醫院ppp模式成功案例
國內醫院ppp模式成功案例有哪幾個(gè)?下面是應屆畢業(yè)生小編為大家收集的關(guān)于醫院ppp模式成功案例以及分析，希望能夠幫到您!
北京新世紀兒童醫院ppp項目
合作背景：北京兒童醫院是國內首批公立兒童醫院，同時(shí)也是全亞洲最大的專(zhuān)科類(lèi)兒童醫院，日均門(mén)診人流量8000人次，患者人數眾多，始終無(wú)法滿(mǎn)足不同層次的病患的需求，正是基于此，院方?jīng)Q定引入PPP模式，于2006年與北京新世紀兒童醫院建立合作關(guān)系，在此情景下，北京新世紀兒童醫院應運而生。
PPP合作優(yōu)勢：采用PPP合作模式，能夠同時(shí)為兩家醫院帶來(lái)諸多的效益，合作之后最大的改變即是兩家醫院的資源得到了充分的利用，能夠更好的服務(wù)于不同的患者層次。
PPP模式實(shí)施概況：新成立的新世紀兒童醫院，經(jīng)過(guò)了詳細的企業(yè)運營(yíng)模式數據分析，對于MR、CT這種大型的設備，只有5%的有非常特殊的疾病的病患才會(huì )使用到，因此，新世紀兒童醫院成立之初便進(jìn)行資源共享：由新世紀兒童醫院購買(mǎi)使用北京兒童醫院的設備及服務(wù)，同時(shí)，北京兒童醫院的醫生專(zhuān)家到新世紀兒童醫院坐診巡診，并統一由新世紀兒童醫院進(jìn)行管理。通過(guò)這種模式，新世紀兒童醫院能夠使用北京兒童醫院的醫療設備的服務(wù)，避免了在利用率低的大型設備上的過(guò)大投入，直接降低了醫院的運營(yíng)成本。相應的是，北京兒童醫院的醫生也能借鑒新世紀兒童醫院的管理經(jīng)驗，更好的服務(wù)患兒。
對于民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)，獲取醫療資源，一直是自身的一個(gè)瓶頸。民營(yíng)醫院勢單力薄，屬于弱小群體，在醫療領(lǐng)域發(fā)展上會(huì )受到諸多限制。通過(guò)和北京兒童醫院的合作，新世紀兒童醫院通過(guò)購買(mǎi)服務(wù)的這種方式，替代了購買(mǎi)傳統的醫療設備。既充分的利用了北京兒童醫院閑置的資源，同時(shí)又節省了自身的運營(yíng)成本。
反過(guò)來(lái)，對于北京兒童醫院來(lái)說(shuō)，自身可以提供給本院醫生的晉升和學(xué)習機會(huì )有限，新世紀兒童醫院作為美國兒童醫院協(xié)會(huì )唯一的亞洲會(huì )員，可以為北京兒童醫院的醫生、護士和臨床醫學(xué)人員提供比較先進(jìn)的醫學(xué)理念和管理經(jīng)驗，同時(shí)可以了解國際上的先進(jìn)的服務(wù)理念，雙方實(shí)現了優(yōu)勢互補，達到了雙贏(yíng)的效果。
從合作效果來(lái)看，目前北京新世紀兒童醫院已經(jīng)成為我國首家依照國際醫療標準建立運營(yíng)的兒童專(zhuān)科醫院，擁有國際頂尖的醫療專(zhuān)家和護理團隊，為0至18歲的新生兒、嬰幼兒、學(xué)齡兒童及青少年提供現代化、全方位、高品質(zhì)的綜合醫療服務(wù)。
鳳凰醫療ppp項目
合作背景：鳳凰醫療與國家安全生產(chǎn)監督管理總局(以下稱(chēng)“安監總局”)以及中信信托簽訂合作共建框架協(xié)議， 共同成立合營(yíng)公司“中安康醫療產(chǎn)業(yè)投資(北京)有限公司”(以下稱(chēng)中安康 )。在前期合作期間，中安康將對安監總局下屬的煤炭總醫院和石龍醫院進(jìn)行資產(chǎn)改制。另一方面，鳳凰醫療于2013年11月份在香港成功上市，2014年下半年開(kāi)始，便陸續發(fā)布了若干合作項目。除了與安監總局的合作外，還包括對門(mén)頭溝區婦幼保健院的托管、京煤集團總醫院的改制以及與河北省保定市達成的合作共建協(xié)議。
