薪酬管理調查報告7篇
隨著(zhù)個(gè)人的文明素養不斷提升，我們都不可避免地要接觸到報告，寫(xiě)報告的時(shí)候要注意內容的完整。寫(xiě)起報告來(lái)就毫無(wú)頭緒？以下是小編收集整理的薪酬管理調查報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。
薪酬管理調查報告1
微觀(guān)數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場(chǎng)薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過(guò)細分職能和職位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數據參考，了解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場(chǎng)依據。對于薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進(jìn)行參考。
薪酬調查，是指通過(guò)標準、規范的渠道以及專(zhuān)業(yè)的統計方法，收集市場(chǎng)上雇主的薪酬數據并做出判斷的系統過(guò)程，通過(guò)對定向范圍內的職位薪酬數據進(jìn)行分類(lèi)、匯總和分析，形成能夠客觀(guān)反映市場(chǎng)人力資源用工環(huán)境成本現狀的薪酬調查報告，可以為企業(yè)在薪酬管理體系中提供及時(shí)、客觀(guān)的市場(chǎng)數據參考依據。通過(guò)薪酬調查，公司可以將自己的薪酬數據與市場(chǎng)數據進(jìn)行有效對比，由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預想的市場(chǎng)薪酬水平是否一致，或者根據市場(chǎng)的薪酬數據來(lái)確定為達到本組織的經(jīng)營(yíng)戰略目標及相應的人力資源戰略目標所應支付的薪酬水平。
最早的薪酬調查起源于上世紀50年代，來(lái)自美國勞工統計局。國內的薪酬調查服務(wù)起步較晚，但到目前也有10余年的發(fā)展經(jīng)歷，現在市場(chǎng)薪酬信息可以通過(guò)多種渠道獲取，比如政府及勞動(dòng)保障部門(mén)官方發(fā)布的工資指導信息，專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司發(fā)布的薪酬調研報告和行業(yè)趨勢研究，以及招聘網(wǎng)站發(fā)布的薪酬信息等。其中管理咨詢(xún)公司的薪酬報告，因其專(zhuān)業(yè)的評估工具和數據分析方法、調研服務(wù)群體的行業(yè)標桿公司的代表性，以及專(zhuān)業(yè)行業(yè)咨詢(xún)背景優(yōu)勢，為目前市場(chǎng)上各公司多為習慣采用的形式。
很多公司每年都會(huì )投入一定的資金參與一次或多次由專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司開(kāi)展的行業(yè)薪酬福利調查，通過(guò)獲取薪酬福利報告來(lái)了解市場(chǎng)上的最新薪酬趨勢與行業(yè)公司的薪酬管理實(shí)踐訊息，作為公司每個(gè)年度開(kāi)展薪酬管理工作的基礎，薪酬報告的具體作用可以體現在，可以幫助公司有效控制和優(yōu)化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時(shí)候，企業(yè)會(huì )受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的雙重壓力，工資水平過(guò)低，會(huì )失去對外部人才的吸引力和對內部員工的激勵作用，進(jìn)而造成人才短缺而失去市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。整體薪酬水平過(guò)高會(huì )給公司造成過(guò)重的運營(yíng)成本負擔，薪酬水平過(guò)低會(huì )導致失去對市場(chǎng)人才的吸引，以及不利于內部員工的保留。薪酬調查報告首先可以幫助公司了解同行業(yè)的薪酬水平，檢查公司的薪酬水平在行業(yè)里是否具有競爭性；其次，可以幫助公司在做新年度薪酬預算計劃時(shí)，確定新的薪酬增長(cháng)幅度，幫助其對人力成本進(jìn)行有效預算，再次幫助公司完善薪酬結構設計，制定合理的薪酬調整和分配方案，使有限的薪酬成本實(shí)現效益的最大化。另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內部公平性和外部市場(chǎng)競爭性的問(wèn)題。
薪酬調查報告的主要內容，從當前市場(chǎng)上主要提供薪酬數據服務(wù)咨詢(xún)公司的薪酬報告來(lái)看，大多采用從宏觀(guān)到微觀(guān)的分析形式。
在宏觀(guān)信息方面：包括經(jīng)濟概述、行業(yè)薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長(cháng)率、調研群體信息等。從宏觀(guān)經(jīng)濟到公司組織運營(yíng)，結合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和行業(yè)人力資源的熱點(diǎn)話(huà)題、從各視角分析行業(yè)內的薪酬現狀與趨勢，以及各項經(jīng)濟指標對薪酬的影響。在調研群體信息中，對參與調研公司的當年營(yíng)業(yè)收入、在職員工人數、企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行統計，讓企業(yè)更好的了解行業(yè)調研群體樣本環(huán)境的構成，并以此判定公司在調研公司群體中的薪酬定位，確認調研群體的數據樣本是否和公司自身具有對標參考性。薪酬福利調研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數據樣本環(huán)境對最終的結果有很大的影響，選擇正確的對比環(huán)境才會(huì )有準確的薪酬可比性。
微觀(guān)數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場(chǎng)薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過(guò)細分職能和職位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數據參考，了解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場(chǎng)依據。對于薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進(jìn)行參考。
1、根據公司的經(jīng)營(yíng)目標和戰略，制定公司的薪酬策略和行業(yè)薪酬定位。
結合公司的經(jīng)營(yíng)目標和市場(chǎng)定位，所處的發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點(diǎn)等，確定公司在同行業(yè)中的薪酬水平。公司處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個(gè)公司組織內，也可能存在多種薪酬策略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期。因此應對不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)制定不同的薪酬策略，如薪酬領(lǐng)先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調查報告中的年度實(shí)際現金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標市場(chǎng)的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對標市場(chǎng)較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場(chǎng)中位值或較高分位，用以吸引保留優(yōu)秀人才。也有的公司愿意整體對標市場(chǎng)中高位值，以保持人才的整體競爭力。
2、確定公司薪酬給付結構
薪酬結構是指總體薪酬中各種成分的比例關(guān)系，包含職位的基本工資、各項補貼、變動(dòng)獎金、中長(cháng)期激勵、各項福利等。通過(guò)薪酬調查報告可以了解市場(chǎng)上現行的薪酬結構，以及行業(yè)中普遍的薪酬給付理念。結合公司的自身的薪酬策略來(lái)設定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵的作用。合理的薪酬結構可以有利組織經(jīng)營(yíng)的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。
3、參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內部公平和外部的有效競爭
薪酬偏離度分析的作用，在于通過(guò)對員工的實(shí)際薪酬和其職位等級對應的薪酬回歸值進(jìn)行對比，了解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內部偏離度反應內部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應職位在市場(chǎng)上薪酬給付的競爭力，進(jìn)而梳理公司的職位價(jià)值體系，即使同一等級的員工，由于個(gè)人能力或職位價(jià)值的不同，會(huì )體現出薪酬差異性，所以偏離度會(huì )存在大小，正負的差異，由此反映出各職位間的價(jià)值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關(guān)，公司對于偏離度絕對值較大的職位應該重視和適當進(jìn)行調整優(yōu)化。
4、職位薪酬水平分析
薪酬調查報告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門(mén)中不同基準職位的薪酬福利數據進(jìn)行詳細的展示，每個(gè)職位都會(huì )包含調研樣本量、平均年齡、平均工作經(jīng)驗年限、學(xué)歷信息，以及相關(guān)職位職責描述等，可以為公司進(jìn)行招聘和內部人員培養計劃時(shí)，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業(yè)信息參考依據。
從薪酬數據實(shí)踐的角度看，行業(yè)的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項目有過(guò)多的細節，為了便于統計，咨詢(xún)公司普遍將薪酬調研報告的薪酬福利項目定義為統一的薪酬口徑來(lái)進(jìn)行參考，例如年度基本現金收入、年度固定現金收入、年度現金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進(jìn)步各相關(guān)的薪酬細項，以分位值的形式展現不同職位在市場(chǎng)中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據在職位對照組中的定位、職位對企業(yè)貢獻度的大小、市場(chǎng)中相同職位人才的供求關(guān)系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著(zhù)重考量市場(chǎng)中其它公司普遍提供的各種職位津貼、福利項目的水平為多少。結合公司自身實(shí)際情況補充、優(yōu)化薪酬福利細項的設置情況。
