阿里巴巴薪酬管理制度

　　在現實(shí)社會(huì )中，越來(lái)越多人會(huì )去使用制度，制度是指一定的規格或法令禮俗。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？以下是小編收集整理的阿里巴巴薪酬管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　一、企業(yè)介紹

　　阿里巴巴是由馬云在1999年一手創(chuàng )立企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)上貿易市場(chǎng)平臺。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網(wǎng)。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場(chǎng)推出基于中介的安全交易服務(wù)。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價(jià)格為每股13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權回購一事簽署最終協(xié)議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云為七大事業(yè)群，組成集團CBBS大市場(chǎng)。2013年4月29日日從阿里巴巴集團獲悉，阿里巴巴通過(guò)其全資子公司阿里巴巴(中國)，以5.86億美元購入新浪微博公司發(fā)行的優(yōu)先股和普通股。

　　二、薪酬制度

　　2.1什么是薪酬制度

　　薪酬制度是指的，是關(guān)于組織標準報酬的制度，它是以勞動(dòng)的熟練程度、復雜程度、責任及勞動(dòng)強度為基準，按照員工實(shí)際完成的勞動(dòng)定額、工作時(shí)間或勞動(dòng)消耗而計付的勞動(dòng)薪酬。

　　2.2薪酬制度包括了哪些內容

　　人力資源部門(mén)需從薪酬的基礎、薪酬的設計和薪酬提升三個(gè)層面著(zhù)手來(lái)安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。

　　薪酬基礎和標準設定

　　員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一，達到崗位任職要求;第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績(jì)，需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū)、任職說(shuō)明及績(jì)效考評指標等一系列基礎性工作。

　　人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應的工作崗位，并以職位說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

　　同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系，包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現，確定其為公司業(yè)績(jì)作出的貢獻，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求，也可能達不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)獎金的基礎。

　　薪酬結構和薪酬設計

　　基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+福利等形式。

　　固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

　　內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：

　　1.崗位對知識技能的要求

　　2.崗位對解決問(wèn)題能力的要求

　　3.崗位承擔責任的大小。

　　人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。 外部公平即薪酬是否具有市場(chǎng)競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。 但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引人業(yè)績(jì)薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jì)薪酬主要指由員工業(yè)績(jì)考評成績(jì)確定的業(yè)績(jì)獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績(jì)表現不同最終導致收入可能有較大差異。

　　除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

　　福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬的相對不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，大多數外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

　　員工發(fā)展和薪酬提升

　　合理的薪酬飩系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會(huì )。

　　一方面，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓計劃，給員工提高技能的機會(huì )。員工技能的提高往往伴隨著(zhù)工資級別的提高和工作業(yè)績(jì)考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人流資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

　　另一方面，公司應提供公平上崗的機會(huì )，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會(huì )。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì )，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。

　　三、基本工資管理 3.1.基本概念

　　報酬：泛指雇員作出有償勞動(dòng)而獲得的回報，包括工資及其他項目(例如津貼、保險、退休金)，以及非現金的各種員工福利，例如有薪假期、醫療保險等。此外亦指為結清債務(wù)或彌補傷害所支付的和解款項。

　　基本工資：基本工資，即勞動(dòng)者所得工資額的基本組成部分。它由用人單位按照規定的基本工資支付，較之工資額的其他組成部分具有相對穩定性。具體來(lái)說(shuō)，在企業(yè)中，基本工資是根據員工所在職位、能力、價(jià)值核定的薪資，這是員工工作穩定性的基礎，是員工安全感的保證。同一職位，可以根據其能力進(jìn)行工資分不同等級。 基本工資的分類(lèi)：(一)基于職位的工資結構

