集團員工績(jì)效考核的無(wú)效性，是困擾很多集團企業(yè)的問(wèn)題。到底癥結何在？集團企業(yè)應該如何建立有效的績(jì)效考核制度呢？

　　大型集團公司的員工人數眾多，部門(mén)復雜，對于員工的準確考核一直是個(gè)管理痼疾。和君咨詢(xún)公司通過(guò)對一家跨地區經(jīng)營(yíng)天然氣、擁有員工2000多人的a集團的人力資源部、各成員企業(yè)綜合辦（人力資源管理部門(mén)）和員工代表進(jìn)行訪(fǎng)談，以及對集團和各成員企業(yè)有關(guān)考核的制度、文件、操作辦法的研究，提出了對該集團員工績(jì)效考核的改革思路。

　　真的需要那么多考核嗎？

　　目前a集團員工績(jì)效考核一般由三個(gè)部分構成：月度考核+年中考核+年度考核。和多數公司的考核相似，月度和年中考核的標準適用所有員工，年度考核則更有針對性地分為普通員工標準和干部標準。

　　應當說(shuō)a集團的員工績(jì)效考核評價(jià)體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。但是通過(guò)與a集團干部和員工的訪(fǎng)談，我們發(fā)現目前的員工績(jì)效考核評價(jià)體系及其在實(shí)踐操作中有許多的問(wèn)題亟待解決。

　　績(jì)效考核評價(jià)體系的問(wèn)題

　　月度考核的問(wèn)題是，考核時(shí)間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來(lái)說(shuō)，如果認真地完成這項工作，無(wú)疑要花費較多的時(shí)間和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導致應付和敷衍的行為。

　　而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售旺季，進(jìn)行大規模的年中考核也耗費了公司大量的資源。并且年中考核不與獎金掛鉤，就更會(huì )受到各級主管和員工的冷落。

　　年度考核的主要問(wèn)題是構成不合理。根據公司規定：年度考核成績(jì)由月度考核成績(jì)、年度考核成績(jì)組成，各組成部分的權重根據員工所在職系、崗位和職級來(lái)確定。由于月度考核并不能真正反映員工的真實(shí)績(jì)效水平和對企業(yè)的貢獻，它在年度考核中占據如此大的比重并且作為發(fā)放年終獎金和晉級的依據，其合理性就更值得懷疑。

　　績(jì)效考核評價(jià)指標的問(wèn)題

　　同時(shí)a集團績(jì)效考核評價(jià)的指標也存在問(wèn)題，各企業(yè)在績(jì)效考核指標的設立上表現為兩個(gè)極端：過(guò)于粗糙和過(guò)于細致。

　　過(guò)于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標準，集團的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個(gè)等級，每個(gè)等級中包括業(yè)績(jì)和態(tài)度兩項指標。

　　但由于成員企業(yè)所處行業(yè)不同，員工的工作性質(zhì)、特點(diǎn)的差異很大，集團建議各成員企業(yè)和單位結合自身實(shí)際，制定更加細致的量化指標。但有些成員企業(yè)并沒(méi)有這樣做，而是直接使用集團籠統的描述性考核標準。這必然導致主管在考核中憑主觀(guān)印象和對下屬的大體感覺(jué)給出考核結果，如此獲得的考核結果的價(jià)值也就不言而喻了。

　　同時(shí)，有些成員企業(yè)對考核工作非常重視，根據集團提供的考核體系框架，結合自己的情況制定了非常細致的考核指標體系。但是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標與員工的工作績(jì)效沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，通過(guò)這樣的考核指標就不能真實(shí)反映員工的績(jì)效水平。

　　考核真的有效嗎？

　　目前的績(jì)效考核在實(shí)踐操作中主要存在以下主要問(wèn)題：

　　考核并沒(méi)有起到激勵作用

　　績(jì)效考核的一個(gè)重要功能是與獎金掛鉤，用物質(zhì)收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績(jì)效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)提高整體的競爭力。但目前a集團的月度考核根本沒(méi)有在這一方面產(chǎn)生作用——由于多數員工的月度考核成績(jì)都是優(yōu)和良，多數人的績(jì)效獎金差別并不大。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動(dòng)收入，所以也沒(méi)有動(dòng)力和理由去關(guān)注月度考核，更加使月度考核流于形式。

　　形式主義

　　在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進(jìn)行年中和年度考核時(shí)，雖然有3個(gè)部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和年度業(yè)績(jì)總結，但實(shí)際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和年度業(yè)績(jì)總結很難提供有價(jià)值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導致這兩項的分數過(guò)于集中，不能客觀(guān)準確地反映管理人員的實(shí)際績(jì)效水平。

　　溝通、反饋機制的缺失

　　員工績(jì)效考核的最終目的在于通過(guò)對員工的考核以達到提高員工績(jì)效水平并提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。要達到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結果，并清楚為什么會(huì )得到這樣的考核結果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過(guò)何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。然而，a集團員工績(jì)效考核評價(jià)體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實(shí)現�？己私Y果的反饋機制的缺失，更談不上主管與員工就考核結果進(jìn)行溝通和分析了。