如需要加強激勵效果就可以參考有變動(dòng)現金項目的年度現金總收入。如果公司現階段需要增加崗位現金部分的吸引力度，可以參考固定現金收入總額。如果公司希望提升員工的企業(yè)歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實(shí)際現金收入這兩個(gè)主口徑進(jìn)行對標參考。因為固定現金收入體現一個(gè)公司對人才的吸引保留政策，實(shí)際現金總收入是員工個(gè)人稅前總收入的參考，體現公司薪酬的整體競爭力。
公司通過(guò)薪酬調查報告將公司內部薪酬水平與外部市場(chǎng)的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較。進(jìn)而在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調節和薪酬有效管理的作用。
但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調查報告只是一個(gè)接口。一個(gè)運行良好的、公平的薪酬系統不僅能對外產(chǎn)生強大的吸引力，而且可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創(chuàng )造高質(zhì)量的績(jì)效。運用好薪酬管理工具，還要結合公司明確的發(fā)展戰略、組織體系、清晰的崗位職責和發(fā)展通道，以及對接的績(jì)效管理體系等，在不同的組織發(fā)展生命周期，調整相適應的薪酬策略，實(shí)現真正基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系。
薪酬管理調查報告2
為了進(jìn)一步了解薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，我于20xx年4月通過(guò)訪(fǎng)問(wèn)法、資料搜集法對某公司進(jìn)行調查。該公司在薪酬管理制度方面存在一些問(wèn)題，就這些問(wèn)題而展開(kāi)分析，并提出改進(jìn)的建議。
一、公司概況
某公司新建于20xx年，位于貴陽(yáng)市開(kāi)陽(yáng)縣雙流鎮三合燕窩社區，是集特色水產(chǎn)養殖、山泉水生產(chǎn)、休閑農業(yè)觀(guān)光和生態(tài)旅游為一體的大型綜合農業(yè)民營(yíng)企業(yè)，屬貴州省農業(yè)龍頭企業(yè)之一。注冊資金500萬(wàn)元，公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個(gè)股東擔任法人代表，并管理公司日常事務(wù)。
二、該公司薪酬體系現狀及原因分析
�。�1）薪酬設計缺乏理性的戰略思考。該企業(yè)較多考慮的是公平原則、激勵原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。
�。�2）薪酬制度系統性低。該企業(yè)現行薪酬制度并非一日建成，往往通過(guò)若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革過(guò)程中， 不同的薪酬設計負責人往往會(huì )制定出不同的薪酬制度， 而這些制度有些是為了解決歷史遺留問(wèn)題制定的，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目、對特殊類(lèi)型崗位劃分到體系以外等，設計人員對前任在設計薪酬制度時(shí)的背景缺乏認識， 為了緩解薪酬改革的矛盾，減少薪酬調整的影響面，而不敢全盤(pán)推翻前任的工作成果，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，把原本清晰、簡(jiǎn)潔傳遞企業(yè)價(jià)值觀(guān)的薪酬指示器變得模糊、繁瑣，降低薪酬制度戰略意圖的集中導向作用，甚至有可能前后抵觸，產(chǎn)生新的薪酬摩擦。
�。�3）忽視薪酬體系“溝通作用”。在這里有這樣一種現象，每到歲末發(fā)年終獎時(shí)，各員工均領(lǐng)到一個(gè)紅包， 之前每人均不了解具體數額以及該數額的算法依據，員工之間也互相不了解對方的數額。并且企業(yè)一般要求員工彼此間要實(shí)行薪酬保密， 因此理論上任何員工均無(wú)法獲悉其余員工的薪酬狀況，了解渠道只能依靠道聽(tīng)途說(shuō)，由此易造成誤會(huì )，往往出現對于別人的高薪憤憤不平，認為分配沒(méi)有公平體現工作價(jià)值，很容易心態(tài)失衡，漸漸浮躁，無(wú)法有力完成后續工作。
由此引發(fā)的問(wèn)題是， 企業(yè)希望通過(guò)發(fā)獎金的方式，獎勵員工對企業(yè)做出的貢獻，強化員工的高績(jì)效行為，但員工卻不能正確理解。
�。�4）員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來(lái)已久。此意識反映到企業(yè)中就是對員工相對價(jià)值的定位上， 人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡， 員工也只有在高層管理崗位才能獲得施展個(gè)人才華的必備資源。因此，企業(yè)內的中、高級管理崗位成為各類(lèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。單一的“官本位”或管理崗位通道， 必然會(huì )使企業(yè)高素質(zhì)技術(shù)類(lèi)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制， 會(huì )誘導企業(yè)所有頗具發(fā)展潛力的技術(shù)型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上， 無(wú)法安心工作，這為人才的充分利用帶來(lái)隱患。
薪酬調整工具陳舊。該企業(yè)對員工薪酬調整的工具還很陳舊。用一句話(huà)來(lái)概括，就是大多數企業(yè)使用的是與績(jì)效考核無(wú)關(guān)聯(lián)的薪等制方法。所謂薪等，就是指員工重要性在薪酬等級上的體現。該企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據， 體現了一定程度的科學(xué)性。但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績(jì)效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這項工作，也往往成為“走過(guò)場(chǎng)”，即員工年終績(jì)效的好壞對其薪酬的等級幾乎沒(méi)有影響。
三 該企業(yè)薪酬體系優(yōu)化對策
根據目前該企業(yè)薪酬體系存在的問(wèn)題， 需要對癥下藥，制定相適應的對策，以?xún)?yōu)化目前的薪酬體系，達到激勵員工的目的。
建立人力資本運營(yíng)機制。觀(guān)念的變革是企業(yè)變革的先驅?zhuān)撈髽I(yè)要走出薪酬管理的誤區，必須首先從觀(guān)念上突破。樹(shù)立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀(guān)念。樹(shù)立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理， 即從收入分配制度向人力資本投資理念轉變。相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營(yíng)操作的管理意義。
�。�2）將程序公平視為公平原則的起點(diǎn)。該企業(yè)發(fā)展的初期階段著(zhù)眼于分配的結果性公平， 而這種公平理論存在著(zhù)明顯的缺陷： 著(zhù)重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，
認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績(jì)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。
�。�3）引入動(dòng)態(tài)的戰略性薪酬。薪酬上的戰略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)， 使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí)， 設計出有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，以更好地實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。
�。�4）改變薪酬技術(shù)落后的面貌。企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導者就必須學(xué)習掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專(zhuān)家咨詢(xún)、個(gè)案談判等薪酬設計模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度，實(shí)現薪酬管理的科學(xué)化、規范化。
薪酬管理調查報告3
關(guān)于湘潭市百奧教育績(jì)效考核和薪酬管理的調查報 引言：隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的越來(lái)越發(fā)展，人們對教育問(wèn)題日益看重，課堂上的學(xué)習已不能滿(mǎn)足日益增長(cháng)的學(xué)生及家長(cháng)的需要，培訓機構應運而生。然而卻有一些培訓機構發(fā)展不斷壯大而另一些卻面臨倒閉，其中的緣由值得思考，但不論是哪一類(lèi)培訓機構都面臨一個(gè)共同問(wèn)題:人員流動(dòng)太快，究其原因和員工績(jì)效考核有很大關(guān)系。
績(jì)效管理與績(jì)效考核制度建設是百奧教育集團管理中的薄弱環(huán)節，一直以來(lái)也都是公司備受關(guān)注的問(wèn)題。公司開(kāi)展此工作近五年多來(lái)，效果并不理想，各部門(mén)對考核制度怨聲載道。作為公司的一員，為改善此局面，從20xx年4月---20xx年4月期間，本人利用課余時(shí)間對此公司進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的績(jì)效管理調查。此調查以口頭問(wèn)答形式，以5個(gè)校區各部門(mén)領(lǐng)導及員工為調查對象，問(wèn)題涉及員工對當前的績(jì)效管理制度的評價(jià)與看法、當前部門(mén)績(jì)效考核指標的看法，以及對此考核制度的滿(mǎn)意程度�，F將調查情況綜合如下：
一、 調查的主要方式----訪(fǎng)談法。
各部門(mén)對績(jì)效考核業(yè)績(jì)指標的看法。各部門(mén)對其部門(mén)績(jì)效考核指標頗有微詞，認為指標設定不能結合實(shí)際，所定指標與部門(mén)實(shí)際業(yè)務(wù)責任不匹配。各部門(mén)具體反饋結果如下：
