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談員工職業(yè)規劃機制的必要性
建立和完善清晰的員工職業(yè)規劃機制，是提高國企員工敬業(yè)度的低成本、高效率的杠桿。
要解決人才短缺和人才冗余并存、員工主觀(guān)能動(dòng)性不足的問(wèn)題，國有企業(yè)應該做的一項基礎工作就是搭建職位管理體系和職業(yè)規劃管理機制，以提升員工敬業(yè)度。
系統方案
員工職業(yè)規劃發(fā)展機制是實(shí)現員工敬業(yè)度提升的一個(gè)很好的系統性方法，能夠將打造雇主品牌、員工價(jià)值主張(EVP)、有效傳播獎酬概念以及完善領(lǐng)導風(fēng)格和領(lǐng)導力等都整合進(jìn)去。
員工職業(yè)規劃機制的系統性和整合性體現在以下幾個(gè)方面：
第一，整合了企業(yè)和員工的感受。
作為以盈利為目的的企業(yè)，國企當然希望以較低的成本吸引和保留所需要的人才。員工作為一個(gè)社會(huì )人，所想的是我在這個(gè)企業(yè)中是否每天都充滿(mǎn)希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的價(jià)值是不是能被更多的人認同?這就形成了企業(yè)與員工的博弈。
在職業(yè)規劃地圖上，企業(yè)對于人才的結構、質(zhì)量規劃是明確的，從而可以實(shí)現對人力成本的有效控制，也可以建立人才庫，便于應對人才缺口;對于員工而言，他們可以看到明確的任職要求和晉升通道，從而發(fā)揮了鼓舞士氣的作用。
第二，可以實(shí)現人力資源體系的對接和溝通。
首先，在績(jì)效管理方面，與員工溝通績(jì)效表現是比較困難的，但如果有一個(gè)職業(yè)規劃作為溝通的切入點(diǎn)，員工自己就會(huì )思考他要往上一級晉升需要具備什么樣的條件，對于傳統的國企也就實(shí)現了從員工被動(dòng)地接受組織安排到發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性的轉變。
其次，通過(guò)與薪酬體系的對接，員工的薪酬改變可以通過(guò)職位等級的改變來(lái)實(shí)現，企業(yè)也可以對薪酬成本進(jìn)行管控。
另外，對于各職級任職資格或晉升條件的明確規定，可以很好地將領(lǐng)導力、團隊建設能力等融合進(jìn)去。
第三，與EVP整合打造雇主品牌。
員工職業(yè)生涯發(fā)展機制作為一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的工具，企業(yè)可以利用其與員工進(jìn)行溝通，不管是薪酬、晉升機會(huì )還是培訓發(fā)展，都可以開(kāi)誠布公地討論。有些企業(yè)雖然在薪酬、晉升、培訓等方面做了很多的功課，但是由于沒(méi)有一個(gè)整合的方法，EVP的概念就難以明確傳達出來(lái)，也影響了對員工的激勵程度。
平臺開(kāi)發(fā)
那么職業(yè)規劃要如何應用呢?
