企業(yè)知識員工的績(jì)效管理系統設計的研究論文
摘要：績(jì)效管理是人力資源管理的核心，一直以來(lái)它被視為企業(yè)管理系統中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，現有的知識員工績(jì)效評價(jià)沒(méi)有針對于知識員工的特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，一般都是從傳統員工的績(jì)效評價(jià)體系中沿用過(guò)來(lái)。本文在研究績(jì)效、績(jì)效管理和知識員工理論基礎上，對知識型員工進(jìn)行描述，并在此基礎上研究企業(yè)知識員工的績(jì)效管理體系，為企業(yè)高效管理知識員工提供一些解決思路。
關(guān)鍵詞：知識員工 績(jì)效管理 體系
一、知識員工績(jì)效管理研究概述
1.知識員工的內涵
德魯克對知識員工的定義使用最多，“像資本家知道如何把資本用于生產(chǎn)一樣，他們是知道如何把知識用于生產(chǎn)的知識經(jīng)理人員、知識專(zhuān)業(yè)人員、知識雇員”（Drucker，1994），美國知識管理學(xué)家Davenport（1996）描述“知識員工是獲取、創(chuàng )造、整理和應用知識的人”。國內學(xué)者從學(xué)歷角度定義知識員工認為，知識員工是會(huì )電腦、懂技術(shù)或掌握管理技能和能夠不斷自我更新知識的大中專(zhuān)學(xué)歷以上的員工。本文是指以知識為主要生產(chǎn)要素和資源的企業(yè)中，運用自己掌握的知識為企業(yè)提供服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，生產(chǎn)出具有高知識含量的產(chǎn)品的員工，可以是設計師、工程師、項目管理者、人力資源者、市場(chǎng)銷(xiāo)售人員等。
2.知識員工績(jì)效管理難點(diǎn)
如何公正合理地考核復雜勞動(dòng)工作成果，如何設計合理的績(jì)效考核指標客觀(guān)的評價(jià)他們的工作成果是知識員工績(jì)效考核難點(diǎn)。對知識員工的績(jì)效不能僅以結果和數量來(lái)衡量，因為：
第一，大多數情況下，知識員工完成的任務(wù)除了獨自工作還有與團隊其他成員合作，工作結果并不一定是由員工的行為產(chǎn)生；
第二，工作流程無(wú)法用統一標準規范，知識員工不像一般的勞動(dòng)者或操作型員工，也不能用標準化流程管理他們；
第三，結果很難作為衡量績(jì)效的標準，一方面，結果往往難以預測，很難實(shí)現明確地設定工作目標，另一方面，很難對工作結果做出全面、合理的衡量。
二、知識員工績(jì)效管理存在的問(wèn)題
1.績(jì)效計劃制定的主體太單一
在一般的企業(yè)中對員工的績(jì)效計劃通常都是從上至下地由各級管理層制定，長(cháng)遠的宏觀(guān)規劃較多，具體性欠缺，操作性不強。但是，現在的管理注重員工的參與感，許多公司的針對知識型員工的績(jì)效管理工作缺乏廣泛的參與度，缺乏對知識型員工意愿的考慮，從而導致了知識型員工在工作過(guò)程中很難會(huì )有積極性和主動(dòng)性，也難以達成的理想的效果。
2.缺乏有效的績(jì)效溝通
我國目前的公司中一般缺少正規的績(jì)效溝通平臺，定期的報告、面談制度也比較隨意，不能形成有效的員工間的溝通渠道。這使得本來(lái)就沒(méi)有參加績(jì)效計劃制定的普通員工更難以理解公司制定的績(jì)效計劃，在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中也不能很好的反饋其在工作中所遇到的問(wèn)題，這會(huì )嚴重影響他們的工作效率。對于管理者而言，他們也無(wú)法知道知識員工真實(shí)的工作情況，不能有效的協(xié)調下屬的工作，在一定程度上影響了績(jì)效管理的效率。
3.績(jì)效評價(jià)系統對知識員工缺乏針對性
現有的知識員工績(jì)效評價(jià)沒(méi)有針對于知識員工的特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，一般都是從傳統員工的績(jì)效評價(jià)體系中沿用過(guò)來(lái)的。對于知識員工來(lái)說(shuō)，其工作內容的復雜性和專(zhuān)業(yè)性決定了他的工作績(jì)效很難用階段性的固定指標來(lái)衡量。知識員工一個(gè)最大的特點(diǎn)就是非常重視個(gè)人技能的提升及職業(yè)的發(fā)展前景，而目前的知識員工績(jì)效評價(jià)指標更多的關(guān)注與員工的工作業(yè)績(jì)類(lèi)指標，忽視員工個(gè)人發(fā)展類(lèi)指標，使得知識員工難以產(chǎn)生對績(jì)效考核指標的認同感，企業(yè)最終也難以達到預期的績(jì)效管理效果。
4.績(jì)效反饋不充分不能很好地配合績(jì)效改進(jìn)
在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐過(guò)程中，績(jì)效反饋是最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節，尤其是對于知識員工，由于知識員工通常具有較高的文化素質(zhì)，因此一般自尊心比較強，有著(zhù)強烈的被肯定、被尊重，實(shí)現自我價(jià)值的需求，因此，管理者往往不敢對他們的錯誤行為提出負面或者是建設性反饋，管理者一般都傾向于回避這一過(guò)程。目前來(lái)看，公司對績(jì)效評價(jià)結果信息的反饋也僅僅停留在提供基本的人事管理工作所需要的考核成績(jì)情況，沒(méi)有指出知識員工存在的問(wèn)題和不足，以及分析這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，改進(jìn)的方法和途徑的建議。