1、咨詢(xún)部認為：咨詢(xún)部和教學(xué)部門(mén)之間存在責任及利益分配不均問(wèn)題。例如:一些接待家長(cháng)及服務(wù)學(xué)生的任務(wù)不該由他們完成，應由教學(xué)部門(mén)相關(guān)老師負責；同時(shí)在咨詢(xún)部們內部前期跟進(jìn)人員和后續跟進(jìn)人員的績(jì)效考核業(yè)績(jì)指標不明確�？己酥笜嗽O定的科學(xué)性仍需改進(jìn)。
2、教學(xué)部門(mén)認為：咨詢(xún)部門(mén)和教學(xué)部門(mén)之間存在績(jì)效考核不合理，如：招生期間，因教學(xué)部門(mén)老師負責試講及答疑付出了相當部分的勞動(dòng)，可是招生的提成卻全部交與咨詢(xún)部門(mén)分配，這種績(jì)效考核制度極度不公平。同時(shí)教學(xué)部門(mén)內部每個(gè)教師的課程安排及課時(shí)費設置也存在不合理現象等。
3、管理部門(mén)認為：總校校長(cháng)權責過(guò)大且職權不明確，以至于績(jì)效考核收到影響。
二、績(jì)效考核的對象：
1、對企業(yè)領(lǐng)導者的績(jì)效考核。由于公司屬于成長(cháng)期規模較小，企業(yè)領(lǐng)導者同時(shí)也是企業(yè)的所有者，這樣很容易造成專(zhuān)斷、獨裁、不愿下放權力和財務(wù)混亂且不透明等問(wèn)題，故對企業(yè)領(lǐng)導者的績(jì)效考核顯得尤為重要。但是領(lǐng)導者肩負著(zhù)制定企業(yè)發(fā)展戰略，引領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展的重任，故應采取與普通員工不同的考核內容、考核方法、考核周期，作為一個(gè)獨立考核群體。
2、對于普通員工的考核。普通員工是公司利潤的創(chuàng )造者也是公司品牌的締造者 ，是否對普通員工采取客觀(guān)公正順應民心的績(jì)效考核制度對公司的發(fā)展及存亡有著(zhù)至關(guān)重要的作用。應以一時(shí)、一處作為獎懲根據，同時(shí)結合公司現狀根據其綜合表現情況進(jìn)行最終獎罰�？己朔秶采w重點(diǎn)工作、日常工作、臨時(shí)工作等�？己藢�(shí)施要綜合上級主管、部門(mén)主管、合作成員與服務(wù)對象的意見(jiàn)綜合考量。
三、績(jì)效考核的結果。
各部門(mén)對公司績(jì)效管理制度建設的期望從調查結果可以看出，員工對于績(jì)效管理制度的實(shí)施，有著(zhù)充分的熱情，并報以較高的期望。綜合來(lái)看，希望能在以下方面發(fā)揮作用：
1、有助于規范企業(yè)管理制度，提升公司管理水平，提高公司綜合實(shí)力和競爭力；
2、有助于明確部門(mén)職責，崗位分工，方便管理與開(kāi)展工作，從根本上解決推諉和扯皮；
3、提高員工綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，提高員工工作積極性、創(chuàng )造性，提升工作效率和績(jì)效。但其結果是除企業(yè)領(lǐng)導者外幾乎各部門(mén)人員對企業(yè)現行的績(jì)效考核制度不滿(mǎn)意或滿(mǎn)意程度不高。
四、公司績(jì)效管理中存在的不足 。
從調查結果綜合來(lái)看，各部門(mén)主管認為現有的績(jì)效管理制度，還存在頗多問(wèn)題，是極不成熟的。主要觀(guān)點(diǎn)如下：
1、目前公司的績(jì)效管理流于形式，沒(méi)有形成體系，沒(méi)有分清績(jì)效管理和績(jì)效考核的概念，認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理。
2、目前的績(jì)效考核制度，對調動(dòng)員工積極性起到了一定作用，但效果有限，員工的潛力沒(méi)有得到有效挖掘。
3、績(jì)效考核指標不能體現部門(mén)真實(shí)業(yè)務(wù)，扣罰不能與體現實(shí)際績(jì)效，實(shí)際操作過(guò)程流于形式，沒(méi)有做到公平公正。對于工作的真正績(jì)效沒(méi)有考核到位，如某個(gè)部門(mén)某個(gè)項目出錯了，績(jì)效中考核不出來(lái)。
針對上述績(jì)效考核的內容，提出以下幾方面本人的對策及建議。
一、績(jì)效管理制度建設的關(guān)鍵要求。
1、建立完善的績(jì)效管理體系，制定合理的獎懲制度，要有熟悉各部門(mén)業(yè)務(wù)的績(jì)效考核小組成員。
2、確定明確、切實(shí)可行、有實(shí)際意義的考核指標，不流于形式，起到明確責任，便于工作，提高員工積極性的作用。
3、績(jì)效考核的同時(shí)，對扣罰事項，明確責任部門(mén)，并責令提出整改措施，后期追蹤落實(shí)，真正起到解決實(shí)際問(wèn)題的作用。
4、獎罰力度得當，避免誤判，對于屢犯同一問(wèn)題的部門(mén)，重點(diǎn)考核跟蹤�？己私Y果公開(kāi)透明，體現公平公正。
二、制定本公司各層面考核指標時(shí)應該考慮的主要因素、考核周期及考核流程。
1、在指標的選擇上，應該涵蓋能體現期工作能力、工作態(tài)度、質(zhì)量效果、協(xié)調能力、合作精神、服從態(tài)度、工作優(yōu)化等各個(gè)方面。
2、指標制定上，是否可以量化，對于不能量化的指標應如何設定。
3、考核依據是什么，應該通過(guò)什么途徑收集，怎樣進(jìn)行核實(shí)。
4、績(jì)效管理考核反饋機制不夠健全，對扣罰問(wèn)題沒(méi)有落實(shí)責任舉措，沒(méi)有起到管理上的作用。
三、個(gè)人思考及建議
個(gè)人認為：百奧教育是一個(gè)成長(cháng)型企業(yè)，現在最大的問(wèn)題應放在企業(yè)如何存亡和發(fā)展上，故對人才的需求是迫切的。該企業(yè)分校屬小型企業(yè)，且主要是一般員工（教師及咨詢(xún)師）創(chuàng )造利潤，故采用扁平化組織模型會(huì )優(yōu)于直線(xiàn)型結構。既然摸索五年之久實(shí)行考核任然怨聲載道，不妨考慮讓員工參與績(jì)效考核制度的制定和監督。各部門(mén)員工只有充分理解績(jì)效管理與績(jì)效考核實(shí)施的作用與意義，才能更好的配合制度的實(shí)施。制度實(shí)施成功與否，不只依靠實(shí)施過(guò)程受員工監督，員素質(zhì)的差異，還依靠制度本身的合理性與完善性。期望其自覺(jué)遵守，需要制定出合乎民意的制度范。指標制定考慮各種因素，考核過(guò)程充分體現民主與公平，真正達到促進(jìn)公司發(fā)展，提高員工積極性的作用。
其中對于如何考核應考慮以下兩個(gè)方面：一是要從規范部門(mén)職責、崗位職責入手；同時(shí)，對員工進(jìn)行績(jì)效管理與績(jì)效考核制度知識培訓和宣道，提高員工整體認識。 二是建立公信力，結合實(shí)際形成健全的績(jì)效考核組織機構和制度。目標要層層分解，上下級都要參與。
薪酬管理調查報告4
市場(chǎng)發(fā)布的薪酬調查結果是組織或個(gè)人衡量自身報酬水平外部公平性的重要參考依據，即本地區企業(yè)在決薪酬調查報告定特定崗位從業(yè)人員的工資水平時(shí)有了一個(gè)外部標準，而從業(yè)者也有了一個(gè)外部指標來(lái)衡量自己組織的報酬水平與外部組織相比是否合理與公平，從而有助于引導人力資源的合理流動(dòng)，使人力資源配置真正做到價(jià)格信號的市場(chǎng)化。在競爭激烈的市場(chǎng)背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業(yè)內部情況，而是要看本企業(yè)在整個(gè)行業(yè)的定位停留哪一個(gè)水平。如果你的公司定位在前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會(huì )流失。因此，薪酬調查報告對客戶(hù)而言，正是由于它的權威性才使得客戶(hù)可以通過(guò)這個(gè)報告所顯示的工資增長(cháng)率來(lái)調整自己公司來(lái)年的工資預算政策。
根據薪酬調查報告的結果，企業(yè)容易收集到最新最有效的薪酬數據，從而制定自身較為完善的薪酬策略。 通過(guò)薪酬調查報告的數據，客戶(hù)可以獲取自己最想得到的專(zhuān)門(mén)性的有用信息，回避開(kāi)鋪天蓋地對自己沒(méi)用的綜合性信息。使人力資源的配置達到最優(yōu)化。
編輯本段使用
薪酬策略
要建立起一個(gè)合理、科學(xué)的薪酬系統，首先應當從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略出發(fā)來(lái)確定企業(yè)的人力資源戰略。比薪酬調查報告如，企業(yè)想在兩年內利潤翻番，一般來(lái)講，為達到這個(gè)目標，企業(yè)需要一支強大的銷(xiāo)售隊伍，這支隊伍應該是市場(chǎng)上最優(yōu)秀的。相對而言，企業(yè)的文秘人員可能不需要是最好的，而且假設此時(shí)人才市場(chǎng)上文秘人員的供應量很大。于是，企業(yè)的人力資源政策可以是吸引、保留、激勵最好的銷(xiāo)售人員和一般的文秘人員；而薪酬政策是向銷(xiāo)售人員支付市場(chǎng)75%分位以上的薪酬，向文秘人員支付市場(chǎng)中等偏下水平的薪酬�？傊�，根據企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略和相應的人力資源戰略，會(huì )相應產(chǎn)生不同的薪酬戰略來(lái)進(jìn)行配合，薪酬報告為企業(yè)的薪酬戰略提供有用信息。
薪資結構的調整
企業(yè)的每個(gè)職位的薪資一般都設定相應的范圍，這也就是所謂的薪資結構。每年企業(yè)都會(huì )對薪資結構進(jìn)行一次修訂，其主要依據就是薪酬報告提供的數據。例如：企業(yè)出納的工資范圍在20xx—3000元之間，根據企業(yè)的薪酬策略，出納的工資定位在市場(chǎng)的50%分位上。如果薪酬報告上的數據顯示，相當的出納的市場(chǎng)中值為由去年的2600元提高到3000元，那么公司的出納的工資結構必須相應的作出調整，否則，公司支付的工資就不具有市場(chǎng)競爭力。
計算薪資總額標準
企業(yè)計算薪資總額的主要依據是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現行的市場(chǎng)行情，薪資調查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區勞動(dòng)力市場(chǎng)中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在確定薪資總額標準時(shí)，可以參照薪資報告中當前本地區同類(lèi)型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標，如，平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合綜合考慮，兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個(gè)合理而明智的薪資總額標準。
制定薪資政策