PPP模式實(shí)施概況：ROT模式，即重組-運營(yíng)-移交。采取政府購買(mǎi)服務(wù)，醫院重組重構的模式。通過(guò)共同成立新的項目公司(合營(yíng)或獨資)，并通過(guò)該公司進(jìn)行合作共建任務(wù)，這是鳳凰醫療進(jìn)入PPP的通用模式。鳳凰醫療、安監總局、中信信托這三家共同成立的中安康，在這一模式之中，計劃注冊資本人民幣10億元，三方持股比分別為35%、40%和25%。安監總局以煤炭總醫院資產(chǎn)值的90%，來(lái)完成合營(yíng)公司的注資;而鳳凰醫療和中信信托對合營(yíng)公司進(jìn)行現金注資。
鳳凰醫療從托管醫院之初，就取得了良好的發(fā)展。截止2014年，鳳凰醫療旗下?lián)碛薪m醫院以及按照IOT模式(投資-營(yíng)運-移交)運營(yíng)管理的10家綜合醫院、1家中醫院和28家社區診所。2014年9月，鳳凰醫療又與門(mén)頭溝區政府達成IOT協(xié)議，對該區的婦幼保健院進(jìn)行托管。從這些數據可以看出，隨著(zhù)鳳凰醫療ROT和IOT模式在實(shí)際PPP項目中的運用，醫療托管類(lèi)的PPP項目的發(fā)展勢頭會(huì )越來(lái)越好。
昆明市兒童醫院PPP項目
合作背景：昆明市兒童醫院的前身是1920年英國教會(huì )創(chuàng )立的“惠滇醫院”，昆明市政府于1950年開(kāi)始接管，1958年后，改建命名為昆明市兒童醫院。改制前是云南省唯一一家針對兒童的綜合性專(zhuān)科醫院，醫院床位數336張，在職人員522人。
由于床位數量偏少以及醫院規模不大。隨著(zhù)病患的日益增多，醫院已無(wú)力支撐昆明市兒童的就醫需求，在2005年初，醫院就開(kāi)始謀劃建設新的醫院。2008年，昆明市政府將兒童醫院南市區新院建設納入昆明市“十一五”發(fā)展規劃和重點(diǎn)建設項目，并向社會(huì )公開(kāi)尋求建設合作伙伴，至此，PPP模式合作的大門(mén)即向社會(huì )資本打開(kāi)。2012年4月，經(jīng)過(guò)多次的協(xié)商和談判，昆明市衛生局和華潤醫療集團簽訂了昆明市兒童醫院股份制合作協(xié)議，雙方共同注冊成立華潤昆明兒童醫院有限公司，合資經(jīng)營(yíng)華潤昆明兒童醫院。
PPP模式實(shí)施概況：華潤醫療集團于2011年10月成立，主要業(yè)務(wù)范圍包括醫院投資與運營(yíng)、醫療器械、融資租賃。華潤醫療集團隸屬于華潤(集團)有限公司，其母公司華潤集團是一家在香港注冊和運營(yíng)的多元化控股企業(yè)集團，2003年歸屬?lài)鴦?wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )直接管理。
PPP合作優(yōu)勢：華潤醫療集團參與兒童醫院改制的動(dòng)因主要是為了獲得投資收益，通過(guò)對醫院的長(cháng)時(shí)間的運營(yíng)來(lái)收回自身的投資成本。昆明市兒童醫院成功應用了PPP模式之后，完成了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的轉移，打破了原有體制的束縛，在特需服務(wù)、薪酬分配方面取得了明顯成效。