用時(shí)下流行的iphone應用平臺來(lái)比喻，員工職業(yè)規劃就是一個(gè)開(kāi)放的iOS系統。企業(yè)開(kāi)發(fā)好這個(gè)操作系統平臺以后，可以再繼續開(kāi)發(fā)各種“應用軟件”，實(shí)現各部門(mén)的共享。這些“應用軟件”就是薪酬體系、績(jì)效體系、任職資格體系、繼任計劃等。
這樣的一個(gè)開(kāi)放平臺可以達到良好的用戶(hù)體驗，因為一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)之后，發(fā)現原來(lái)企業(yè)中有這么多的通道，如管理通道、專(zhuān)業(yè)通道、支持通道等，不同的通道有不同的發(fā)展方式。
就像打游戲一樣，進(jìn)到不同的領(lǐng)域完成一定的任務(wù)就可以升級，員工的敬業(yè)度也伴隨著(zhù)良好的體驗而提升。企業(yè)的人力資源管理者只需要管理好這個(gè)平臺即可，做好平臺的規劃，告訴大家有什么通道，每個(gè)通道里面不同的層級人員配比，然后員工便可依靠企業(yè)提供的資源和機會(huì )，結合自己意愿，實(shí)現在職業(yè)生涯上的發(fā)展。
職業(yè)規劃在提高員工敬業(yè)度的實(shí)踐中有很好的應用效果。例如，X集團是一家有50年歷史的老國企，經(jīng)過(guò)體制改革轉變?yōu)槠髽I(yè)，制定了全產(chǎn)業(yè)鏈的戰略。但由于人員觀(guān)念固化，懂市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏，吸引和保留外部?jì)?yōu)秀人才的機制又尚未建立，導致企業(yè)的人才隊伍難以支撐企業(yè)戰略發(fā)展。
通過(guò)對X集團進(jìn)行系統的人力資源診斷，我們發(fā)現X集團原有的職位體系存在以下問(wèn)題。
第一，職業(yè)通道概念缺失，以行政層級代替職業(yè)發(fā)展通道。X集團過(guò)去的職位體系帶有事業(yè)單位的色彩，以行政級別確定崗位級別，坐上管理崗位是員工獲得職業(yè)發(fā)展的唯一途徑，導致專(zhuān)業(yè)人員無(wú)心從事專(zhuān)業(yè)工作，并且在轉制過(guò)程中，由于人力資源制度的改革相對滯后，致使許多優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才外流，給集團的發(fā)展造成很大的影響。
第二，任職條件模糊，人才選拔、晉升標準不明確。X集團對于每個(gè)崗位任職者的任職條件缺少清晰的制度化文件加以規范，因此在人員晉升時(shí)，更多依賴(lài)于領(lǐng)導的個(gè)人好惡，容易滋生任人唯親、關(guān)系導向的不良企業(yè)氛圍，員工的工作積極性也因此受到影響。
第三，沒(méi)有員工職業(yè)規劃，呈現機會(huì )型的人才流動(dòng)。崗位輪換和人才交流是培養員工的一種重要方式，也是激勵員工的有效手段，但是由于缺少職業(yè)規劃，X集團不管是縱向還是橫向的人才流動(dòng)都極為缺乏，人才流動(dòng)僅僅作為出現人才缺口時(shí)的一個(gè)應急措施。
診斷之后，我們對于X集團的職位設置、職級體系和職業(yè)生涯通道進(jìn)行了整體的設計。新的職業(yè)生涯體系支持專(zhuān)業(yè)通道和管理通道雙軌制的發(fā)展，讓員工看到了職業(yè)發(fā)展的機會(huì )，也找到了在X集團實(shí)現自我價(jià)值的方式。
通過(guò)職級與薪酬的連接，讓員工感受到能力的提升可以最終體現在薪酬回報上，更加激勵了專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)注于自我能力的發(fā)展。通過(guò)職位體系變革，X集團原來(lái)一潭死水的狀況得到了明顯的改變，員工的工作熱情有了提升，企業(yè)內部的學(xué)習、研討逐漸增多，新員工主動(dòng)要求到基層輪崗以了解子公司的業(yè)務(wù)。
通過(guò)采用職業(yè)規劃的理念設計整合后，新公司的職級架構更為合理，推行人才分類(lèi)、寬幅發(fā)展的理念。
首先，建立了管理序列和專(zhuān)業(yè)序列兩大職業(yè)發(fā)展通道，新體系下資深專(zhuān)業(yè)人員也可以享受和中高層管理干部同樣的待遇，這樣使受到組織架構合并影響的管理人員通過(guò)走專(zhuān)業(yè)通道，也可以實(shí)現自我價(jià)值的提升。
其次，根據新公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求和文化導向，拓展了專(zhuān)業(yè)序列涵蓋的人員范圍和個(gè)人發(fā)展的層級，一方面識別出了對新公司核心競爭力提升最重要的專(zhuān)業(yè)類(lèi)人員，如產(chǎn)品設計、風(fēng)險管理等，單獨設置管理體系，重點(diǎn)發(fā)展，另一方面也為其他一般員工建立適度的發(fā)展通道，拓寬了全體員工的職業(yè)發(fā)展空間。
最后，將兩家公司的全體員工歸入新體系的各序列中，并通過(guò)管理層和員工層的宣導，最大程度地將職業(yè)規劃的核心理念灌輸給員工，降低了合并對員工隊伍穩定性帶來(lái)的負面影響。
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