　　績(jì)效考核制度宣傳和培訓的滯后

　　績(jì)效考核并不是主管給下屬一個(gè)簡(jiǎn)單的考核分數，考核人員必須對考核有正確的認識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作。一個(gè)重要的工作就是對各級主管人員進(jìn)行考核方法和考核技巧的培訓，以保證結果的有效性。目前a集團在績(jì)效考核的實(shí)踐操作中產(chǎn)生的種種問(wèn)題，很重要的一個(gè)原因就是各級主管并沒(méi)有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態(tài)度，主管人員對待考核憑個(gè)人的感覺(jué)和經(jīng)驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。

　　如何建立有效的考核體系？

　　針對本文前面分析的a集團員工考核評價(jià)工作中存在的問(wèn)題，我們針對員工績(jì)效考核評價(jià)體系本身及其實(shí)踐操作這兩個(gè)層面給出改進(jìn)建議。

　　員工考核評價(jià)體系的優(yōu)化

　　對績(jì)效考核評價(jià)體系結構重組的指導原則是簡(jiǎn)化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了實(shí)踐中的許多弊端，建議將目前的月度考核改為季度考核，并取消年中考核。理由如下：

　　首先，季度考核可以大大降低考核的頻度。每三個(gè)月才做一次考核，員工有充足的時(shí)間反思自己的工作，主管也能夠充分地觀(guān)察和掌握下屬的工作績(jì)效信息，有利于做出客觀(guān)、全面的考核結果。

　　其次，能夠有效解決月度考核激勵效果不佳的問(wèn)題。采用季度考核，并且與薪酬改革相結合，將月獎金改為季度獎金，適當增加各檔次之間在季度獎金上的差距。如此一來(lái)，員工每一次領(lǐng)取到的季度獎金額度比實(shí)行月獎金時(shí)要多很多，同時(shí)也能切身體會(huì )到不同的考核結果所導致的收入差別。這樣，就能起到更為明顯的激勵效果。

　　再次，如果實(shí)行季度考核，考核周期本身就比較長(cháng)，完全能夠起到當初設定年中考核的目的。

　　調整年度考核

　　在實(shí)行季度考核的基礎上，對年度考核也要作相應的調整。建議將第四季度的考核與年度考核合并，考核周期是整個(gè)年度。

　　優(yōu)化考核指標體系

　　合理科學(xué)的考核指標是整個(gè)考核工作的基礎和前提條件�？己说闹笜瞬⒎窃郊氈略胶�，它必須簡(jiǎn)單明了、容易操作，同時(shí)還應該能夠科學(xué)地反映工作中與績(jì)效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即kpi（關(guān)鍵績(jì)效指標）。目前的當務(wù)之急是建立企業(yè)的kpi指標體系，并且由于a集團涉足許多領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)特征、員工構成、工作性質(zhì)都有很大的不同，都需要有針對性地制定各自的指標體系。

　　改進(jìn)績(jì)效考核評價(jià)的實(shí)踐操作

　　一個(gè)科學(xué)、合理的績(jì)效考核評價(jià)體系要想發(fā)揮作用，必須保證在實(shí)踐操作中它能夠被有效地執行。針對目前a集團在績(jì)效考核評價(jià)實(shí)踐操作中存在的問(wèn)題，建議對以下方面的工作加以改進(jìn)。

　　1 . 加強培訓�？�(jì)效考核評價(jià)工作是由各級主管和員工共同完成的。對于各級主管，主要是加強考核方法和技巧的培訓，使他們能夠擺脫原來(lái)憑感覺(jué)和經(jīng)驗對下屬考核，而是掌握科學(xué)的考核工具和流程方法，從考核、評價(jià)、反饋到幫助下屬發(fā)現問(wèn)題提高績(jì)效。對于普通員工，應通過(guò)培訓使他們認識到績(jì)效考核對他們的重要性，并從中反思不足加以改進(jìn)。

　　2 . 保證反饋、溝通機制的有效性。a集團必須改善對考核結果反饋、溝通的要求僅僅停留在紙面上的現狀，應當加大力度保證這一機制在實(shí)際操作過(guò)程中的有效運作。要達到這一目的，除了繼續在考核制度中進(jìn)一步強調以外，還要輔之以對績(jì)效考核評價(jià)體系的調整和優(yōu)化，比如：前面提到的拉長(cháng)考核周期，變月度考核為季度考核，重新制定考核評價(jià)指標體系等等。當然，對考核人員進(jìn)行培訓、培養和提高他們的溝通技巧也是非常必要的。

　　3 . 加強對各成員企業(yè)績(jì)效考核工作的指導。就目前a集團的結構體系來(lái)看，績(jì)效考核的實(shí)踐操作發(fā)生在各成員企業(yè)。在各成員企業(yè)中具體負責這一工作的是綜合辦，而綜合辦的主任來(lái)源比較復雜，大多沒(méi)有人力資源管理的經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)技能，對績(jì)效考核工作僅有感性的認識。而各成員企業(yè)綜合辦的人事勞資人員的素質(zhì)更是參差不齊。我們希望集團人力資源部能夠對包括績(jì)效考核在內的人力資源管理工作的各個(gè)方面提供指導。只有打好基層人力資源工作的基礎，總部的政策才能得到良好的貫徹。