借助SCAT，構建培訓體系

　　"SCAT"方案適合于競爭、快速變化，以及著(zhù)眼于長(cháng)期發(fā)展的企業(yè)。

　　在目前企業(yè)培訓工作中，企業(yè)培訓部門(mén)最頭痛的，一是來(lái)自上層的"不重視、不支持、不認可"；二是來(lái)自下層的"不主動(dòng)、不配合、不認可"。我們有一位做培訓經(jīng)理的會(huì )員，年底公司做績(jì)效評估，他的上司就說(shuō)培訓花了多少錢(qián)我很清楚，但我不清楚到底為公司創(chuàng )造多少價(jià)值，價(jià)值到底有多大？這位會(huì )員就感覺(jué)到上司對自己工作的不認可。這位會(huì )員感到很委屈，他工作很認真，很多休息日都放棄掉了，為員工創(chuàng )造好的福利和條件學(xué)習，但員工也不買(mǎi)賬，員工說(shuō)能不能不要周末組織培訓，而在上班時(shí)間組織培訓，或者組織培訓找一個(gè)旅游景點(diǎn)，或者今天培訓但家里有事早點(diǎn)回家可不可以……兩邊都不認可。

　　這樣的情形在企業(yè)中很普遍，也不是單方面的問(wèn)題，但解決與否對于人力資源發(fā)展的影響很大，如果將來(lái)自上下兩方面的壓力解決好了，負責人力資源發(fā)展的人員也獲得了成長(cháng)，如果處理不好，可能就會(huì )夾在中間兩頭受氣。

　　培訓專(zhuān)業(yè)人員在企業(yè)中可能有的角色有：戰略顧問(wèn)、系統設計與開(kāi)發(fā)師、組織變革者、指導性設計師、個(gè)人開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯顧問(wèn)、教練/績(jì)效顧問(wèn)/研究人員等，不同的角色在企業(yè)中發(fā)揮的作用不同，所處的層次也不同，不同的層次決定了培訓者不同的價(jià)值。

　　培訓者要實(shí)現更大的價(jià)值，必須要面對四個(gè)現實(shí)：

　　第一，傳統培訓有效的假設前提面臨著(zhù)越來(lái)越大的挑戰�？焖俚淖兓�環(huán)境，使得組織或者組織發(fā)展培訓人員預測組織成員能力需求越來(lái)越難；

　　第二，僅僅依靠單一的培訓事件或者項目很難為公司贏(yíng)得競爭優(yōu)勢；

　　第三，能帶來(lái)競爭優(yōu)勢的隱性知識難以通過(guò)傳統的培訓得到有效地傳播和掌握。

　　第四，組織的學(xué)習不同于個(gè)人的學(xué)習。

　　領(lǐng)先企業(yè)的培訓實(shí)踐有6個(gè)趨勢：

　　一、從傳統的注重傳授特定技能，進(jìn)行標準化、流程化和復制轉變?yōu)樽⒅貑T工學(xué)習和知識共享創(chuàng )造與沉淀；

　　二、從傳統的注重開(kāi)發(fā)項目培訓轉變?yōu)殛P(guān)注績(jì)效的提升。

　　三、從傳授知識技能轉變?yōu)閹椭鷨T工適應經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要和挑戰。

　　四、從培訓項目的角度考慮轉變?yōu)閺膽鹇越嵌瓤紤]。

　　五、從課程和講師為中心轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心。

　　六、從專(zhuān)注于事務(wù)性工作轉變?yōu)榧�中于關(guān)鍵性、戰略性環(huán)節。

　　這些變化要求培訓者必須站在更高的高度看問(wèn)題，首先要打破個(gè)體角度的局限性，不僅幫助學(xué)員打破個(gè)體角度的局限性，而且自己也必須跳出個(gè)體角度看問(wèn)題；第二是將個(gè)體置身于組織整體學(xué)習成長(cháng)；第三是積極主動(dòng)地整體性思考交流；第四是大局觀(guān)，要把視野擴大，不光關(guān)注個(gè)人，要站更高層次看群體的需求；第五是克服組織經(jīng)驗學(xué)習的障礙；第六是解決緩慢而可能致命的威脅，滿(mǎn)足短期需求的同時(shí)，還要考慮長(cháng)遠需求。

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