企業(yè)薪資政策的內容涉及薪資體系、薪資結構、福利和保險政策。薪資調查報告可以清楚地顯示目前本地區不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執行的'薪資政策。如，有薪資調查報告表明，當前市場(chǎng)中通行的薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。薪資結構呈現多元化傾向，有基本工資＋獎金＋福利，有基本工資＋獎金＋福利＋業(yè)績(jì)提成，還有基本工資＋獎金＋福利＋內部股權，等等。企業(yè)應根據自己的基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展需要，定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。
年度工資調整
薪酬報告的另外一個(gè)作用是用來(lái)指導企業(yè)進(jìn)行年度工資調整。大多數企業(yè)每年會(huì )對員工工資進(jìn)行一次統一調整。調整的比率參考三個(gè)因素：物價(jià)指數、市場(chǎng)值和公司的營(yíng)運狀況。其中，市場(chǎng)值來(lái)源于參加調查公司所提供的年度工資調整的預計比率。
結合職責說(shuō)明書(shū)
企業(yè)利用薪資調查報告制定職位薪資方案時(shí)，要同時(shí)參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所附的職位說(shuō)明書(shū)，再結合本企業(yè)各職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區別對待。例如，一份薪資調查報告的數據顯示，所調查三資企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是16700元人民幣，其中最高水平是23000元，最低為8500元。同時(shí)，薪資調查報告所附的"職位說(shuō)明書(shū)"中對財務(wù)經(jīng)理的主要工作職責描述如下："負責公司財務(wù)監控、財務(wù)管理和會(huì )計核算制度的建立和完善；負責財務(wù)部工作管理計劃的制定、推行、指導和監督；處理財務(wù)部?jì)炔恐卮髥?wèn)題；考核、指導和培訓財務(wù)部工作人員"，任職要求是"財會(huì )專(zhuān)業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷3年以上"，由此，企業(yè)在制定財務(wù)經(jīng)理的職位薪資時(shí)，要具體考慮本企業(yè)該職位的實(shí)際工作內容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實(shí)際工作能力、資力和學(xué)歷，這樣再參考8500-23000元的標準來(lái)浮動(dòng)，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。
編輯本段企業(yè)使用的問(wèn)題
1、薪酬調查報告的價(jià)格從幾千到幾萬(wàn)元不等，這些高的成本對一些小企業(yè)而言是難以承擔的。
2、從目前市場(chǎng)上反應的情況看，薪酬調查報告的數據，未必能反應“競爭態(tài)勢”。 沒(méi)有看到過(guò)薪酬調查數據的企業(yè)，過(guò)高的估計薪酬調查數據的作用；看過(guò)薪酬調查數據的企業(yè)，發(fā)現數據和現實(shí)實(shí)際是“兩張皮”，數據難以解釋市場(chǎng)上的薪酬現象。有些咨詢(xún)顧問(wèn)公司的薪酬調查報告的數據無(wú)法真實(shí)體現市場(chǎng)現狀，這就使企業(yè)失去使用薪酬報告的意義。
3、中國市場(chǎng)上，薪酬數據獲得的兩種主要方式：
第一種，根據職位描述的方式，對職位薪酬進(jìn)行調查。
第二種，根據統一的薪酬評估辦法，對不同薪酬職級的薪酬狀況進(jìn)行調查。
兩種方法，第一種突出職位職責，便于調查數據和企業(yè)之間的對比，第二種更為表象，但需在同樣的職位評估方法后，直觀(guān)的比較。有的顧問(wèn)公司在制作薪酬報告的時(shí)候，沒(méi)有清楚地對這兩種方式加以區分，這種薪酬報告也就失掉了自身的使用價(jià)值。
4、薪酬調查報告反映的是市場(chǎng)上過(guò)去的數據，是一種靜態(tài)的數據反映，對企業(yè)只起到一種指導性的作用。所以，企業(yè)在使用薪酬調查報告的時(shí)候，不能形成依賴(lài)性，應該有選擇的理性使用。
5、如果薪酬調查的樣本數缺乏代表性，缺乏針對性，參與調查的公司不是競爭領(lǐng)域，則數據的指導意義將微乎其微。
政府部門(mén)薪酬調查報告利弊點(diǎn)
目前主要是由勞動(dòng)部門(mén)定期公布地區的薪酬“指導價(jià)”。政府部門(mén)的薪酬調查有其優(yōu)勢所在：
1、涵蓋的范圍廣：比如，“勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位抽樣調查”涵蓋了14個(gè)大中城市、39個(gè)不同行業(yè)和76個(gè)不同崗位，每個(gè)城市抽取40個(gè)有代表性的獨立核算單位，其中國有單位24個(gè)，城鎮集體單位9個(gè)，股份制和外資企業(yè)7個(gè)，涉及50多萬(wàn)從業(yè)人員。公布的“企業(yè)人工成本抽樣調查”則涵蓋了全國各省市的23,885個(gè)制造業(yè)企業(yè)和15269000個(gè)從業(yè)人員。如此大的規模是其他各類(lèi)薪酬調查無(wú)法相比的。
2、內容分類(lèi)細致：大多數調查結果類(lèi)別十分細致，分類(lèi)標準除了地區、行業(yè)和崗位之外，還包括企業(yè)的技術(shù)等級、行政級別、企業(yè)類(lèi)型、所有制類(lèi)型、勞動(dòng)者的年齡、工齡、性別和學(xué)歷等等諸多細類(lèi)。
3、各部分可比性強：由于各地勞動(dòng)與社會(huì )保障部門(mén)和企業(yè)的勞資部門(mén)均執行相對統一的指標體系，且各個(gè)分類(lèi)標準的定義清晰，被調查者對于調查內容的認識分歧很小，所提供的數據有很強的可比性。
4、結果可靠：調查由各地的勞動(dòng)與社會(huì )保障部門(mén)執行，被調查的企事業(yè)單位的勞資部門(mén)配合填寫(xiě)，數據來(lái)源比較規范可靠。全部調查方案由國家統計局批準，數據的整理由專(zhuān)門(mén)的統計人員進(jìn)行，誤差的可能性小。
然而，我們也必須指出這類(lèi)調查的不足：
1、這類(lèi)調查的主要目的是為政府決策服務(wù)，調查結構和執行過(guò)程均體現了較強的行政計劃體制的色彩。公布的結果只是一小部分，大部分的結果沒(méi)有公布，而且對調查的設計、執行及統計結果的意義缺乏說(shuō)明。
2、調查只是集中在工資上面，對于其他形式的薪酬沒(méi)有涉及，因此很難描述各地區各行業(yè)職工的實(shí)際收入水平。
3、數據的處理方法很簡(jiǎn)單，僅僅是算出平均數或比例而已，沒(méi)有做進(jìn)一步的統計分析。
管理咨詢(xún)公司薪酬調查報告的利弊點(diǎn)
這些機構進(jìn)行的薪酬調查及其最終分析結果一般具有以下特點(diǎn)：
1、調查范圍比較集中，區域性較強。這些調查大多集中在中國的少數幾個(gè)特大城市，而且主要限于外資企業(yè)，調查結論對于企業(yè)了解地區內和業(yè)內平均薪酬狀況有較大參考價(jià)值。
2、調查職位主要集中在一些非生產(chǎn)性的通用職位，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人事管理、秘書(shū)等。還有一些職位名稱(chēng)是從外資企業(yè)或代表處的習慣而來(lái)，如首席執行官。
3、不僅關(guān)注工資水平，還調查其他薪酬形式。調查內容除了工資之外，還包括股票期權、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房方案、出差津貼等。
4、既注重薪酬水平，又注重趨勢分析。多數調查報告都強調分析近期加薪的度、幅度差異及其前景預測。
5、調查的主要服務(wù)對象是企業(yè)的人力資源管理部門(mén)。調查除了報告各地區各行業(yè)的薪酬狀況外，還探尋人力資源管理面臨的共性問(wèn)題，對HR管理者提供一般性建議。
然而，這些調查也存在如下不足：
1、調查的透明度低。對公眾公開(kāi)的內容只是調查結果的一小部分，而且調查設計過(guò)程、樣本信息、調查問(wèn)卷、調查技術(shù)等涉及調查信度和效度的部分一般均不公布，人們無(wú)法了解這些調查的可信程度。
2、統計方法仍然比較簡(jiǎn)單。除了平均數和比例之外，一般沒(méi)有別的統計指標來(lái)支持調查結論。
3、調查指標定義不統一，調查結果的可比性不高。僅“年薪”這個(gè)指標，各個(gè)調查的定義就有很大差距，導致不同調查結果不能直接比較。
薪酬管理調查報告5
隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步深化,市場(chǎng)競爭也日趨激烈,在激烈的市場(chǎng)競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營(yíng)企業(yè)的當務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營(yíng)企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時(shí)也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企業(yè)內部崗位間具有一定的公平性，對于企業(yè)周邊或同行間具備一定的競爭力，對企業(yè)員工今后的發(fā)展具有較強的激勵作用。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿(mǎn)足。根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分，一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績(jì)效工資、激勵工資、緊貼、加班費、傭金、利潤、分紅等；一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接的通過(guò)福利（如養老金、醫療保險）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。本報告以直接貨幣報酬部分作為分析對象。
一、現狀綜述
（一）影響*****公司薪酬的因素
科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。激勵的方法有很多，但薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實(shí)現的績(jì)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng )造）所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著(zhù)員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。
各個(gè)公司的薪酬水平都不一樣，不同員工的收入也是千差萬(wàn)別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影響要素如下：
1.內部因素
