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蘇寧供應鏈模式案例分析
在蘇寧供應鏈平臺融合機制中，新的供應鏈平臺則以SCS系統為基礎，采用B2B電子商務(wù)技術(shù)手段，實(shí)現蘇寧與供應商的供應鏈從流程到信息的供應鏈協(xié)同管理。下面是小編為大家分享蘇寧供應鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
實(shí)戰：構建新型零供關(guān)系
案例一：攜手美的聯(lián)合辦公
在蘇寧的眼里，零供之間不再是談判對手的關(guān)系，而是要共同去了解和把握用戶(hù)的需求，運營(yíng)市場(chǎng)，服務(wù)用戶(hù)。
例如，2015年1月底，美的集團董事長(cháng)方洪波曾親自飛赴南京密會(huì )張近東，商洽美的和蘇寧云商在2015年的戰略合作。隨后，蘇寧對美的實(shí)現了數據資源的全面開(kāi)放，以此驅動(dòng)雙方聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)、精準引流、產(chǎn)品反向定制等合作。
同時(shí)，為進(jìn)一步推進(jìn)極效協(xié)同的辦公模式，美的數十人的線(xiàn)上項目部入駐蘇寧總部聯(lián)合辦公。
雙方為何如此“親密”地開(kāi)懷相擁?
首先，蘇寧頗具O2O價(jià)值的平臺資源。美的不僅看準了蘇寧線(xiàn)上線(xiàn)下的平臺優(yōu)勢，更是看到蘇寧易購隨后會(huì )在三四線(xiàn)城市加快覆蓋，優(yōu)勢將大大凸顯。
其次，雙方都看重互聯(lián)網(wǎng)思維，并以其為運營(yíng)導向。美的集團董事長(cháng)方洪波說(shuō)過(guò)，移動(dòng)互聯(lián)正在影響著(zhù)企業(yè)自身的運營(yíng)流程。數據化、本地化和社交化是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商品經(jīng)營(yíng)的三大特點(diǎn)。蘇寧和美的首先做的便是經(jīng)營(yíng)數據的開(kāi)放共享，以需求和趨勢驅動(dòng)商品運營(yíng);隨后是制定本地化的地區攻略。
在推出云店、易購服務(wù)站等一系列互聯(lián)網(wǎng)化的運營(yíng)實(shí)體后，蘇寧平臺的價(jià)值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線(xiàn)上這把利劍，更需要線(xiàn)下這個(gè)已經(jīng)被升級了的戰場(chǎng)。
案例二：與奧馬共贏(yíng)“最后一公里”
供應商之所以愿意與蘇寧結為緊密的合作伙伴，除了蘇寧線(xiàn)上線(xiàn)下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務(wù)能力——2014年12月，蘇寧的物流云面向社會(huì )完全開(kāi)放，商戶(hù)們不僅可以共享蘇寧的物流信息，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統內共享，借助蘇寧的大數據挖掘進(jìn)行預測生產(chǎn)和庫存管理。
以?shī)W馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷(xiāo)售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關(guān)系，蘇寧物流開(kāi)放后，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。
具體來(lái)說(shuō)，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區可以實(shí)現次日達。奧馬原定15天的時(shí)效要求，對蘇寧來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是小Case，可以100%完成。
除了配送時(shí)效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應鏈整合能力，并借此實(shí)現大數據分析指導生產(chǎn)，庫存共享、共同銷(xiāo)售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，并與蘇寧實(shí)現了快速響應。
案例三：給小伙伴們“輸血”
隨著(zhù)國家相關(guān)政策的開(kāi)放，擁有大量供應鏈的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門(mén)，做供應鏈金融業(yè)務(wù)。著(zhù)眼于未來(lái)布局，蘇寧必須在供應鏈金融領(lǐng)域落下一棋。
2012年12月6日，蘇寧開(kāi)始涉足供應鏈金融，其目的是加快開(kāi)放平臺建設，實(shí)現“超電器化”戰略，促進(jìn)供應鏈、物流、金融三個(gè)環(huán)節高效融合，從而降低風(fēng)險，形成面向消費者、供應鏈的完整的金融服務(wù)板塊，做到對整個(gè)供應鏈的物流、金融的支撐。
2013年3月，蘇寧將供應鏈金融業(yè)務(wù)面向中小微企業(yè)全面開(kāi)放。