　　(二)基于任職者的工資結構

　　(三)工資等級

　　影響基本工資的因素：確定基本工資的主要條件是：社會(huì )和企業(yè)的經(jīng)濟水平，企業(yè)的勞動(dòng)條件狀況，生產(chǎn)、工作崗位勞動(dòng)的繁重程度和復雜程度等。在同等的情況下，職工基本工資的多少，一般反映他們之間的工作能力、業(yè)務(wù)技術(shù)水平和擔負職責的差異。它在很大程度上決定職工收入水平的高低�；�本工資的最低數額，應當保證職工本人及其平均贍養人口的基本生活需要。

　　3.2.阿里巴巴基本工資管理制度：

　　工資模式

　　工資=基礎工資+工齡工資+津貼+獎金+其它

　　1、基礎工資=基本工資+崗位工資

　　(1)基本工資：參照市職工平均生活水平，生活費用價(jià)格指數和各類(lèi)政策性補貼而確定,最低工資標準830元，我司擬定為850元。

　　(2)崗位工資

　　崗位工資綜合考慮員工的職務(wù)高低、學(xué)歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經(jīng)驗豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時(shí)間長(cháng)短等因素而確定。

　　1)阿里巴巴根據崗位評價(jià)的結果參照員工工作經(jīng)驗、技術(shù)、業(yè)務(wù)水平及工作態(tài)度等因素確定相應崗位工資等級，將公司所有崗位劃分為高層管理核心層A、中層骨干B和基層C三個(gè)層次及管理類(lèi)、行政類(lèi)、財務(wù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等五大類(lèi);同時(shí)，將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個(gè)等級，簡(jiǎn)稱(chēng)“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由于各個(gè)員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道。

　　根據崗位評價(jià)情況和薪酬市場(chǎng)調查，確定公司最低和最高工資分別為500元和10000元，并推算出各等級工資數額，崗位工資入等入級的原則：根據崗位說(shuō)明說(shuō)評價(jià)入等，根據能力評價(jià)入級。

　　2)根據“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪。

　　3)阿里巴巴的員工的薪酬管理主要以工作評價(jià)的分析方法中得薪點(diǎn)評價(jià)法，它把工作分解成許多要素，這些要素技術(shù)能力，判斷力，知識，經(jīng)驗，努力，責任和壓力等等，根據員工的目標任務(wù)的完成度，給予一定的提成。

　　4)崗位工資其它規定

　　公司崗位工資標準須經(jīng)董事會(huì )批準;

　　公司可根據經(jīng)營(yíng)狀況變化而修改崗位工資標準;

　　新進(jìn)人員被聘崗位以及崗位級別調整由人力資源部提出初步意見(jiàn)報公司總經(jīng)理批準后執行，對從事專(zhuān)業(yè)性較強崗位的人員，公司可視情況而定。

　　四、激勵工資管理

　　阿里巴巴激勵對象二八原則：一個(gè)激勵政策的成功與否，就在于看，能否調動(dòng)起團隊當中80%的成員;排在前頭的10%，需要的是個(gè)性激勵對待，后面10%需要的是負面淘汰壓力，中間的80%才是我們真正需要去激勵的群體。

　　4.1個(gè)人激勵計劃

　　計劃 標準工時(shí)制(多用于技術(shù)人員)：即對在實(shí)現規定的“標準時(shí)間”內完成的工作給予額外工資的獎勵計劃。 管理激勵計劃(多用于客戶(hù)經(jīng)理)：是在經(jīng)理人員達到或超過(guò)其部門(mén)有關(guān)銷(xiāo)售、利潤、生產(chǎn)、或其它方面的目標時(shí)，對他們進(jìn)行獎勵。

　　行為激勵計劃與推薦計劃普遍適用，但并不是主要激勵部分。計件制則不適用于阿里巴巴。

　　獎金占基本工資比率為16.8% 基本工資則為29.5% 其它收入為63.0%(部分平均數據)

　　;獎金占基本工資比率為30.6%基本工資則為69.;獎金占基本工資比率為15.0%基本工資則為30.;對于個(gè)人而言，技術(shù)人員無(wú)其它收入，基本工資為主要;而經(jīng)理人員與銷(xiāo)售人員，其它收入占薪酬的大部分，薪;阿里巴巴其他的個(gè)人有效激勵;月度激勵方案，以山東某渠道商為例：：目的：在上半;個(gè)人pk：輸的給贏(yíng)的買(mǎi)一個(gè)阿里總部的T恤100元;部門(mén)pk