內部因素主要包括公司的負擔能力、經(jīng)營(yíng)狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價(jià)值觀(guān)。*****公司工資模式公司經(jīng)營(yíng)者與其業(yè)績(jì)掛鉤，其工資與年經(jīng)營(yíng)利潤成正比。年薪=基薪+提成薪水（經(jīng)營(yíng)利潤×提成比例）�；桨丛骂A發(fā)，根據年基薪額的1/12支付；提成薪水，在公司財務(wù)年度經(jīng)營(yíng)報表審計后合算。
*****公司采用結構工資制，員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼�；A工資參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價(jià)格指數和各類(lèi)政策性補貼確定，在工資總額中占40%。崗位工資根據職務(wù)高低、崗位責任繁簡(jiǎn)輕重、工作條件確定占20%~30%。工齡工資按員工為企業(yè)服務(wù)年限長(cháng)短確定，鼓勵員工長(cháng)期、穩定地為企業(yè)工作。獎金根據各部門(mén)工作任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標、員工職責履行狀況、工作績(jì)效考核結果確立；獎金在工資總額中占30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等。
2.個(gè)人因素
個(gè)人因素包括工作表現、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務(wù)的差別。 *****公司每年年底進(jìn)行一次增資，增資調整的原則為“四掛鉤、一注重”：增資與消費指數增長(cháng)掛鉤、與承擔職責掛鉤、與從事業(yè)務(wù)掛鉤、與本公司工齡掛鉤，并注重實(shí)際工作能力和對本公司所作的貢獻。
其中工齡工資每年20元，超過(guò)一年未滿(mǎn)二年按二年計算。職責工資分四檔：公司高層每年增資80元，部門(mén)經(jīng)理每年增資60元，部門(mén)副職（主管）每年增資40元，員工每年增資20元。對于公司時(shí)間較短、工資偏低，或職責重、工作表現較好的員工，適當增加調節50元-70元工資。 3.外部因素
外部因素包括地區及行業(yè)的差異、地區的生活指數、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系、社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境、薪酬相關(guān)法律規定。不同時(shí)期 ，國家經(jīng)濟政策有所不同，有事刺激消費，有事為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費用，而這個(gè)費用又與當地物價(jià)水平有關(guān)。*****公司員工工資根據物價(jià)水平每年調整一次，保證員工生活水準不下降。
影響*****公司工資水平的一個(gè)主要決定因素是勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。勞動(dòng)力市場(chǎng)的競爭是指一家企業(yè)為了與雇傭類(lèi)似員工的其它企業(yè)進(jìn)行競爭而必須付出的代價(jià)。這些勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競爭者，不進(jìn)包括那些生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)，也包括那些雖然處在不同的產(chǎn)品市場(chǎng)上，但卻雇傭種類(lèi)相似的員工的那些企業(yè)。當市場(chǎng)上對某種商品或勞務(wù)的需求增加時(shí)，將導致生產(chǎn)該商品和勞務(wù)的組織擴大生產(chǎn)規模，這時(shí)，組織為了獲得足夠數量的合格勞動(dòng)力，將提高薪酬水平；反之，當市場(chǎng)上對某種商品或勞務(wù)的需求下降時(shí)，從而勞動(dòng)力需求也會(huì )下降，組織將降低薪酬水平。
（二）薪酬的主要表現形式
薪酬的表現形式是多種多樣的，包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其它形式之外，還包括終生雇傭的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、免費的餐飲、參與決策的機會(huì )、反映個(gè)人興趣愛(ài)好的工作內容、學(xué)習成長(cháng)的機會(huì )和條件、引人注目的頭銜和榮譽(yù)等等有形或無(wú)形的方式。具體到公司薪酬管理的實(shí)際工作，首先要做好的還是相對物質(zhì)性薪酬的規劃。
以下為*****公司薪酬與層級的關(guān)系：
公司所有員工伙食費系數（每人每月300元）、節假日補貼系數均等。每月獎金系數一般員工為1倍、科員1.2倍、部門(mén)經(jīng)理1.5倍、總經(jīng)理和副總經(jīng)理為2倍。通訊費一般員工為100元、科員200元、部門(mén)經(jīng)理300元、副總經(jīng)理為500元、總經(jīng)理為實(shí)際使用金額。
（三）*****公司薪酬組合的特點(diǎn)
組合傾向于考慮公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行，將員工現有的技能（職稱(chēng)）融入到崗位薪酬部分，同時(shí)為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過(guò)去技能（職稱(chēng)）對薪酬模式的影響，全面與市場(chǎng)薪酬接軌。為了體現業(yè)績(jì)薪酬部分對員工的及時(shí)激勵，其執行以月為單位進(jìn)行，對公司內部管理水平要求較高。另一方面，基于個(gè)人業(yè)績(jì)與公司業(yè)績(jì)的變動(dòng)薪酬部分實(shí)質(zhì)上是兩部分——業(yè)績(jì)薪酬與獎金（年終獎金或長(cháng)期激勵；體現了公司核心員工與非核心員工由于對公司價(jià)值
貢獻的不同，其價(jià)值分配也不同；對于關(guān)鍵核心員工由于其對公司的長(cháng)期發(fā)展具有更大影響，因此采取長(cháng)期激勵措施，以杜絕在公司內部經(jīng)營(yíng)決策與實(shí)施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時(shí)兌現，以增強激勵性。
二、問(wèn)題分析
（一）主要問(wèn)題
1.*****公司員工基本工資較低
*****公司員工較其它同行員工低10%左右，工齡長(cháng)的員工收入如此，新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低于本市最低月工資水平。最低工資標準是指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間或依法簽訂的勞動(dòng)合同約定的工作時(shí)間內提供了正常勞動(dòng)的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動(dòng)報酬。最低工資標準是不能包含加班工資、各類(lèi)津貼以及各種福利的。
2.各部門(mén)的薪酬差距較大
銷(xiāo)售部主管的基本工資為3450元，工程部主管的基本工資為4800元，財務(wù)部主管的基本工資為6500元。銷(xiāo)售部基本工資只有財務(wù)部基本工資的53.07%，工程部基本工資是財務(wù)部基本工資的73.84%，而基本工資又是*****公司薪酬中比重最大，最主要的部分，相差明顯。
3.員工福利不合理
從公司開(kāi)業(yè)至今，員工福利未做過(guò)調整，隨著(zhù)物價(jià)不斷上漲，每月300元的伙食費已不夠開(kāi)支。話(huà)費報銷(xiāo)制度造成員工使用額與報銷(xiāo)額相差過(guò)多。例如副總經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理，經(jīng)調查發(fā)現他們每月話(huà)費使用不超過(guò)二百元，但報銷(xiāo)額卻大大超過(guò)了實(shí)際使用額。而董事長(cháng)的司機經(jīng)常隨董事長(cháng)去外省市公辦，手機處于漫游狀態(tài)，導致司機話(huà)費使用額大過(guò)報銷(xiāo)額度。
4.員工工作積極性不高
在第一階段的調查中，我了解到*****公司的大部分員工認為自己付出的勞動(dòng)與得到的回報不一致，且在相關(guān)制度執行上缺乏靈活性，作風(fēng)死板，不夠人性化，從而導致員工的工作積極性較低。
（二）產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因
1.薪酬設計有缺陷，各項比例不夠合理
薪酬制度在制定過(guò)程中未能很好的將崗位分類(lèi)與員工薪酬結合在一起。例如：銷(xiāo)售經(jīng)理相較于普通銷(xiāo)售人員日常事務(wù)更多，職責更大。包括完成公司下達的各項經(jīng)濟指標、廠(chǎng)房?jì)雀鞣N設備設施的保管、安排銷(xiāo)售人員的作息時(shí)間等，銷(xiāo)售經(jīng)理本身也要兼作銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。而薪酬的主要部分——基本工資只比銷(xiāo)售人員每月多100元，未能體現出銷(xiāo)售經(jīng)理的職務(wù)特殊性。
從工資表中可以看出，體現員工工作態(tài)度和工作成績(jì)的“全勤獎”、“業(yè)績(jì)獎”都不存在，起不到有效的激勵作用。
2.薪酬設計上未能體現相對公平性原則
*****公司在員工薪酬設計上缺乏一個(gè)有效的、經(jīng)得起推敲的工資標準，也沒(méi)有明確薪酬在職級上的差別是多少，使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因，誘發(fā)了不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生和員工工作積極性的下降。
3.福利制度多年從未改變
一個(gè)公司在成立的十余年里，福利制度沒(méi)有隨外部環(huán)境的變化而有所改變。一個(gè)良好的分立制度可以幫助企業(yè)吸引并留住高質(zhì)量人才，實(shí)現企業(yè)戰略目標，能夠維護員工的健康和保證生活品質(zhì)，還有利于促進(jìn)企業(yè)文化的建設。
4.薪酬設計上不夠細化，透明度不高
*****公司在薪酬管理上，未能及時(shí)的調整薪酬管理的策略，偏重于“救火式”管理，新形成了頭痛醫頭腳痛醫腳的惡性循環(huán)模式。對員工而言，并未感受到自身的薪酬在實(shí)質(zhì)上有什么提高，工作積極性受到很大程度的影響；對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種“應急式”的薪酬管理，增加了企業(yè)的預算外支出，減少了企業(yè)的實(shí)際利潤。
三、改進(jìn)薪酬管理的建議
1.適當、及時(shí)的提高員工薪酬水平
薪酬體系設計的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，使之在保障員工的基本生活的基礎上，最大限度的發(fā)揮其激勵作用。此外，薪酬體系還應始終關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略，并與之保持一致，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。
