本政策，即員工付出越多、對組織的貢獻越大，組織給予的薪酬待遇越高、職業(yè)發(fā)展的機會(huì )越多。當然，企業(yè)會(huì )要求員工先付出，而后才能得到相應的回報。
三是“利他”的理念。持有這種理念的企業(yè)，采取的是優(yōu)先給予員工有競爭力的待遇、誘人的發(fā)展機會(huì )、良好的工作條件等，以此來(lái)?yè)Q取員工對工作機會(huì )的珍惜，換取員工以努力工作來(lái)回報企業(yè)。
現實(shí)中，有的企業(yè)會(huì )側重于采取利己的用人理念，有的企業(yè)會(huì )側重于采取交換的用人理念，有的企業(yè)會(huì )側重于采取利他的用人理念。但也有相當多的企業(yè)對高層級員工采取的是利他的用人理念，對中層級員工采取的是交換的用人理念，對普通員工尤其是一線(xiàn)工人采取的是利己的用人理念。
一般說(shuō)來(lái)，采取利己的用人理念將越來(lái)越行不通，困為這是工業(yè)革命早期通行的用人理念，此時(shí)完全行不通了。企業(yè)只有兩種選�。翰扇〗粨Q的用人理念或采取利他的用人理念。但在此我要提請大家注意的是，交換理念的作用正在降低，因為現實(shí)中的大多數企業(yè)采取的正是這種理念。未來(lái)只有采取利他的用人理念才能持久地解決企業(yè)所面臨的人才管理問(wèn)題。
本企業(yè)拿什么來(lái)吸引和留住人才?
這里涉及到員工的需要。一般說(shuō)來(lái)，任何一位員工都有四個(gè)方面的內心期盼：一是希望賺取更多的金錢(qián);二是希望有良好的職業(yè)發(fā)展機會(huì );三是希望在一個(gè)企業(yè)里工作，有歸屬感、優(yōu)越感、安全感、人際關(guān)系和諧等;四是希望工作不對家庭和個(gè)人感情生活構成負擔，構成沖突。
可是請注意：雖然每一位員工都有四個(gè)方面的需求，但不一樣的員工的需求會(huì )有所側重。有的員工會(huì )更在乎金錢(qián)，有的員工會(huì )更在乎職業(yè)機會(huì )，有的員工會(huì )更在乎歸屬感，有的員工會(huì )更在乎工作與生活的平衡。
企業(yè)只有有效地關(guān)注和照顧到每一個(gè)員工最為關(guān)切的那個(gè)需求，并關(guān)注和兼顧到其他三個(gè)需求，企業(yè)才可能吸引優(yōu)秀的員工，也才可能留住優(yōu)秀的員工�，F實(shí)中的許多企業(yè)在這方面往往對此沒(méi)有系統的認知，往往把金錢(qián)作為吸引員工和留住員工的`唯一手段，這是有問(wèn)題的。企業(yè)應該同時(shí)用“四個(gè)桃子”吸引員工，用“四根繩子”“捆綁”員工;員工的四種需要就是企業(yè)能夠運用的四個(gè)桃子和四根繩子，你滿(mǎn)足了他們，就能吸引他們，就能“捆綁”住他們。
本企業(yè)拿什么保證員工為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值?
在前述兩個(gè)問(wèn)題下方，我們主張企業(yè)應采取利他性的用人理念，應該全面地關(guān)注和照顧員工的四個(gè)方面的需求�？墒�，這樣一來(lái)，意味著(zhù)企業(yè)的用人成本可能會(huì )因此而增加;這樣一來(lái)，企業(yè)的負擔也就增加了。如果不能解決好這個(gè)矛盾，企業(yè)可能就生存不下去了。這怎樣辦呢?