　　獎金占基本工資比率為30.6% 基本工資則為69.4% 其它收入不明(部分平均數據)

　　獎金占基本工資比率為15.0% 基本工資則為30.5% 其它為72.9%(部分平均數據)

　　對于個(gè)人而言，技術(shù)人員無(wú)其它收入，基本工資為主要薪酬部分，獎金約占三分之一。適用于標準工時(shí)制一類(lèi)。

　　而經(jīng)理人員與銷(xiāo)售人員，其它收入占薪酬的大部分，薪酬來(lái)源主要是獎金和業(yè)績(jì)提成收入，適用于管理激勵體制。

　　阿里巴巴其他的個(gè)人有效激勵

　　月度激勵方案，以山東某渠道商為例：： 目的：在上半月提高破零率;

　　個(gè)人pk：輸的給贏(yíng)的買(mǎi)一個(gè)阿里總部的T恤100元

　　部門(mén)pk：輸的給贏(yíng)的部門(mén)全體購買(mǎi)總部T恤500元，公司補貼贏(yíng)的500基金

　　破蛋pk：截至17日17點(diǎn)破蛋率最低的部門(mén)主管和未破蛋的人請他主管500元歡暢; 如截至17日17點(diǎn)全員破蛋老板晚上請客。五月份入職的不計算在內(4月份最后三個(gè)計入五月份)

　　月底沖刺激勵，以遼寧某渠道商為例 月底激勵：本月為止最大的一次激勵!! 最后一天的到單激勵：

　　規則：第一單、第二單、第三單阿里巴巴雙肩包，第四單、第五單派克簽字筆，第六單、第七單、第八單阿里巴巴純牛皮U盤(pán)!第九單起，軟牛皮名片夾! 特殊獎品：首位到帳2單以上銷(xiāo)售，繼續送出阿里巴巴多功能雙肩包!

　　年度激勵，以山東某渠道商為例

　　4.2團隊激勵計劃

　　1、 團隊激勵計劃的措施:一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)同時(shí)采用兩種方式，一方面強調團隊表現 公平對待每位員工，另一方面也突出獎勵差別，這對員工來(lái)說(shuō)很重要。

　�、俨徽搯T工的職務(wù)、級別及現有工資，每人獲得相同獎勵。(加強合作，但員工易因個(gè)人貢獻不同產(chǎn)生意見(jiàn))

　�、诟鶕�員工對團隊的貢獻程度、工作經(jīng)驗、及現有工資水平來(lái)決定員工的個(gè)人獎勵。(有可能妨礙合作)

　�、鄹鶕�每個(gè)員工的基本工資占班組所有成員基本工資總數的比例確定獎金比例。(建立于假設基礎)

　　2、收益分享計劃：根據公司績(jì)效的改善，給團隊成員支付獎金。目的在于使每一名員工都能因為提高生產(chǎn)而得到經(jīng)濟收益。

　　3、團隊獎金和團隊嘉獎：區別于收益分享計劃，團隊嘉獎僅僅給予較小規模的工作小組。

　　阿里巴巴部門(mén)經(jīng)理薪資構成：(基本工資+經(jīng)理津貼+誠信通提成+新簽第2年提成+服務(wù)包提成)考核分數%

　　阿里巴巴銷(xiāo)售的提成是和團隊的總單量掛鉤的，這是一個(gè)很好的團隊激勵措施。

　　4.3組織激勵計劃

　　利潤分享計劃：是指企業(yè)為了鼓勵員工參與企業(yè)管理，體現員工企業(yè)主人翁精神而依據員工所在崗位價(jià)值、潛在貢獻及歷史貢獻、工作業(yè)績(jì)等而額外給予員工一部分公司利潤的企業(yè)整體激勵計劃。