PPP模式實(shí)施概況：醫院在前期設計中已經(jīng)充分考慮了醫院的病患主要是以?xún)和癁橹�，因此在理念上就主要按�?ldquo;以人為本、兒童至上”的設計原則，全院實(shí)行現代化建設。其主要包括自動(dòng)化的程度、數字化的程度和人性化的程度。新院在自動(dòng)化方面，實(shí)現了樓宇的通風(fēng)系統、給排水系統、電梯系統、智能照明系統等建設。在數字化建設方面，醫院完成了HIS系統和PACS系統的融合、建立了LIS系統、醫療一卡通信息收費系統等。在人性化方面，醫院樓宇設計充分考慮了兒童的基本特點(diǎn)，設計了許多“兒童化”的基本設施和服務(wù)。此外，新院大樓打破了傳統醫院嚴肅冰冷的氛圍，旨在為兒童營(yíng)造快樂(lè )就醫的環(huán)境。
在運行行機制方面，新院建立了VIP服務(wù)。在未來(lái)，醫院將通過(guò)協(xié)同產(chǎn)業(yè)，從流通中節省成本，比如醫療設備、藥品耗材的采購，公司可以成立單獨的財務(wù)中心、流通中心，替代現有的供應商。
汕尾市三家醫院與中信醫療合作PPP項目
合作背景：汕尾市坐落于廣東省東南部，是全國首批對外開(kāi)放口岸之一。然而，從建院以來(lái)，汕尾市公立醫院就深受醫院起點(diǎn)低、基礎差及資金短缺等問(wèn)題的困擾。根據2013年的統計，汕尾市每千人口床位數為2.37張，遠落后于全省3.55張的平均水平;聘用的高級職稱(chēng)人數僅有349人，占執業(yè)醫師7.3%，在全省21個(gè)地級市中處于末尾。即使是當地最好的醫院，汕尾市人民醫院也只有500張開(kāi)放床位、38個(gè)臨床科室，凈資產(chǎn)僅幾千萬(wàn)，規模和總體水平可能還不及該市的縣級公立醫院，隨著(zhù)日益增長(cháng)的醫療服務(wù)需求，醫院的就醫環(huán)境不能充分滿(mǎn)足。加之汕尾市公共財政水平很低，無(wú)法對公立醫院進(jìn)行大規模的財政補貼，因此，汕尾市市政府急切的希望能夠通過(guò)引進(jìn)社會(huì )資本來(lái)突破醫院發(fā)展的瓶頸。
PPP合作優(yōu)勢：汕尾市政府將醫院現有資產(chǎn)和醫療資源與中信醫療集團的醫療資源、資金注入等進(jìn)行合作重組，包括資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合、人員融合等，最重要的一點(diǎn)即保留醫院的非營(yíng)利性事業(yè)單位性質(zhì)不變，這也是PPP作為新模式最為核心的突破。
PPP模式實(shí)施概況：汕尾市政府與中信醫療簽訂合同，中信醫療將用三到五年時(shí)間，通過(guò)自身的醫療管理經(jīng)驗和能力，對汕尾市的三家公立醫院進(jìn)行整體改制。預計到2016年前，中信醫療就能將汕尾市人民醫院建設管理成為知名的三級綜合醫院，重點(diǎn)打造的科室有：心血管內外科、神經(jīng)內科、骨科、外科、腎內科等，使之成為全市優(yōu)勢學(xué)科。對于 汕尾市婦幼保健院，中信醫療將按照二級甲等婦幼保健院標準對其進(jìn)行配套建設，重點(diǎn)打造婦科、產(chǎn)科、新生兒科等。汕尾市第三人民醫院是精神病專(zhuān)科醫院，目前為待建狀態(tài)。
對于所托管的三家醫院，中信醫療對它們進(jìn)行了相應的潛在風(fēng)險分析，認為風(fēng)險是可控的。依托中信集團的金融優(yōu)勢，能從產(chǎn)業(yè)運作、資本運作層面上，化解資金壓力。中信醫療將借助中信集團的金融優(yōu)勢，采取產(chǎn)業(yè)運作、資本運作的“雙輪驅動(dòng)”，滿(mǎn)足資金需求;同時(shí)也對回報周期有所預判。人力方面，中信醫療將把集團掌握的人才資源整合起來(lái)，逐步導入醫院，尤其要建立專(zhuān)業(yè)運營(yíng)團隊，將現代企業(yè)管理制度植入公立醫院原有體制中。