這就涉及到如何回答第三個(gè)問(wèn)題了。如果采取利他性的用人理念，并全面地關(guān)注和照顧員工的四個(gè)方面的需求。企業(yè)就應該同時(shí)從三個(gè)方面來(lái)努力保證員工能夠為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值：
一是，透過(guò)正確地定義企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，以讓員工懂得惜福、知恩圖報;
二是，要從制度、流程和管理標準的建立和優(yōu)化入手，來(lái)保證每一位員工工作的高質(zhì)量、高效率和低成本;
三是，要透過(guò)建立正確而有效的績(jì)效考核標準和與之相適應的獎罰機制，來(lái)確保人才的正向產(chǎn)出和優(yōu)勝劣汰。
建議策略之二：確保“正確的人”被聘用
企業(yè)要想招聘到適宜的人才，需要同時(shí)回答以下三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
一是，你究竟需要招聘什么樣的人才?如果不能有效地回答這一問(wèn)題，就會(huì )導致招聘困難，并且可能給后期管理工作招致隱患。
二是，你采取的是怎樣的招聘方式來(lái)獲取你所需要的人才?如果不能有效地回答這一問(wèn)題，你的選取范圍將非常有限。由于選取范圍有限，你很可能在招聘不到適宜的人才的時(shí)候就只能降低用人標準。比如，你要招聘10個(gè)人，結果費了九牛二虎之力，只有20個(gè)人前來(lái)應聘，在急需用人的情況下，你沒(méi)有什么選取余地，只能從20人之中挑選出10個(gè)來(lái)。
三是，你如何評估和取舍候選人?如果你不能有效地回答這一問(wèn)題，那么你很可能會(huì )把本身有問(wèn)題的人招進(jìn)公司，因而后續的用人成本將會(huì )很高。
這里提出這三個(gè)問(wèn)題，也可能在你們看來(lái)非常小兒科，你們可能會(huì )在內心里嘀咕：不就是這三個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題嗎?對門(mén)的那個(gè)二傻子都知道是怎樣回事!可是，務(wù)必說(shuō)，許多企業(yè)的招聘人員并不能明確和有效地回答這三個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題。
首先說(shuō)“定義需要什么樣的人才”。大多數企業(yè)都希望招聘到優(yōu)秀的全能型人才，不僅僅業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬、能夠適應變化，而且具有良好的品德和學(xué)養。尤其是一些中小民營(yíng)企業(yè)，總希望找到一專(zhuān)多能的、“一個(gè)蘿卜多個(gè)坑”式的優(yōu)秀人才。殊不知，這類(lèi)人才大都名花有主。即便在招聘市場(chǎng)上偶爾出現一個(gè)這類(lèi)人才，他也不必須愿意跟你走;即便他愿意跟你走，你也不必須用得好他;即便你一時(shí)能用好他，他也不必須會(huì )一向忠誠于你。正如一位家境一般、長(cháng)相一般、才華一般、身體條件一般的男士希望找一個(gè)各方面的條件最佳的世界頂級的女人當老婆，這是不現實(shí)的，是養不起的，是養不活的，弄不好還可能會(huì )給自我戴綠帽子的。