　　組織激勵計劃

　　員工持股劃(ESOP)

　　阿里巴巴在員工持股這方面做得很好

　　阿里巴巴員工持股計劃

　　“客戶(hù)第一和團隊合作是我們企業(yè)價(jià)值觀(guān)中最根本的兩點(diǎn)。在公司里，員工就是我們的客戶(hù)，我們相信大約有100名員工會(huì )因為公司上市而一下非常富有�！� 2007年10月份在阿里巴巴公司位于杭州辦公地點(diǎn)的走廊上，員工們自發(fā)地掛起了一幅紅底白字的標語(yǔ)：“阿里發(fā)發(fā)，一發(fā)再發(fā)”。 隨著(zhù)阿里巴巴公司的上市，財富效應不僅覆蓋那些風(fēng)險投資者，也波及到了不少阿里巴巴集團的員工們�！熬瓦@十幾年數據來(lái)看，任何一家科技公司上市前，都沒(méi)有像阿里巴巴這樣擁有如此多的員工持股�！卑⒗锇桶凸�司CEO衛哲表示。阿里巴巴的招股書(shū)顯示，大約4900名員工享有集團的期權(包括集團董事)，而截至2006年12月31日，阿里巴巴集團正式員工總人數為5000多人。

　　實(shí)際上，在創(chuàng )業(yè)8年里，阿里巴巴集團股權已隨同工資、獎金和福利一起，成為了阿里巴巴集團員工待遇的一部分�！皬陌⒗锇桶图瘓F創(chuàng )立第一天起，馬云就建立了一個(gè)共享機制。所有最終成果，都由股東和員工一起分享�！卑⒗锇桶图瘓F創(chuàng )始人之一金健杭說(shuō)，“但是一開(kāi)始，很多員工對公司許諾的原始股并不以為然，畢竟在那時(shí)看來(lái)，上市還是一件過(guò)于遙遠的事情�！�

　　很多人未曾想到當初忽視的“股權激勵”會(huì )令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球路演時(shí)，馬云稱(chēng)履行這份承諾正是其上市的最大動(dòng)因。按照當年的股權獎勵計劃，阿里巴巴集團的股權被分成購股權與受限制股份單位兩類(lèi)股權授予員工，購股權的持有者須支付既定的行使價(jià)來(lái)?yè)Q得公司的股份，而受限制股份單位持有者僅須支付股份面值。

　　在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集團專(zhuān)門(mén)安排了針對現有員工(包括董事)及顧問(wèn)的股權轉換方案。一方面，按照該方案，員工可將持有的集團購股權部分轉換為阿里巴巴公司購股權。其中，阿里巴巴公司員工被允許轉換比例為50%，集團內其他公司員工轉換比例則較低，集團創(chuàng )辦人及股東僅可轉換不到15%所持股權，馬云和謝世煌的可轉換比例則不超過(guò)5%。 另一方面，員工也可按原阿里巴巴集團購股權的行使價(jià)認購集團股份，再由此交換

　　阿里巴巴公司股份。為了使員工有足夠資金行使購股權，阿里巴巴公司為非總監級員工提供了有全數追索權的兩年期計息貸款;截至換股結束日，阿里巴巴公司貸予員工的貸款本金額約為3030萬(wàn)元。

　　招股書(shū)數據顯示，阿里巴巴集團員工(包括董事)及顧問(wèn)所持股份總數約為4.4億股，約占全球發(fā)售完成時(shí)上市公司已發(fā)行股份的8.8%。以招股價(jià)中間價(jià)12.75港元計算，員工持股市值約為56.1億港元。

　　在這些持股員工中，阿里巴巴公司董事、員工、集團董事及顧問(wèn)(不包括上市公司董事)各自擁有的股份(包括購股權和受限制股份單位的相關(guān)股份)分別占總發(fā)行股數的1.0%、3.2%、4.6%(詳見(jiàn)員工持股成分圖)。其中，員工(不包括董事)所持股份約為1.585億股，按4900名人數估計，平均每人持有約3.2萬(wàn)股，以12.75港元招股價(jià)計人均財富值為40.8萬(wàn)元。