目前PPP模式在醫療行業(yè)的應用，逐漸步入主流，醫改政策也在繼續鼓勵這種極具挑戰性的改革方式。而社會(huì )資本，尤其是實(shí)力雄厚的醫療投資集團，例如中大鼎和，在這一領(lǐng)域展現出了足夠的毅力和持續的熱情，雖然這些探索在全國醫療衛生的龐大領(lǐng)域內仍顯零星瑣碎，但在整個(gè)醫院制度改革領(lǐng)域，特別是進(jìn)入2015年以來(lái)，卻正逐漸匯聚成一種強勁的發(fā)展新趨勢。
醫療PPP典型案例
PPP模式：管理權在公立，民營(yíng)醫院失去了主導權
案例：
汕頭潮南民生醫院： 汕頭潮南民生醫院是一家經(jīng)衛生部門(mén)批準成立的中外合資醫院，資金方面由香港企業(yè)家吳鎮明先生為主要資金來(lái)源，于2006年2月5日正式營(yíng)業(yè)。該醫院是按照三級甲等醫院的標準進(jìn)行配置和設計建設的，病床數量1000張。是潮南、潮陽(yáng)規模最大、設備較先進(jìn)、技術(shù)實(shí)力雄厚的醫院。汕頭潮南民生醫院運營(yíng)模式是先由汕頭大學(xué)醫學(xué)院第一附屬醫院進(jìn)行托管。
汕頭潮南民生醫院經(jīng)過(guò)了5年的托管運營(yíng)，在2011年，雙方合作迎來(lái)進(jìn)一步的高潮，引進(jìn)汕頭潮南區政府作為合作的第三方，于是，PPP合作模式正式展開(kāi)。引入區政府作為合作的第三方的一個(gè)重要的意義在于：在省市上進(jìn)行醫院等級評審活動(dòng)和創(chuàng )”三甲“的過(guò)程中，突破由于政策導致的政策瓶頸。具體表現在公立醫院對民營(yíng)醫院提供人力資源支撐的政策問(wèn)題，潮南民生醫院在醫生資源這一塊相對比較缺乏，很希望能夠引進(jìn)汕大第一附屬醫院這類(lèi)公立醫院的醫師資源，但是由于政策原因，無(wú)法有效的共享這類(lèi)資源。此外，因為是民營(yíng)醫院的頭銜，同時(shí)也無(wú)法享有公立醫院的一些優(yōu)惠政策和同等待遇。這嚴重制約了汕頭潮南民生醫院的發(fā)展。這在一定程度上，促成了醫療PPP模式的試水和區政府作為合作方的引入。作為醫院自身來(lái)講，引入政府作為合作的第三方，有利于政策方面給予醫院更多的、更強大的力量支持，切實(shí)解決醫院在發(fā)展中的政策瓶頸。作為政府部門(mén)來(lái)講，當地醫院的良好發(fā)展，能夠為更多的病患解決醫療問(wèn)題，提升政府的公信力。
點(diǎn)評：
根據相關(guān)報道，汕頭潮南民生醫院在先托管、后PPP的，先民營(yíng)、后公立的合作模式下，其醫院整體的運營(yíng)情況更加的平衡，剛進(jìn)行PPP的頭年，便輕松的實(shí)現了運營(yíng)和收支的平衡。從第三年開(kāi)始，醫院的業(yè)務(wù)量一直排在汕頭市衛生系統的第四位(前面三位都是大型的公立醫院)。到第五個(gè)年頭，醫院的整體業(yè)務(wù)量年均增長(cháng)率近50%，短短的時(shí)間，就已經(jīng)具備了成為一家三級醫院的規模和實(shí)力，單看醫院運營(yíng)方面，對于投資方來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)良好的經(jīng)營(yíng)局面。與同樣是在2006年開(kāi)始營(yíng)業(yè)，同樣經(jīng)過(guò)了十年運營(yíng)的北京新世紀兒童醫院相比，汕頭潮南民生醫院已經(jīng)和它不可同日而語(yǔ)了。十年前的同一個(gè)起點(diǎn)，但是十年后，一個(gè)已經(jīng)騰飛，一個(gè)似乎還是在原地踏步，安于現狀。從民營(yíng)醫院的投資方來(lái)看，潮南民生醫院在先托管，后PPP的模式下，將管理權拱手轉讓?zhuān)陨淼倪\營(yíng)能力并未進(jìn)行復制，徒具其表，缺少靈魂性的東西。因此，民營(yíng)醫院想要更好的發(fā)展，絕不可輕易的將醫院的運營(yíng)管理權托付給其他機構。