再說(shuō)“采取什么方式獲得需要的候選人”。這涉及的是招聘方式問(wèn)題。招聘方式分為兩種。一是被動(dòng)的招聘方式，一是主動(dòng)的招聘方式。
現實(shí)中的許多企業(yè)在招聘人才時(shí)，只是在不一樣的地方發(fā)布簡(jiǎn)單的招聘信息，然后坐等人才上門(mén)，這是最被動(dòng)的招聘方式。有的企業(yè)會(huì )做得好一點(diǎn)，會(huì )認真地撰寫(xiě)將要發(fā)布的招聘信息，會(huì )把本公司盡量往好處說(shuō)，會(huì )透過(guò)各種方式發(fā)布經(jīng)過(guò)精心編制的招聘信息，還會(huì )非常認真、非常專(zhuān)業(yè)地對待每一位應聘者，還會(huì )安排很正式的面試活動(dòng)。但我要說(shuō)，這依然只是被動(dòng)地在招聘，這樣的招聘方式基本上不會(huì )獲得理想的人才。因為好的人才都不會(huì )主動(dòng)去找工作，因為好的人才都有自我的工作。
企業(yè)要想招聘到適合的人才，需要采取主動(dòng)的招聘方式。主動(dòng)的招聘需要具備三個(gè)遞進(jìn)的標準：第一是，主動(dòng)采取各種方式定向搜索人才;第二是巧妙地面向目標人才營(yíng)銷(xiāo)自我的公司，并讓其理解、理解和動(dòng)心;第三是建立起企業(yè)未來(lái)3-5年所需要的人才庫，提前為企業(yè)儲備很多的備用人才。
最后我們再來(lái)看“如何評估和取舍人才”。我們公司有一家民營(yíng)企業(yè)客戶(hù)，在2009-2012年間一共招聘了12位具有名牌大學(xué)碩士學(xué)歷并擁有跨國公司成功工作經(jīng)驗的人到公司出任總監級以上職務(wù)。不幸的上，這12位人才沒(méi)有一位在該公司干滿(mǎn)一年，該公司為此付出的直接成本超過(guò)了300萬(wàn)元。為什么會(huì )出現這種結果呢，我們分析有許多方面的原因，最主要的原因之一是該公司缺乏正確有效的人才評估和取舍標準。所謂人才評估和取舍標準，通俗地講就是你憑什么認為他是人才，或者說(shuō)他不是人才，你憑什么要聘用他或者是不聘用他�，F實(shí)中的許多企業(yè)都是缺乏正確的有效的評估和取舍人才的標準的。
總之，企業(yè)要想招聘到適宜的人才，有必要思考這三個(gè)方面的問(wèn)題，并建立起正確而有效的規范化的操作標準。
建議策略之三：重視“關(guān)鍵的少數”人才
所有的企業(yè)，所有的企業(yè)高管，所有的HR，都非常了解關(guān)鍵的人才對公司發(fā)展的價(jià)值，因此都知道應該重視關(guān)鍵人才的招聘、培養和保留�？墒鞘裁词顷P(guān)鍵人才?
有人認為，關(guān)鍵的人才是那些能夠為企業(yè)帶來(lái)80%的業(yè)績(jì)的部門(mén)人員�？墒�，企業(yè)80%的業(yè)績(jì)究竟是哪些部門(mén)和人員帶來(lái)的呢?很難令人信服地說(shuō)清楚。有人認為，關(guān)鍵人才就是那些身居中層以上管理崗位的人才，可是請問(wèn)，全部企業(yè)的所有的中高層管理者都是關(guān)鍵人才嗎?我看不見(jiàn)得，因為你們的企業(yè)可能對其中的一部分中高層管理的潛力是不滿(mǎn)意的，而對于潛力有缺陷的人才，對于不滿(mǎn)意的人才，你們會(huì )認為他們是關(guān)鍵人才嗎?