2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時(shí)，蘇寧金融部門(mén)同時(shí)升級為蘇寧金融集團，牢牢地在“三云”中占據了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立“供應商成長(cháng)專(zhuān)項基金”，幫助供應鏈中的中小微企業(yè)實(shí)現融資。
自蘇寧供應鏈金融平臺上線(xiàn)以來(lái)，針對供應商與蘇寧合作流程的各個(gè)環(huán)節，成功為蘇寧上下游各類(lèi)供應商提供票據貼現、單據融資、庫存融資等融資服務(wù)，規模達數百億元。尤其是一些中小企業(yè)，充分利用蘇寧供應鏈融資期限短、放款快、利率優(yōu)的特點(diǎn)，解決了供應商融資過(guò)程中出現的“短、頻、急、快”等需求，保障了企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展所需要的短期資金周轉。
案例四：從“三流”走向“三云”
任何商業(yè)理論都必須有邏輯嚴密的架構模型來(lái)支撐，而根據中國零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的階梯式發(fā)展趨勢，張近東建構起了一個(gè)“三階段論”的商業(yè)模型：
一是傳統電商階段：主要是基于PC互聯(lián)網(wǎng)，圍繞產(chǎn)品展示和交易的電商平臺占據主導地位。
二是O2O零售階段：由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現，出現了以個(gè)人為中心，隨時(shí)隨地虛實(shí)融合服務(wù)的趨勢。
三是全價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)階段：互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始深入零售業(yè)的內核，零售業(yè)最本質(zhì)的資源，如物流、資金流和信息流等，將借助云計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。
張近東認為，第三階段正在走向深入，將會(huì )愈發(fā)觸及零售業(yè)本質(zhì)——多年積淀下來(lái)的物流、資金流和信息流優(yōu)勢，這是傳統互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區。他因此篤定，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售商形象，一定會(huì )大力推動(dòng)供應鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會(huì )化，從而實(shí)現傳統零售企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化。
事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是開(kāi)放、共享，原來(lái)閉門(mén)造車(chē)的模式已被業(yè)界摒棄，建立包括上游供應商、下游終端消費者在內的完整生態(tài)圈，才是互聯(lián)網(wǎng)化的本質(zhì)�，F在，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度運用，不僅為“三流合一”提供了技術(shù)基礎，更為其社會(huì )化提供了想象空間。
在打造互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的過(guò)程中“+渠道”，在提升產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的過(guò)程中“+商品”，以及在構建零售業(yè)核心競爭力的過(guò)程中“+服務(wù)”，物流云、數據云、金融云就是蘇寧“+服務(wù)”模式的三大神兵利器。
首先，在物流的互聯(lián)網(wǎng)化方面，蘇寧從供應鏈物流的整體角度，運用大數據挖掘，啟動(dòng)“物流云”項目，向平臺商戶(hù)和供應商開(kāi)放共享，從而將企業(yè)物流變成物流企業(yè)，“物流云”從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/p>
其次，在資金流的互聯(lián)網(wǎng)化方面，通過(guò)將內部資金流社會(huì )化為“金融云”，滿(mǎn)足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類(lèi)融資需求。
再則，從信息流的互聯(lián)網(wǎng)化看，信息流是零售業(yè)的核心資源，蘇寧將自身的信息建設能力向社會(huì )開(kāi)放，推進(jìn)零售行業(yè)“公有云”服務(wù)。
從“三流”到“三云”的理論變遷，固然是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革演進(jìn)在蘇寧身上的一個(gè)縮影，更是蘇寧借助技術(shù)進(jìn)步，在社會(huì )化過(guò)程中更好地實(shí)現自我價(jià)值。
策略：以物流為核心競爭
一直以來(lái)，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。