非典型PPP模式
案例：
仁濟醫療:上海仁濟醫療于2003年在上海成立，成立之初就被譽(yù)為是社會(huì )資本成功辦醫并且成功運行的.典型樣本，下面已經(jīng)有投資、托管的二級醫院20多家。仁濟醫療的核心競爭力，是其股東之一為上海交通大學(xué)醫學(xué)院附屬仁濟醫院。仁濟醫院從上海開(kāi)埠后就開(kāi)始建立，是當地的第一所西醫醫院，到現在已經(jīng)有了170多年的醫學(xué)歷史，在近代醫學(xué)方面有著(zhù)極高的造詣，在長(cháng)江三角地區的醫療市場(chǎng)中，占據著(zhù)重要的角色。仁濟醫療在其運營(yíng)的前10年間，主要做的是醫院的托管：第一類(lèi)、絕大部分托管對象，是公立醫院;第二類(lèi)、即是社會(huì )資本投資的醫院。從2011年開(kāi)始，仁濟醫療就開(kāi)始進(jìn)行直接投資的探索，其主要的業(yè)務(wù)發(fā)展方向就是自投自建的產(chǎn)權醫院，原來(lái)的托管業(yè)務(wù)被維系在一旁。到了2015年1月，仁濟醫療自建了新的醫院4家，2家開(kāi)業(yè)，另外2家正在籌建。
醫院的自投自建，最大的一個(gè)問(wèn)題就是前期需要巨大資金和成本的投入，為了打開(kāi)出路，仁濟醫療開(kāi)始通過(guò)嘗試與政府進(jìn)行深入的合作，即非典型性的PPP合作模式，在這種模式下，仁濟醫療主要負責投資醫院，政府負責給予仁濟醫療相應的支持和扶持，政府可以進(jìn)行多方面的支持：比如土地價(jià)格的優(yōu)惠，政策的放寬，政府作擔保等等手段把成本降下來(lái);在運營(yíng)之初，政府把采購所得的訂單給予仁濟醫療，購買(mǎi)仁濟醫療的醫院服務(wù);并且將它與管轄內的公立醫院同等對待。政府給予的這些支持，可以在很大的程度上保障仁濟醫療能夠在社會(huì )辦醫上很快走上正軌。
點(diǎn)評：
仁濟醫療之所以取得成功，其很重要的一點(diǎn)即：選擇了投入和風(fēng)險都比較小的輕資產(chǎn)模式，通過(guò)醫院托管來(lái)介入醫療行業(yè)。托管雖然在起步階段是一個(gè)比較好的起步方式，但覺(jué)不應該成為一個(gè)社會(huì )資本紛紛效仿的模式，畢竟托管只是管家，雖然在管理措施執行的時(shí)候會(huì )有所優(yōu)惠，但是作為乙方，很難去改變甲方的固有的東西，并且托管模式也是一種契約式的模式，合同到期之后，是否能夠繼續的進(jìn)行續約，這個(gè)問(wèn)題很不確定。從社會(huì )資本的長(cháng)遠來(lái)看，建立產(chǎn)權明確的產(chǎn)權醫院，由前期的輕資產(chǎn)模式，到后期的重資產(chǎn)模式，這是一個(gè)民營(yíng)醫院發(fā)展的好的態(tài)勢，也是目前很多社會(huì )資本想通過(guò)PPP模式來(lái)轉型的重要途徑。
而仁濟醫療做的精細和可以學(xué)習的地方，其基于托管模式的豐富經(jīng)驗，這是其它想要做托管醫院不能比擬的，在自投自建醫院的時(shí)候，它們會(huì )盡力開(kāi)發(fā)政府的有效資源，來(lái)減輕初期的投資壓力，使得它們的起步不會(huì )低于公立醫院，仁濟醫院的非典型的PPP模式，還是值得新建的民營(yíng)醫院學(xué)習和借鑒
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