在此我給出一個(gè)定義關(guān)鍵人才的標準，僅供各位參考。我們認為，關(guān)鍵人才需要具備兩個(gè)條件：
第一個(gè)條件是具有引領(lǐng)未來(lái)的潛力。也就是說(shuō)他有潛力把公司，或者把公司中的某一個(gè)部門(mén)，或者把公司內的某一項專(zhuān)業(yè)工作，帶上一個(gè)先進(jìn)的軌道，使之有一個(gè)光明的前景，這就叫引領(lǐng)未來(lái)的潛力�；谶@個(gè)定義，不管一個(gè)人是否身居要位，如果他不具備引領(lǐng)未來(lái)的潛力，他就不屬于關(guān)鍵人才;反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有潛力做一項開(kāi)創(chuàng )性的工作，這項工作一旦做成了，會(huì )促使公司有很好的前景，他就可能是關(guān)鍵人才，比如產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的某一群普通的工程師，他們正在設計一種絕對具有競爭力的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品一旦成功，公司就將實(shí)現超速發(fā)展，那么雖然這些工程師不并身居要位，他們也有可能是關(guān)鍵人才。
可是，具備引領(lǐng)未來(lái)潛力的人才，并不必然就是關(guān)鍵性人才。因為如果一位具備引領(lǐng)未來(lái)潛力的人才只關(guān)注理想、不關(guān)注現實(shí)，只是眼高手低，不能腳踏實(shí)地，那么他便沒(méi)法實(shí)現他的理想。所以，關(guān)鍵性人才除了要具備引領(lǐng)未來(lái)的潛力，還務(wù)必具備另一種潛力，這就是扎根現實(shí)的潛力。也就是尊重現實(shí)、適應現實(shí)、融入現實(shí)，獲得現實(shí)中的人們的理解、支持和認同的潛力，以及解決當下工作問(wèn)題，滿(mǎn)足企業(yè)當下的工作要求的潛力。
在定義了什么是關(guān)鍵人才之后，還涉及三個(gè)核心問(wèn)題：如何評估關(guān)鍵人才?如何培養關(guān)鍵人才?如何保留關(guān)鍵人才。只有明確地回答了這三個(gè)問(wèn)題，企業(yè)才算是真正地理解了什么是關(guān)鍵人才，才算是在重視和打造關(guān)鍵人才。
建議策略之四：讓直線(xiàn)管理者承擔必要的管理責任
在企業(yè)規模較小的時(shí)候，企業(yè)的人力資源管理中大事小事是由老板說(shuō)了算的。隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，老板便沒(méi)有精力也沒(méi)有潛力親自決定人力資源管理過(guò)程中的所有事務(wù)了，這時(shí)，人力資源部門(mén)的作用便逐漸顯現出來(lái)，這個(gè)時(shí)候，老板只決定人力資源管理的大方向和大原則，具體的事務(wù)性工作由人力資源部門(mén)去執行。隨著(zhù)企業(yè)規模的進(jìn)一步擴大，員工的進(jìn)一步增多，人力資源部門(mén)也沒(méi)有精力和潛力管理企業(yè)的全部人力資源工作了。這個(gè)時(shí)候，如果直線(xiàn)部門(mén)把部門(mén)人力資源管理中的大小事都推給公司人力資源部門(mén)，公司人力資源部門(mén)便根本吃不消。在這種情況下，只有直線(xiàn)部門(mén)作為部門(mén)人力資源管理的中心或主體，才能比較好地解決人力資源管理問(wèn)題。
這種企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中人力資源管理主體或重心的變化規律，也折射出了人力資源這項專(zhuān)業(yè)工作發(fā)展的總體規律：企業(yè)組織早期的企業(yè)人力資源管理都是老板說(shuō)了算的，因為那時(shí)不僅僅企業(yè)規模小，而且生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對簡(jiǎn)單，老板抓住幾個(gè)關(guān)鍵的人物就能搞定所有的人事問(wèn)題。之后，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，隨著(zhù)企業(yè)的管理重心由高層向中層轉移，老板再也沒(méi)有精力和潛力管理具體的人力資源相關(guān)的事務(wù)了，這時(shí)人力資源部門(mén)便開(kāi)始逐步登上歷史舞臺�？墒�，此時(shí)情況又進(jìn)一步發(fā)生變化。隨著(zhù)社會(huì )進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)規模的進(jìn)一步擴大，企業(yè)的生產(chǎn)重心開(kāi)始逐步下移到了基層部門(mén)，下移到了基層工作團隊。在這種情況下，企業(yè)的人力資源工作需要各層級的直線(xiàn)主管用心發(fā)揮作用才會(huì )有效。