早在“蘇美爭霸”時(shí)期，當對手忙于對外收購永樂(lè )電器和大中電器，卻把配送業(yè)務(wù)對外發(fā)包給專(zhuān)業(yè)物流公司時(shí)，張近東主要做了兩件事：實(shí)施信息化和夯實(shí)物流基礎�，F在看來(lái)，張近東的確算是棋高一招。
策略一：學(xué)習沃爾瑪 自建物流體系
不必諱言，在物流建設上，張近東學(xué)習的目標是沃爾瑪。
早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統MIS，此后引入射頻技術(shù)、便攜式數據終端設備和物流條形碼等技術(shù)，在全球第一個(gè)實(shí)現集團內部24小時(shí)計算機物流網(wǎng)絡(luò )化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷(xiāo)售實(shí)現一體化、無(wú)紙化。顧客到沃爾瑪店里購物，在POS機打印小票的同時(shí)，沃爾瑪的采購和銷(xiāo)售計劃部門(mén)及上游供應商的電腦上，都會(huì )顯示出相關(guān)信息，各個(gè)環(huán)節及時(shí)完成本職工作，減少時(shí)間浪費，加快物流循環(huán)。
到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，在全球僅布置了70個(gè)配送中心，說(shuō)明它的物流組織結構設計得非常精致到位。而研究發(fā)現，沃爾瑪的配送中心設立在100多家零售店的中央位置，每一個(gè)配送中心可以滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。
沃爾瑪的實(shí)戰經(jīng)驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業(yè)的銷(xiāo)售與核心競爭力。構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進(jìn)一步填補和占領(lǐng)空白市場(chǎng)，自然成為及時(shí)配送的關(guān)鍵。
鑒于此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點(diǎn)，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。于是，張近東親自開(kāi)著(zhù)沒(méi)有空調的小車(chē)，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天后，最后確定在江東門(mén)一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專(zhuān)門(mén)的配送車(chē)集中統一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。
不知不覺(jué)中，張近東的創(chuàng )新演變成了行業(yè)標準，并一直延續至今。
策略二：深化布局 打造第三代物流
為了進(jìn)一步保持競爭優(yōu)勢并顯著(zhù)降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統，針對訂單的零售配送和長(cháng)途配送，優(yōu)化路線(xiàn)排程計劃，減少配送里程和工作時(shí)間，徹底轉變人工排程的傳統作業(yè)方式。
經(jīng)過(guò)實(shí)際測算，該模式可將每車(chē)貨物的實(shí)際運輸距離縮短20%-30%。同時(shí)，托盤(pán)化商品全部整齊堆放在倉庫里，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產(chǎn)品從廠(chǎng)商到消費者的全過(guò)程都有數據記錄，確保服務(wù)全程可追溯。
當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時(shí)具有國內領(lǐng)先水平的南京雨花物流基地投入使用。
蘇寧第三代物流倉儲中心采用二級配送模式，首先通過(guò)一級配送負責將各類(lèi)商品從區域大庫運送到區域內的所有二級城市，再通過(guò)二級城市物流配送中心配送到戶(hù)。與以往的第二代物流中心采用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶(hù)模式相比起來(lái)，第三代物流模式在蘇寧信息系統的控制下，家電產(chǎn)品由庫房搬運、裝卸至車(chē)輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車(chē)裝滿(mǎn)貨物只需要10分鐘左右。
在強大的貨源儲備、高效的信息化調度控制下，蘇寧有條不紊地實(shí)現了即買(mǎi)即送，3小時(shí)到位，在消費群體中樹(shù)立起良好口碑。
繼南京雨花物流基地之后，蘇寧在北京、沈陽(yáng)、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動(dòng)輒數萬(wàn)平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區連鎖店銷(xiāo)售商品的長(cháng)途調撥(300千米范圍內)、門(mén)店配送、零售配送(150千米范圍內)等。建成之后，每個(gè)物流中心可以滿(mǎn)足約50-100億元的年商品周轉量的作業(yè)要求。