企業(yè)應當根據外部環(huán)境的變化，及時(shí)的對員工的薪酬水平作出調整，特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應的調整。最低工資標準是國家為了保護勞動(dòng)者的基本生活，在勞動(dòng)者提供正常的老的情況下，而強制規定用人單位必須支付給勞動(dòng)者的最低工資報酬。最低工資標準每?jì)赡曛辽僬{整一次，作為企業(yè)應當積極響應，按照國家的相關(guān)法律、法規及時(shí)的提高員工的薪酬水平。
2.調整薪酬的結構比例
按照法約爾的觀(guān)點(diǎn)，薪酬是人們服務(wù)的價(jià)格，應該合理并盡量使企業(yè)和所有人員感到滿(mǎn)意。合理的薪酬能夠獎勵員工在工作中所做的有益的努力，激發(fā)員工的工作熱情。
薪酬的分配應秉承四項原則：公平性原則，實(shí)現薪酬的外部平衡、內部平衡、自我平衡，實(shí)施按勞分配、薪隨崗變、動(dòng)態(tài)管理，充分體現獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。二是激勵性原則，不同崗位實(shí)施管理層級工資、績(jì)效工資、技術(shù)等級工資等不同的分配方式，加大福利津貼的比重，按崗位為公司創(chuàng )造的效益與業(yè)績(jì)大小浮動(dòng)員工收入。三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長(cháng)低于實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟效益增長(cháng)，按稅后利潤的百分比計取不同經(jīng)營(yíng) 部門(mén)的獎金額度。四是物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則。
首先，在確保員工基本工資符合國家要求的前提下，適當的提高業(yè)績(jì)獎、全勤獎在薪酬總額當中所占的比例。其次，對于擔任一定職務(wù)的員工發(fā)給與其職務(wù)相應的津貼。再次，給員工繳納規定的保險，使公司員工沒(méi)有后顧之憂(yōu)。
3.調整福利標準，制定福利制度
福利制度相當于一種心理契約，是組織承諾的體現。福利是員工的間接薪酬，也從側面反映了企業(yè)對員工的關(guān)心程度。美國心理學(xué)家馬斯洛提出人的需求層次理論，將人的需求分為五個(gè)層次，依次是生理需求、安全需求、社會(huì )需求、尊重需求和自我實(shí)現的需求。福利不進(jìn)能夠滿(mǎn)足員工多層次的需求，也能誘發(fā)員工由低層次需求到高層次需求，為實(shí)現高層次需求而為企業(yè)目標奮斗。
企業(yè)應該制定一個(gè)有效的福利制度，滿(mǎn)足員工在生理、安全上的低層次需求，滿(mǎn)足員工在情感上的社會(huì )需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感，有助于激勵企業(yè)的人力資源。
4.貫徹相對公平原則
美國行為科學(xué)家亞當斯的公平理論中提到內部一致性原則，它強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)要一碗水端平。內部一致性原則包含三個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續性，一個(gè)一個(gè)過(guò)去的投入產(chǎn)出比和現在乃至將來(lái)都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長(cháng)的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問(wèn)題，即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會(huì )引起員工很大的不滿(mǎn)。最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類(lèi)人才相比具有一致性。
具體到該企業(yè)，建議在進(jìn)行充分的調查后，確立一個(gè)能夠令人信服的工資標準，包括固定工資標準和浮動(dòng)工資標準。在工資表中將薪酬的組成分類(lèi)具體化，對績(jì)效考核的項目進(jìn)行細化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門(mén)組成，金額多少。同時(shí)要增加透明度，因為透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績(jì)效的增長(cháng)。
總之，企業(yè)的發(fā)展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的瓶頸問(wèn)題，嚴重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)薪酬管理方面存在的問(wèn)題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實(shí)現薪酬激勵作用的最大化，還需要企業(yè)自身長(cháng)期不懈的努力。
公司薪酬管理調查報告3
一、調查過(guò)程
�。ㄒ唬�、調查目的與意義
1.調查目的
1、能吸引條件符合需求的人才
2、能留住條件符合需求的員工
3、能激勵員工工作績(jì)效
4、能良性發(fā)展與利益最大化
2.調查意義
1、如果想實(shí)現不同階段的策略目標，就需要不同技能與知識的人才，怎樣在勞動(dòng)市場(chǎng)吸引這些擁有特定技能與知識的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性沒(méi)有人會(huì )懷疑；特別是在勞動(dòng)市場(chǎng)人力供給不足的今天，更需要以競爭性薪酬去吸引員工。
2、取得需要的人力后，也投入了資源在員工的教育培訓上，同時(shí)員工也貢獻其技能與知識，使階段性的目標達成，但這種狀況是否可以持續？員工是否會(huì )帶著(zhù)學(xué)到的技能與知識，投敵到競爭對手？只有透過(guò)策略性薪酬制度，才可以留住員工繼續貢獻所長(cháng)。
3、薪酬策略需與員工的工作績(jì)效與部門(mén)整體績(jì)效結合，否則很容易讓企業(yè)背負龐大的人事成本，反而降低了企業(yè)獲利的能力及競爭的優(yōu)勢。取得了需要的人才，若無(wú)法達到目標，建立競爭優(yōu)勢，最后員工個(gè)個(gè)口袋飽滿(mǎn)，投向競爭對手。所以薪酬策略若不能激勵員工，讓員工朝向部門(mén)設定的目標去投入其所長(cháng)，最后的冤大頭，可能是誰(shuí)？呵呵。
4、薪酬制度的最后目的。無(wú)論取得了多好的人才、留住了多好的員工或是員工多么努力地投入工作，若是最后不能生存、成長(cháng)及獲利，都不是恰當的薪酬策略。薪酬策略不但要能配合整體的人力資源策略，更要能融入經(jīng)營(yíng)策略，以達成其階段性的目標，如此才是最好的薪酬策略。
�。ǘ┱{查對象概況
1.調查對象全稱(chēng)
xx（xx）機械制造有限公司物資部
2.調查對象地址
xx市xx區xx鎮xx路xx號
3.調查證明人
姓名：xxx；職務(wù)：主任；聯(lián)系電話(huà)：xxxxxxxxxxx；與調查主題關(guān)系：xx（xx）機械制造有限公司物資部主任
�。ㄈ┱{查時(shí)間
20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。
�。ㄋ模┱{查方式
■訪(fǎng)談，訪(fǎng)談對象：姓名：xxx 職務(wù)：?jiǎn)T工；姓名：xxx 職務(wù)：主任；姓名：xxx 職務(wù)：?jiǎn)T工。
■訪(fǎng)談對象原則：
1、職務(wù)不同，反應薪酬管理的問(wèn)題不同；
2、這些人都是各個(gè)崗位的元老、骨干，對薪酬有一定的認知；
3、這幾位員工性格直率，能敢于講真話(huà)，講實(shí)話(huà)，可以反應出真實(shí)的東西。
■資料收集：
�。�1）《xx控股司（20xx）xxx關(guān)于20xx年度工資調控管理的指導意見(jiàn)》資料來(lái)源：xx控股公司；
�。�2）《關(guān)于高溫費發(fā)放的通知》 資料來(lái)源：xx(xx)機械；
�。�3）《薪資管理實(shí)施細則》 資料來(lái)源：xx(xx)機械；
二、調查對象現狀
�。ㄒ唬﹩T工對薪酬的滿(mǎn)意度：
從調查的情況看，員工對目前的薪酬表示滿(mǎn)意�；卮稹盎緷M(mǎn)意”、“很滿(mǎn)意”或“非常滿(mǎn)意”.從不同性質(zhì)工種看，庫工的滿(mǎn)意度最高，回答“基本滿(mǎn)意”、“很滿(mǎn)意”或“非常滿(mǎn)意”的比例為100%。而對倉管員的調查是絕大數員工回答“基本滿(mǎn)意”和“很滿(mǎn)意”。對主任等基層管理人員的調查回答是“很滿(mǎn)意”或“非常滿(mǎn)意”，比例為100%。根據全員調查結果顯示，員工對目前的薪酬表示非常認可；主要是員工工資在同行業(yè)對比，很有競爭優(yōu)勢。
�。ǘ┬匠旯芾砟Ｊ剑�
實(shí)行分類(lèi)管理，從調查的情況看，即對不同類(lèi)別員工采取不同的薪酬結構形式。從不同性質(zhì)看，員工對目前的薪酬模式非常滿(mǎn)意，員工薪酬分類(lèi)管理比例較高；屬于高穩定性模式：薪酬與個(gè)人的績(jì)效關(guān)聯(lián)掛鉤，員工收入相對穩定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的績(jì)效、津貼，中等的福利水平。 優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工流動(dòng)性小，較穩定。員工有較高的安全感，但激勵性一般，人員成本負擔偏重。
�。ㄈ┬匠杲Y構 ：
�。�1）主要形式：崗位（基本）工資、加班工資、績(jì)效工資、獎金、各種津貼、職務(wù)工資、工齡工資；傭金；
�。�2）工資收入構成：從調查的總體情況看，薪酬形式是： 庫工：“基本工資”、（40%）、績(jì)效工資（30%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、和“工齡工資”（5%）；采取“長(cháng)期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。
倉管：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“技能工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長(cháng)期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。
主任：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“職務(wù)工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長(cháng)期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 （四）長(cháng)期激勵的主要形式： 1.采取“長(cháng)期激勵”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 2.但虛擬股票從調查的總體情況看，“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”以外的“其他”形式是目前長(cháng)期激勵的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虛擬股票”，其次是“股票期權”，再次是“股票”。