三、知識員工績(jì)效管理系統設計思路
1.績(jì)效規劃子系統
績(jì)效計劃是一個(gè)確定組織對員工的績(jì)效期望并得到員工認可的過(guò)程�？�(jì)效計劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來(lái)的行為和技能�？�(jì)效規劃需要企業(yè)高層領(lǐng)導與知識員工就組織經(jīng)營(yíng)戰略及發(fā)展目標通過(guò)雙向溝通取得共識，共同分析預測環(huán)境中諸如政治的、經(jīng)濟的、社會(huì )的、技術(shù)的發(fā)展趨勢給企業(yè)帶來(lái)的影響。當然，這里的規劃只是表明經(jīng)過(guò)領(lǐng)導層與知識員工經(jīng)過(guò)認真研究后對于未來(lái)創(chuàng )新方向的大體判斷，為知識員工在計劃規定的方向內提高自身技能、自主創(chuàng )新預留了一定空間。
2.績(jì)效輔導子系統
績(jì)效輔導是主管和知識員工共同開(kāi)展創(chuàng )新活動(dòng)，為團隊主動(dòng)消除創(chuàng )新障礙的過(guò)程。它是連接規劃和評估的中間環(huán)節。主管在其中應發(fā)揮好教練作用，運用自己在職位、人脈上的優(yōu)勢幫助下屬清除工作過(guò)程中在組織文化方面遇到的各種阻力，為優(yōu)化團隊的外在環(huán)境提供各種幫助；促進(jìn)團隊成員之間的合作關(guān)系，化解合作過(guò)程中難以避免的各種誤解和沖突；對于工作過(guò)程中發(fā)現之前的績(jì)效規劃確實(shí)落后于工作進(jìn)展的情況，主管人員一方面適度包容下屬的某些“離經(jīng)叛道”行為，另一方面可以為制定新的更具前瞻性的績(jì)效規劃做好準備。
3.績(jì)效評估子系統
績(jì)效評估是指評估主體根據關(guān)鍵績(jì)效指標，對知識員工及團隊的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行周期性測定與評價(jià)，并且將評價(jià)結果反饋給員工的過(guò)程。知識員工的績(jì)效評估具有以下四個(gè)的顯著(zhù)特點(diǎn)。
首先，它注重對知識員工工作過(guò)程的評估勝于對結果的評估。應注重對知識員工在工作過(guò)程中體現出的工作動(dòng)力、努力程度、專(zhuān)業(yè)技能等“個(gè)人特征”進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)還要對他們的知識分享行為、自主學(xué)習、積極協(xié)作等“行為特點(diǎn)”進(jìn)行評價(jià)，最后才是對工作項目進(jìn)展情況的“工作結果”進(jìn)行評價(jià)，即使工作目標未實(shí)現，也要對知識員工在項目原理探索、試錯經(jīng)驗發(fā)現上的收獲進(jìn)行客觀(guān)評估。
其次，它注重質(zhì)的評估勝于量的.評估。對知識員工進(jìn)行評估的關(guān)鍵績(jì)效指標多為思維開(kāi)放性、建設性質(zhì)疑能力、冒險性、堅韌性、學(xué)習力、責任感、積極溝通、團隊合作等定性指標，定量指標較少。
再者，注重對團隊的考核。一方面，表現為注重員工自己及同事的評估意見(jiàn)勝于主管的評估意見(jiàn)，知識員工熟悉自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，了解本人的工作進(jìn)度，應積極發(fā)揮知識員工績(jì)效評估中的主體作用；另一方面，注重對團隊績(jì)效的評估勝于對員工個(gè)人的評估，團隊績(jì)效多是團隊集合不同成員的知識、經(jīng)驗、專(zhuān)長(cháng)而協(xié)作攻關(guān)的結果，因而對績(jì)效的評估應注重對團隊學(xué)習、團隊協(xié)作、團隊職責及團隊產(chǎn)出等做出評價(jià)。
最后，它注重中長(cháng)期評估勝于短期評估。知識員工的工作是困難復雜的，也是無(wú)法完全預期的。即使成果得以產(chǎn)生，然而商業(yè)運作是否成功，多長(cháng)時(shí)間成功同樣難以預料。因此短期評估無(wú)法準確地對知識員工績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)。
4.績(jì)效激勵子系統
績(jì)效激勵是根據績(jì)效評估結果對員工實(shí)施激勵的過(guò)程。由于績(jì)效評估所具有的以上特點(diǎn)，績(jì)效激勵也帶有注重團隊激勵、重獎知識員工成果的同時(shí)也獎勵知識員工試錯，寬容失敗、終期激勵與階段激勵相結合的鮮明特色。激勵方式包括薪酬獎勵、職位晉升、培訓獎勵、崗位調動(dòng)等多種類(lèi)型。對于那些在績(jì)效評估中獲得好評的員工，公司將賦予其更多的工作自主權和更具挑戰性的工作。需要注意的，企業(yè)雖然需要利用績(jì)效激勵來(lái)對員工的貢獻進(jìn)行實(shí)事求是地公平認可，但絕不能將員工的每一步進(jìn)展都與金錢(qián)獎勵掛鉤，那樣做只會(huì )在創(chuàng )新過(guò)程中阻礙知識員工進(jìn)行風(fēng)險性的嘗試。
最后需要強調的是知識員工績(jì)效管理系統需要在一定的運行環(huán)境下，才會(huì )取得最佳效果。這種運行環(huán)境簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是確保具有較強技能的知識員工源源不斷進(jìn)入企業(yè)的招聘系統；健全可靠的知識管理系統；彈性靈活的組織結構；鼓勵知識員工創(chuàng )新、寬容失敗的企業(yè)文化。
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