　　“我們相信大約有100名員工會(huì )因為公司上市而一下非常富有�！甭费輹r(shí)，阿里巴巴公司管理層表示，“?客戶(hù)第一?和?團隊合作?是我們企業(yè)價(jià)值觀(guān)中最根本的兩點(diǎn)。在公司里，員工就是我們的客戶(hù)，公司有今天的成績(jì)，我們非常樂(lè )意與他們一起分享成功�！�

　　五、特殊人員薪酬設計

　　5.1.高層管理人員薪酬設計

　　1.設計目標：既要能夠真實(shí)反映高管人員的貢獻，也要使一般員工與法律能夠接受。

　　2. 價(jià)值標準

　�、� 股東價(jià)值，包括增加的經(jīng)濟價(jià)值，每股收益，現金流，完成成本效率;

　�、� 顧客價(jià)值，包裹質(zhì)量、市場(chǎng)份額和顧客滿(mǎn)意度;

　�、� 員工價(jià)值：指高績(jì)效的文化指數，高績(jì)效的文化布局，培訓和發(fā)展的多樣性。

　　3. 獎勵：物質(zhì)獎勵(現金、期權、工資)，額外津貼(汽車(chē)、醫療檢查等)。

　　4. 阿里巴巴的管理人員薪酬體制

　　1)考慮方向：充分考慮高管人員的各方面貢獻，全面的對高管人員進(jìn)行績(jì)效考評、

　　2)方案：通過(guò)平衡計分卡來(lái)確定高管人員的薪酬 3)物質(zhì)激勵：主要包含現金獎金，期權，基本工資和一些比較普遍的額外津貼。

　　下面就是以阿里巴巴在北京大區總經(jīng)理和總監為例

　　阿里巴巴高層持股

　　2012年3月31日晚間，阿里巴巴發(fā)布的公告顯示，為表示對公司管理層以及核心員工的獎勵，公司決定當日授出1224.6萬(wàn)份期權，其中阿里巴巴5名董事共獲得其中395萬(wàn)份，每股認購價(jià)格為16.12港元，比當天15.62港元的收盤(pán)價(jià)高出0.5港元。

　　5個(gè)董事共獲395萬(wàn)份期權

　　本次阿里巴巴5名董事共獲得其中的395萬(wàn)份期權，阿里巴巴CEO衛哲收益最多，獲得120萬(wàn)份，CFO武衛和COO李旭暉各得70萬(wàn)份，執行董事鄧康明90萬(wàn)份，彭翼捷45萬(wàn)份。據悉，這1224.6萬(wàn)份期權的有效期為6年。另外，阿里巴巴還授出1519萬(wàn)股的受限制股份，限制期為4年，不過(guò)阿里巴巴公司董事未獲授予任何受限制股。 3月31日當天15:38，阿里巴巴股票出現大手賣(mài)出，成交量為73.05萬(wàn)股，成交價(jià)為港幣15.50元，涉資1132.28萬(wàn)港幣。不過(guò)，昨天，阿里巴巴股票沒(méi)有出現異常，開(kāi)盤(pán)15.80港元，最高15.92港元，最低15.66港元，收于15.70港元，微漲0.08%，成交額2.05億港元， 成交量1296.85萬(wàn)股。 衛哲居中資老總薪酬首位

　　3月31日有消息稱(chēng)，根據對香港上市公司中資老總薪酬的統計顯示，阿里巴巴首席執行官、執行董事衛哲2009年度以5697萬(wàn)元人民幣的年薪，目前位于香港上市中資老總薪酬排行榜首位。聯(lián)想集團首席執行官、執行董事楊元慶以及首鋼集團旗下子公司首長(cháng)國際董事總經(jīng)理、執行董事曹忠，分別以4958萬(wàn)和4031萬(wàn)分列第二和第三位。 該排行榜同時(shí)認為，阿里巴巴是中國知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，其年報顯示，依托會(huì )員費收入及增值服務(wù)收入的強勁提升，2009年阿里巴巴營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)29%至38.75億，凈利潤為10.13億，較2008年下滑12.3%，營(yíng)業(yè)利潤10.73億，較2008年下滑6%，現金及銀行存款達72億。