3.職級評定:以職業(yè)活動(dòng)為導向，在職業(yè)能力資格為評價(jià)標準的總原則下，根據其學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力表現、行為表現等任職資格條件加以分析比較后，確定其職級評定的過(guò)程; 由于相應的管理行政晉升職位有限；同時(shí)也為了達到能讓全員都能有激勵平臺，所以就成立了此激勵方案；也就是達到相應職級，享受相應待遇。
三、調查結論
薪酬分配的過(guò)程及其結果所傳遞的信息有可能會(huì )導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學(xué)習與創(chuàng )新愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學(xué)習與進(jìn)取的動(dòng)力。因此，在薪酬制度進(jìn)行調整時(shí)必須以維護穩定為前提，要注意維護大多數員工的利益和積極性。損害了大多數員工的利益，挫傷了大多數員工的積極性的薪酬改革是不可取的。
總之，進(jìn)入21世紀，進(jìn)入全新的知識經(jīng)濟時(shí)代，世界經(jīng)濟全球化，誰(shuí)能制定行業(yè)可行競爭性薪酬，那么誰(shuí)就占據主動(dòng)優(yōu)勢，也就是獲得了先機。通過(guò)上述調查，員工能如此滿(mǎn)意現有的薪酬模式，主要是薪酬管理做得比較好。但是，薪酬永遠是最變化莫測又令人神經(jīng)過(guò)敏的東西。正因如此，在變化加速的時(shí)代，薪酬管理也不例外，只有不斷創(chuàng )新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰！
薪酬管理調查報告6
所謂"寬帶薪酬設計"，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，取消原來(lái)狹窄的工資級別帶來(lái)的工作間明顯的等級差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。
據設計這一方案的服務(wù)咨詢(xún)公司介紹，目前很多外資企業(yè)公司采用的是傳統的薪酬分配方式，即將職位分成30多個(gè)級別，甚至50多個(gè)級別，員工逐級提升職位，員工在什么職位就拿相對固定的工資。今年取得再好的業(yè)績(jì)，第二年也只能按部就班逐級提升。而"寬帶薪酬"則大大減少職位的級別數。例如，將整個(gè)職位總共分成8個(gè)級別，規定銷(xiāo)售人員的年薪8萬(wàn)元至20萬(wàn)元，副總經(jīng)理的年薪15萬(wàn)元至30萬(wàn)元等。如員工當年取得突出成績(jì)，就可以提升相當于高于原來(lái)數十級的工資。于是"小人物"脫穎而出，甚至遠遠超過(guò)"大人物"的年薪。
試行"寬帶薪酬"后，公司員工表現出極大的工作熱情，尤其剛進(jìn)公司的"小員工"，欲與中層干部一比高低。部分中高層領(lǐng)導感到巨大壓力，礙于臉面不想輸給低職位員工，表現出極大的工作熱情。
在寬帶薪酬管理設計中首先考慮的最基本兩個(gè)要素是：1)市場(chǎng)競爭性 2)內部公平性。
市場(chǎng)競爭性是指設計薪酬管理時(shí)一定要考慮行業(yè)市場(chǎng)、總體勞動(dòng)力市場(chǎng)和國家經(jīng)濟發(fā)展狀況，通常的方法是參加市場(chǎng)薪酬調查并了解本企業(yè)在市場(chǎng)上薪酬支付水平狀況。
內部公平性是指設計薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平， 通常的方法是通過(guò)進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)，設計合理可行的級別體系。然后現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過(guò)崗位評估，算出各崗位的點(diǎn)數，通過(guò)點(diǎn)數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，然后企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類(lèi)型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒(méi)有一家企業(yè)是完全一樣的。
中國大多數國有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。 然后外資企業(yè)多數是寬帶薪酬管理，但是在銷(xiāo)售、制造、it、制藥等不同類(lèi)型企業(yè)的寬帶薪酬的"寬度"都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷(xiāo)售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問(wèn)會(huì )做根據它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(cháng)，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。
不過(guò)，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)�？鐕�，在它的國外機構，工作20年以上的銷(xiāo)售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問(wèn)題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級別，然后根據崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的"一崗一薪"問(wèn)題。
寬帶薪酬管理在國內企業(yè)應先從內部公平性開(kāi)始
人力資源管理顧問(wèn)在薪酬管理方面咨詢(xún)時(shí)，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經(jīng)驗：
1)澄清組織結構和報告關(guān)系
在咨詢(xún)工作中，做咨詢(xún)的企業(yè)100%都有組織結構和報告關(guān)系不清楚的問(wèn)題，很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關(guān)系完全不符合。顧問(wèn)會(huì )在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關(guān)系。不清晰的組織結構和報告關(guān)系會(huì )影響企業(yè)內部公平性。
2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的"職責"是指職務(wù)和責任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業(yè)中，然后企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實(shí)際上說(shuō)的是職，而不是責。如果企業(yè)沒(méi)有建立明確的崗位職責體系，花多少錢(qián)設計寬帶薪酬管理都不解決問(wèn)題。不明確的崗位職責會(huì )影響企業(yè)的內部公平性。
3） 選擇一種崗位評價(jià)方法
內部公平性最核心的部分是說(shuō)用一種崗位評價(jià)方法評價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻，基本上，所有評價(jià)方法都是通過(guò)評估因素來(lái)判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個(gè)公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節。應該通過(guò)崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上不同的部門(mén)主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡(jiǎn)單級別往往產(chǎn)生不公平感。
5） 先不要看市場(chǎng)，先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業(yè)，自己內部還沒(méi)有建立相對公平的分配機制，就去與市場(chǎng)比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長(cháng)了，不滿(mǎn)意的呼聲沒(méi)有減弱。在一家企業(yè)做過(guò)一次調查，這家公司請了一家咨詢(xún)公司做了薪酬和績(jì)效管理方案，在咨詢(xún)項目開(kāi)始前對員工進(jìn)行過(guò)一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度調查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問(wèn)卷調查，調查員工對薪酬方案實(shí)施后的觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度，這次調查結果與項目開(kāi)始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒(méi)有改進(jìn)，反而更糟糕。
薪酬管理調查報告7
一、公司簡(jiǎn)介
二、公司薪酬管理現狀
1、公司薪酬設計的理念和目的
公司是根據人才市場(chǎng)價(jià)格決定工資水平，在以能力為主的基礎上，以職位定工資。從而做到相對公平，并且薪資實(shí)行保密，統一政策，分級管理。企業(yè)還以科學(xué)的職位評估作為制定工資等級的依據，通過(guò)建立與本省醫藥行業(yè)人才市場(chǎng)相接軌的科學(xué)薪資福利體系，提升人才市場(chǎng)競爭能力，以實(shí)現吸引和留住人才，最終提高公司綜合競爭能力的目的。因此企業(yè)遵循國家政府相關(guān)勞動(dòng)法律和法規，以崗位績(jì)效管理為依據，來(lái)規范公司內部工資的確定、變動(dòng)、結算等管理程序，提高公司薪資福利的科學(xué)管理水平。
2、薪資組成
�。�1）薪資一般可分成固定薪酬（月度職務(wù)工資）、可變薪酬（績(jì)效考評獎金）、福利薪酬（住房津貼、補充養老保險、醫療保險等），市場(chǎng)通行的比例是55：30：15，本公司在20xx年建議按65：30：5比例劃分。
�。�2）員工薪資由基本工資+基本津貼（交通、通訊等）+福利補貼（工齡補貼、住房補貼、社會(huì )統籌保險、企業(yè)補充保險等）+地區補貼組成。
�。�3）月基本工資由崗位工資與績(jì)效工資組成，崗位工資計算方法如下：調整后的年基本工資×70%，再除以12，每月按時(shí)發(fā)放；績(jì)效工資按每半年考核發(fā)放。
全年分兩次考核，前半年考核的績(jì)效工資基數為：調整后的年基本工資×30%×1/3，考核等級由高到低，即從“五星”到“無(wú)星”，浮動(dòng)比例為1.5：1.3：1.1：1.0：0.8：0.5六個(gè)檔次。年終考核的績(jì)效工資基數為：調整后的年基本工資×30%×2/3，考核等級同樣從五星到無(wú)星，浮動(dòng)比例同上