以上觀(guān)點(diǎn)，引伸出了我們的一個(gè)基本主張，就是應該讓直線(xiàn)主管真正地承擔起部門(mén)員工的選、用、育、留的責任。各位如果注意觀(guān)察，就將清晰地看到，現實(shí)中，凡是直線(xiàn)部門(mén)主管有意愿并且有潛力承擔部門(mén)人力資源管理責任的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是做得比較好，凡是把所有的部門(mén)人力資源管理工作交由公司人力資源部門(mén)承擔的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是比較糟糕的。
在運用這一策略上，我們有兩條具體的建議：一是，透過(guò)重新定義職責和績(jì)效考核標準的方式，讓直線(xiàn)主管們有意愿為選、用、育、留下屬員工投入更多的時(shí)間和精力;二是，應透過(guò)培訓與輔導的方式，讓直線(xiàn)主管們有足夠的潛力來(lái)選、用、育、留下屬員工。
建議策略之五：建立高效的人才培養體系
大家知道，培養人才很重要;但如何才能快速有效地培養人才，不是每一個(gè)企業(yè)都是非常擅長(cháng)的�，F實(shí)中有很多企業(yè)指望透過(guò)培訓來(lái)培養人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓來(lái)培養人才的效率太低。我們認為，高效人才培養模式應該是有目標和有計劃地綜合地運用三種人才培養的方式：
一是，正式的培訓，也就是讓員工在課堂上學(xué)習和掌握規定的教學(xué)資料，并促使他們把課堂所學(xué)應用到工作實(shí)踐中。
二是，在崗學(xué)習與鍛煉，這是最古老的、最有效的、成本最低廉的培養人才方式。采取這種培養人才的方式有三個(gè)要點(diǎn)，(1)要定向培養，并且要有計劃的進(jìn)行培養;(2)要讓每一位員工，個(gè)性是各層級的管理者基于工作流程而學(xué)習和不斷提高潛力;(3)要促使每一位員工，個(gè)性是各層級的管理者善于和敢于不斷地挑戰更高的工作目標或解決工作中的復雜問(wèn)題，在此過(guò)程中獲得快速成長(cháng)。
第三種培養人才的方式是倡導、鼓勵、支持和表彰員工基于工作目標和個(gè)人職業(yè)目標而自主學(xué)習。運用好這一方式，也能夠起到非常好的培養人才的效果。
講到那里，我不得不提出一個(gè)問(wèn)題，就是究竟讓你們的員工學(xué)習什么?現實(shí)中的許多企業(yè)非常重視員工學(xué)習，不吝惜在員工學(xué)習上投入很多的經(jīng)費，但實(shí)踐下來(lái)的效果并不怎樣理想，我認為那里面有一個(gè)很重要的原因，就是讓員工學(xué)習了過(guò)多的甚至是有害的東西。那么，究竟應該讓員工學(xué)習什么呢?
我的觀(guān)點(diǎn)是：不要試圖讓你的員工學(xué)習太多的東西，你只需要讓你的員工學(xué)習有用的東西就能夠了。
對于非管理崗位的員工，只要讓他們學(xué)習好三個(gè)方面的東西就能夠了：一是讓他們知道職業(yè)是怎樣回事，知道當下的企業(yè)和當下的崗位工作對他們發(fā)展職業(yè)的好處;二是讓他們能夠持續地基于崗位工作不斷提高自我品性修養、業(yè)績(jì)潛力和適應變化的潛力;三是讓他們適當地學(xué)習一些職業(yè)素養方面的知識。其他方面的知識和技能能夠不學(xué)盡量不學(xué)，因為學(xué)了是白學(xué)，學(xué)的太多太雜，反倒可能影響他們對該學(xué)的東西的學(xué)習和吸收。
對于各層級的管理者，我們的建議是也不要試圖讓他們學(xué)習太多的東西。只要讓他們透過(guò)正式的培訓、透過(guò)在崗學(xué)習與鍛煉、透過(guò)個(gè)人自主學(xué)習，掌握并不斷提升三個(gè)方面的知識和技能即可：一是，學(xué)習如何更有效地帶領(lǐng)自我的團隊不斷去挑戰更高的工作目標相關(guān)的知識和技能;二是，學(xué)習如何更有效地建設和管理好自我的團隊相關(guān)的知識和技能;三是，學(xué)習如何更有效地管理自我、不斷修煉和提升自我的相關(guān)知識和技能。
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