按照規劃，蘇寧最終要在全國建設大型現代化物流基地60個(gè)左右。張近東曾很明確地指出，加快建設物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質(zhì)基礎。
拓展：
常見(jiàn)的供應鏈管理三種模式
1、信息時(shí)代的推動(dòng)式供應鏈
競爭的加劇、市場(chǎng)不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個(gè)節點(diǎn)企業(yè)要重點(diǎn)考慮柔性生產(chǎn)和交付的產(chǎn)品速度。高效、實(shí)時(shí)獲取數據，并以數據驅動(dòng)和數據共享為依托驅動(dòng)供應鏈各節點(diǎn)的工作。
2、傳統模式下的推動(dòng)式供應鏈
在傳統模式下，供應鏈中的節點(diǎn)企業(yè)對市場(chǎng)的預測是基于下游企業(yè)的“訂單”，“訂單”是供應鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現在“訂單”上，顧問(wèn)的實(shí)際需求將以“訂單”方式逐級反饋到供應鏈的各環(huán)節。顯然，這種供應鏈模式的運作效率往往十分低下。
3、推拉式供應鏈
推動(dòng)式供應鏈的反應能力一般較差，庫存水平較高并且庫存過(guò)時(shí)的風(fēng)險也較大，其訂貨提前期較長(cháng)，服務(wù)水平較低，但有較高的運輸和制造的經(jīng)濟規模。拉動(dòng)式供應鏈反應能力一般較好，庫存水平較低并且庫存過(guò)時(shí)的風(fēng)險也較小，其訂貨提前期較短，服務(wù)水平較高，但相比較推動(dòng)式供應鏈，拉動(dòng)式供應鏈的運輸和制造的經(jīng)濟規模難以實(shí)現。所以一般建議，在企業(yè)邊界環(huán)境采用推動(dòng)式供應鏈，在企業(yè)內部采用推送式供應鏈是不錯的選擇。
供應鏈管理模式引發(fā)的思考
1、供應鏈管理模式的兩個(gè)專(zhuān)業(yè)性
供應鏈管理行業(yè)之所以產(chǎn)生，就是因為在市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境下，分工越來(lái)越細，企業(yè)為專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)而把非核心環(huán)節交給更專(zhuān)業(yè)的人去做。由此可見(jiàn)，供應鏈管理企業(yè)必須在本專(zhuān)業(yè)上體現出足夠的專(zhuān)業(yè)性，它是企業(yè)的盈利依據，因此也是企業(yè)的生命線(xiàn)。
要創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，就必須最大限度的滿(mǎn)足顧客需求，為客戶(hù)提供完善的高質(zhì)量服務(wù)，要實(shí)現這一目標，供應鏈企業(yè)必須熟悉客戶(hù)所在的行業(yè)，包括供應商、原材料價(jià)格、產(chǎn)品知識、生產(chǎn)特點(diǎn)等一系列信息，總之，必須要在客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具備一定的專(zhuān)業(yè)性。
2、盈利來(lái)源
(1)運營(yíng)效率
供應鏈管理企業(yè)通過(guò)對供應鏈各環(huán)節、節點(diǎn)更專(zhuān)業(yè)、更高效的運作，為客戶(hù)降低成本、創(chuàng )造價(jià)值，以此獲得合理的收益。
(2)集中采購
供應鏈管理企業(yè)通過(guò)為多家相同或相近行業(yè)的企業(yè)服務(wù)，獲得大批量采購的機會(huì )，集中式采購帶來(lái)的成本降低成為企業(yè)的收益來(lái)源。
(3)財務(wù)收益
通過(guò)供應鏈融資和大規模業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現金流，借助時(shí)間差及衍生金融工具來(lái)獲取財務(wù)收益，這是供應鏈企業(yè)一個(gè)變通的盈利來(lái)源。
以上三種模式是供應鏈企業(yè)最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續性的模式，尤其是第一種，它代表了供應鏈企業(yè)的管理水平，是企業(yè)核心競爭力的體現;第3種模式在現實(shí)中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風(fēng)險，使企業(yè)變得脆弱，可作為企業(yè)盈利方式的補充而不宜當作主要盈利來(lái)源。
3、對未來(lái)行業(yè)發(fā)展的幾個(gè)判斷
(1)市場(chǎng)快速成長(cháng)
(2)行業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化
(3)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展
(4)資源稀缺性
(5)系統代表運營(yíng)水平
(6)人才是核心競爭力
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