�。�4）月度職務(wù)工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應有低點(diǎn)、中點(diǎn)和高點(diǎn)，根據任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進(jìn)行“無(wú)級調速”的定級。一般新進(jìn)員工和資歷較淺或學(xué)歷偏低的人員應從低點(diǎn)起薪；其他員工一般定位在中點(diǎn)左右；只有在企業(yè)工齡較長(cháng)，一貫表現突出，或從市場(chǎng)引進(jìn)的緊缺人才，才可以定在最高點(diǎn)
3、崗位工資的確定
�。�1）在新錄用員工崗位工資的確定方面：對于新錄用員工，由用人部門(mén)主管根據公司規定的相應崗位工資范圍，參照市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格，并結合員工本人特點(diǎn)提出薪資建議。一般定為該崗位等級的低點(diǎn)，需填寫(xiě)《員工錄用、轉崗、轉正工資變動(dòng)審批表》，并且報人力資源部經(jīng)理審核，經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準執行。
�。�2）在崗位變動(dòng)的員工崗位工資的確定方面：崗位變動(dòng)的員工按變動(dòng)后該崗位的分值，及其績(jì)效考評結果，由用人部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)《員工錄用、轉崗、轉正工資變動(dòng)審批表》，在報人力資源部經(jīng)理審核后，經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準執行。
�。�3）在員工轉正工資的確定方面：?jiǎn)T工一般會(huì )有3個(gè)月的考察期，三個(gè)月后通過(guò)審核后轉正，轉正后的工資一般會(huì )在錄用時(shí)擬定，由用人部門(mén)主管填寫(xiě)《員工錄用、轉崗、轉正工資變動(dòng)審批表》，并報人力資源部經(jīng)理審核，經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準，轉正之后的下月一日起執行。
�。�4）在新設崗位員工崗位工資的確定方面：新設崗位需由用人部門(mén)主管撰寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，報請公司職務(wù)評估委員會(huì )審議評估，在得出崗位分值后，由用人部門(mén)主管填寫(xiě)《新設崗位工資審批表》，并報人力資源部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導批準執行。崗位工資在相應等級范圍內實(shí)行“無(wú)級調資”，原則上不能超過(guò)相應等級的最高檔。
4、工資結算與發(fā)放程序
公司實(shí)行先工作，后發(fā)薪的薪資發(fā)放制度，每月12日發(fā)放上一月度的工資。員工崗位工資、津貼按考勤匯總結算，以自然月度為結算單位，每月10日做出工資明細表，12日進(jìn)銀行工資卡。在工資造冊程序方面，每月工資明細表由勞資員造冊，并經(jīng)人力資源部總監審核后，報總經(jīng)理批準后發(fā)放。對于員工各類(lèi)假期工資的計算，每月工作日以20天計算，帶薪假期和病假工資按當地政府規定標準發(fā)給。企業(yè)全體員工的“四金”（養老、醫療、失業(yè)保險、住房公積金）和個(gè)人所得稅由公司代扣代繳。
5、加班管理
為遵守《勞動(dòng)法》和從關(guān)心員工身心健康的角度出發(fā)，公司嚴格控制加班。如果確實(shí)需要加班，員工的加班時(shí)間不得超過(guò)3小時(shí)（特殊情況除外）。當月加班累計不得超過(guò)36個(gè)小時(shí)，違反規定超過(guò)36小時(shí)部分公司不計加班工資，不發(fā)給調休單。為了加強對加班管理，平時(shí)加班需由部門(mén)經(jīng)理批準有效；法定節假日加
班由副總經(jīng)理批準有效。對于加班后的調休，員工需要填寫(xiě)《員工請假審批表》，《員工請假審批表》須統一報人力資源部備案；調休單由部門(mén)經(jīng)理批準有效。職員因加班而開(kāi)具的調休單應在3個(gè)月內調休完畢，過(guò)期作廢。而公司部門(mén)副經(jīng)理（含部門(mén)副經(jīng)理）以上管理人員加班是義務(wù)的，只不過(guò)是一年增加3天休假。
6、薪酬保密原則
公司實(shí)行工資保密制度，公司規定全體員工不得向他人透露或詢(xún)問(wèn)有關(guān)工資信息，如果有疑問(wèn)可以直接向勞資員或人力資源部經(jīng)理詢(xún)問(wèn)，違反者視情況輕重進(jìn)行處罰。部門(mén)經(jīng)理只是有權知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門(mén)員工的工資信息或打聽(tīng)其他部門(mén)員工的工資信息，如有疑問(wèn)也可直接向人力資源部問(wèn)。
三、存在的問(wèn)題
1、盲目地運用薪酬保密制度
薪酬保密制度雖然避免了員工之間相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長(cháng)了員工間的相互猜忌，同時(shí)由于員工難以判斷績(jì)效與報酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵效果也會(huì )因此受到制約。
2、薪酬缺乏科學(xué)性
員工普遍反映薪酬難以體現自身價(jià)值,與績(jì)效缺乏必然聯(lián)系，雖然公司實(shí)行了績(jì)效考核制度，為每個(gè)崗位編制了相應的考核指標，但是整個(gè)考核體系還存在許多問(wèn)題，比如人為因素太大，考核指標不合理，考核結果不反饋，所以整體實(shí)施效果不是很好，也難免出現“走過(guò)場(chǎng)”的現象。此外，由于沒(méi)有進(jìn)行廣泛的宣傳，除了部門(mén)領(lǐng)導外，許多員工對于績(jì)效考核的指標并不清楚,該部分員工所占比例為46.1%，而希望了解相應指標的員工為77.5%，由于考評制度的模糊性，員工只能被動(dòng)地接受所獲報酬。在考核過(guò)程中，沒(méi)有與一線(xiàn)員工進(jìn)行績(jì)效反饋和溝通,這對于期望通過(guò)了解考核指標、改善自身業(yè)績(jì)以獲取更高報酬的員工是極為不利的。
3、薪酬缺乏全面型
廣義的薪酬還包括非經(jīng)濟報酬部分，任何一個(gè)企業(yè)都應該充分認識到非經(jīng)濟報酬的存在并充分發(fā)揮其作用。公司忽視非經(jīng)濟報酬主要表現在：?jiǎn)T工的工作大都不具有挑戰性，一般從事的都是較為機械的工作，對于知識型員工管理比較嚴格；員工接受培訓的機會(huì )較少，公司在人力資本投入上較少，沒(méi)有充分認識到人
力資本投資對公司發(fā)展的重要性；員工發(fā)展的渠道不夠暢通，對于員工缺乏職業(yè)生涯規劃，尤其是知識型員工對于自身的發(fā)展缺乏明確的方向，直接后果是員工對前途信心不足。
四、對xxxx有限公司薪酬管理的個(gè)人建議
1、發(fā)揮激勵機制作用
激勵要避免激勵空擋現象，在設計薪酬制度時(shí)應針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果。公司也應該針對不同員工，設計不同的激勵制度。
對于一線(xiàn)員工而言，由于其低層次需求更加強烈，應該主要以金錢(qián)激勵為主，滿(mǎn)足其基本的生活開(kāi)支，當然，也應輔以一定的精神激勵，使得員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養其忠于企業(yè)，為企業(yè)奉獻的精神。
對于管理人員來(lái)說(shuō)，由于其大多為知識型員工，故應該在一定的物質(zhì)激勵基礎上，更多地為員工提供提升工作能力的機會(huì )，滿(mǎn)足其自我實(shí)現需要。一方面，可以通過(guò)提升其技能水平來(lái)提高企業(yè)的整體的績(jì)效，并且可以在這個(gè)過(guò)程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人；另一方面，在培養員工能力提高的同時(shí)，也要輔以較高水平的報酬，防止為她人做嫁衣裳，留住這些可用之才，為己所用。
對于技術(shù)人員而言，由于其成就需要特別強烈，公司可以通過(guò)培訓滿(mǎn)足其技術(shù)提升的需要，可以通過(guò)重新的工作設計使得工作更富挑戰性，可以明確其關(guān)鍵地位使得其地位相對較高。
2、引入全面薪酬體系
公司應將非經(jīng)濟報酬作為薪酬管理創(chuàng )新的重要領(lǐng)域。在現代條件下，員工越來(lái)越講求工作生活質(zhì)量的提高，公司應加強軟、硬件環(huán)境的建設，努力營(yíng)造一個(gè)積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓員工在為公司做出貢獻的同時(shí)，有一種在為社會(huì )做貢獻的成就感和崇高感。具體操作主要包括：強化修煉，努力建構學(xué)習型組織，積極防止人力資本貶值；營(yíng)造良好的企業(yè)文化；更多的情感關(guān)注。
3、建立有效溝通機制
員工薪酬的內部公平度是員工的主觀(guān)感受，要解決這一問(wèn)題，除了進(jìn)行崗位測評之外，還可通過(guò)加強管理者和員工的溝通交流的方式，增強員工與管理者之
間的相互信任�，F在很多企業(yè)采取薪酬保密制度，提薪或獎金發(fā)放不公開(kāi)，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績(jì)效之間的聯(lián)系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻，這樣會(huì )削弱薪酬制度的激勵和滿(mǎn)足效用。因此，建立溝通機制是員工感受平等的有效方法，也是實(shí)現報酬滿(mǎn)足與激勵機制的重要手段。
4、通過(guò)薪酬市場(chǎng)調查，確定企業(yè)的薪酬水平
薪酬市場(chǎng)調查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過(guò)外部市場(chǎng)調查，以了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場(chǎng)上的地位和競爭力。實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)在薪酬水平的確定上可以采取與社會(huì )平均水平持平、略高于社會(huì )平均水平、略低于社會(huì )評價(jià)水平等幾種方式。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線(xiàn)以上才具有外部競爭力。制定與市場(chǎng)水平線(xiàn)相對應的或高于其的企業(yè)薪酬水平，將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。
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