　　阿里的級別定義

　　阿里有2條職級體系，一條是P序列，代表技術(shù)；一條是M序列，代表管理。P和M之間是有對應關(guān)系的。

　　01

　　P序列

　　P3及以下，低端職能崗以及外包，早些年是有校招P3的，現在沒(méi)了。P4=專(zhuān)員，應屆本科生，無(wú)對應管理崗，目前p4也很少了，阿里校招基本p5起了，只要水平高的。P5=高級，應屆研究生，高水準應屆本科。社招高潛起點(diǎn)（阿里社招一般工作經(jīng)驗2年，職級P6起，偶爾有一些高潛力低工作經(jīng)驗的人也會(huì )要，給P5,社招P5往往很快會(huì )升P6），無(wú)對應管理崗。P6=資深，研究生1到2年工作經(jīng)驗，或者優(yōu)秀應屆研究生，應屆博士起點(diǎn)，或者本科3年工作經(jīng)驗，干活主力。P7=專(zhuān)家，研究生3到5年工作經(jīng)驗，優(yōu)秀研究生1年升p7的也有，但是是個(gè)案，本科5到7年工作經(jīng)驗，干活主力。往往P7也是跳槽最多的，因為看不到內部晉升的希望，會(huì )跳出去幾年再看看能不能社招P8回來(lái)，外部社招P8比內部晉升P8要簡(jiǎn)單一些。P8=高級專(zhuān)家，研究生5年以上經(jīng)驗，本科7年以上經(jīng)驗，一線(xiàn)最高級別。阿里P8一般去小公司就是各種O了，一般公司(非國企，外企，獨角獸這種)挖的起的頂點(diǎn)就是P8，更高級別的阿里人，不是不想挖，是真的接不住他們的薪酬了，P8工資加股票的頂峰在200W一年左右。往往P8上面的阿里人離開(kāi)阿里，大部分都是創(chuàng )業(yè)。P9=資深專(zhuān)家，P9沒(méi)有固定年限要求，一般要求行業(yè)影響力。P9是所有技術(shù)人員的夢(mèng)想，著(zhù)名安全大神云舒，離開(kāi)阿里時(shí)是P9。P10=研究員/科學(xué)家，行業(yè)影響力+有影響力的成果或者科研方向。P10是所有技術(shù)人員夢(mèng)想中的夢(mèng)想。P11=高級研究員/首席科學(xué)家。P11是什么水平？是天才都不敢奢望的水平。P12=首席研究員，達摩院中各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，各類(lèi)學(xué)術(shù)界活著(zhù)的大神，他們的價(jià)值在于探索未來(lái)。

　　02

　　M序列

　　M1=主管，一般是帶應屆生或者不超過(guò)P6的小團隊leader。M2=經(jīng)理，一般帶一條功能模塊的線(xiàn)，有些老P7權力會(huì )更大。M3=高級經(jīng)理/部分部門(mén)給總監，一般負責一整塊業(yè)務(wù)的營(yíng)收，一個(gè)M3帶的人是不一定的，有的M3帶幾十個(gè)，有的M3就是帶2到3個(gè)，M3是壓力最大的管理。M4=總監/核心總監，一般負責幾個(gè)大框架業(yè)務(wù)的營(yíng)收。M5=分子公司總經(jīng)理，母公司某事業(yè)部總經(jīng)理，前支付寶上海的總經(jīng)理就是M5。M6=集團副總裁=各種O；M7到M9，各集團總裁，各種O，各位熟知的阿里各類(lèi)傳奇管理者，例如彭蕾，陸兆禧，蔡崇信，曾鳴，就是這個(gè)級別區間。

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