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餐飲連鎖創(chuàng )業(yè)失敗的十條反思
當前，正是創(chuàng )業(yè)的大好時(shí)機。政策放寬、輿論放松，機會(huì )前所未有的在前方引領(lǐng)召喚，因而眾多的大學(xué)生都磨刀霍霍，躊躇滿(mǎn)志地準備創(chuàng )業(yè)，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折的，也不甘沉默，正醞釀臥薪嘗膽，重振旗鼓。
現在的媒體總是在做正面宣傳，旨在鼓勵大學(xué)生自己創(chuàng )業(yè)，解決我們的就業(yè)問(wèn)題，提高中華民族的風(fēng)險意識和創(chuàng )新能力，這是很重要的。比如在某一家媒體上如此報道，中國許多的民營(yíng)企業(yè)，象娃哈哈的宗慶后、青春寶的馮根生、德力西的胡存中、正泰的南存輝等等。先前他們都沒(méi)讀過(guò)多少書(shū)，但一個(gè)個(gè)都能把所在企業(yè)引領(lǐng)到所屬行業(yè)的主導地位。他們憑著(zhù)自己的勇氣和膽略，不顧個(gè)人利益的得失，背水一戰的壯志而最終成就事業(yè)，造就輝煌。
但是，君不見(jiàn)，95%以上的創(chuàng )業(yè)者都是以失敗而告終，有的甚至傾家蕩產(chǎn)，家破人亡，這些血和淚的案例很少在媒體上報道。故筆者在此提出反思創(chuàng )業(yè)失敗的反思，提醒創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )業(yè)路上多艱險，經(jīng)常反思少犯錯。
反思一：成長(cháng)策略錯誤
小企業(yè)當大企業(yè)運作，全線(xiàn)出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚(yú)。紅高粱一開(kāi)始就選了快速增長(cháng)的全國性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個(gè)地區，成熟后再拓展新區域。連鎖業(yè)充滿(mǎn)風(fēng)險，不是越大越快越好，速度過(guò)快是失敗之源。
反思二：對財務(wù)管理，一知半解比一無(wú)所知更人害
財務(wù)管理中有個(gè)“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長(cháng)期投資。盡可能用自有資本和長(cháng)期負債作為固定資產(chǎn)投資和長(cháng)期投資。而我們固定資產(chǎn)大部分來(lái)自流動(dòng)負債、短期借款。加之四面投資導致企業(yè)運轉不靈。
反思三：沒(méi)有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統籌運用，造成財務(wù)資源不足
紅高粱條一年生意興隆，這時(shí)有專(zhuān)家說(shuō)，紅高粱前三年可先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然后賣(mài)股權，做上市公司，這叫“零利潤”經(jīng)營(yíng)。我認為：“零利潤”經(jīng)營(yíng)對初創(chuàng )時(shí)期的企業(yè)，對初級階段的中式是不合適的。我們是小企業(yè)，是初級，缺少“功夫”，也就是抗風(fēng)險的能力。
反思四：沒(méi)有準備資金時(shí)，項目就輕易啟動(dòng)，造成財務(wù)困難
投資專(zhuān)家說(shuō)：“不要等有了錢(qián)才投資開(kāi)業(yè)，可行的投資項目總是不會(huì )缺錢(qián)的。”我決定投資紅高粱時(shí)，手頭并沒(méi)錢(qián)，由于看準市場(chǎng)，第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時(shí)，手頭只有10萬(wàn)現金。于是就開(kāi)始頭腦膨脹：資金不足時(shí)，提出全國性連鎖發(fā)展戰略，到處尋址投資。店鋪一開(kāi)業(yè)就背上了包袱。
反思五：過(guò)分追求“碼頭效應”，把錢(qián)更多地投到地皮上，結果為業(yè)主打工
做快餐要舍得在地皮上投資，但要量力而行。寧愿別人說(shuō)你吝嗇，沒(méi)利潤位置再好也要撤。
反思六：過(guò)分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬(wàn)能達”錯誤
名牌不能速成，名牌是質(zhì)量、管理、效益的標致。即使名牌企業(yè)，品牌也不是萬(wàn)能的。
生意就是生意，需要突破一個(gè)又一個(gè)“瓶頸”，穩步增長(cháng)。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背后是功夫。
反思七：過(guò)早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐中的地位作用
結果既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設備，產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷(xiāo)售額下滑。中式快餐得“適度工業(yè)化”。不搞工業(yè)化沒(méi)有出路，丟掉“手藝”就沒(méi)有我們的優(yōu)勢。
反思八：忽視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品組合，沒(méi)有處理好“多”和“少”
中餐品種專(zhuān)業(yè)化不能滿(mǎn)足需求，多樣化又不利于連鎖。要適度多樣化。重視產(chǎn)品研發(fā)，不能認為中國是美食大國，品種極豐富，就忽視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
反思九：沒(méi)有建立合理的結構就盲目發(fā)展，追求速度
一兩家成功，就誤認為這是成功體系。對連鎖業(yè)來(lái)講，結構決定連鎖的規模和店數。
反思十：沒(méi)有把員工訓練作為長(cháng)期、連貫的經(jīng)營(yíng)戰略
企業(yè)訓練不足，管理水平和人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力。某種意義上講，麥當勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個(gè)理念：人才流失主要原因是企業(yè)訓練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。
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