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危機管理中的6C理念
危機管理水平固然與危機管理體系是否健全有關(guān)，但基本的前提是要有健全的危機管理理念。
根據業(yè)界的一些提法，并結合筆者多年實(shí)踐，將危機管理理念歸結為以下6C：
一、全面化
危機管理的目標不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機中發(fā)展”。
很多企業(yè)將危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開(kāi)來(lái)，形成“兩張皮”。危機管理機構在制定規章制度時(shí)往往不考慮其對業(yè)務(wù)發(fā)展的可能影響；而業(yè)務(wù)部門(mén)在開(kāi)拓業(yè)務(wù)時(shí)則是盲目地擴張，根本不顧及危機問(wèn)題。
全面化可歸納為三個(gè)“確保”，即首先應確保企業(yè)危機管理目標與業(yè)務(wù)發(fā)展目標相一致；二是確保企業(yè)危機管理能夠涵蓋所有業(yè)務(wù)和所有環(huán)節中的一切危機，即所有危機都有專(zhuān)門(mén)的、對應的崗位來(lái)負責；三是應確保危機管理能夠識別企業(yè)面臨的一切危機。
曹操率80萬(wàn)大軍進(jìn)攻孫吳聯(lián)軍,為了解決北方士兵不習水戰的問(wèn)題,把戰船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計劃加上具有絕對優(yōu)勢的軍事實(shí)力,應該勝券在握了吧?沒(méi)有想到的是,對方使用火攻又趕上當日東南風(fēng)大作,于是,在赤壁之戰中曹軍一敗涂地. 一招失誤，全盤(pán)皆輸。軍事上如此，企業(yè)危機管理上同樣如此。
二.價(jià)值觀(guān)的一致性
危機管理有道亦有術(shù)。危機管理的“道”是根植于企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與社會(huì )責任感，是企業(yè)得到社會(huì )尊敬的根基。危機管理的“術(shù)”是危機管理的操作技術(shù)與方法，是需要通過(guò)學(xué)習和訓練來(lái)掌握的。
危機管理之“道”是企業(yè)危機之“術(shù)”的綱。
從根本上講,危機就其本質(zhì)而言,是無(wú)法預知的.在泰諾中毒事件發(fā)生后,當有人問(wèn)及當時(shí)強生公司的總裁伯克是如何應對危機時(shí),他是這樣回答的:我不認為危機是可以準備的。如何處理危機根植在企業(yè)的價(jià)值體系中.
1982年,在泰諾中毒事件發(fā)生之后,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價(jià)值和理念才能使公司走出這一危機.當時(shí)危機出現之后,伯克每天都與危機處理小組會(huì )面,而每個(gè)小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.
強生公司的信條第一款是:“我們首先要對醫務(wù)人員、病人、母親和其他所有我們產(chǎn)品和服務(wù)的用戶(hù)負責。”
而正是這個(gè)信條帶領(lǐng)強生公司走過(guò)了艱難境地。
三、關(guān)聯(lián)化 correlative
有效的危機管理體系是一個(gè)由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業(yè)危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統是否健全和有效運作。任何一個(gè)子系統的失靈都有可能導致整個(gè)危機管理體系的失效。如果一個(gè)公司的總裁是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機來(lái)臨的話(huà)，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒(méi)有強有力的財力支持的話(huà)，強生能夠投入上億美元來(lái)回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎？
四、集權化 centralized
集權化的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內部建立起一個(gè)職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時(shí)，企業(yè)應確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀(guān)性和公正性。
危機的集權管理有利于從整體上把握企業(yè)面臨的全部危機，從而將危機策略與經(jīng)營(yíng)策略統一起來(lái)。
危機發(fā)生的時(shí)候，人們需要有人站出來(lái)領(lǐng)導，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應該怎么做。
但值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領(lǐng)域的危機應由不同的部門(mén)來(lái)負責，即危機的分散管理。危機的分散管理有利于各相關(guān)部門(mén)集中力量將各類(lèi)危機控制好。但不同的危機管理部門(mén)最終都應直接向高層的首席風(fēng)險官負責，即實(shí)現危機的集中管理。
在2003年在SARS危機中，各自為政的管理體制，無(wú)法及時(shí)進(jìn)行協(xié)調統一的行動(dòng)，使北京失去了應對SARS危機的最佳時(shí)刻。針對這一問(wèn)題，采取的措施也就是建立中央和地方兩級協(xié)調機制。在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協(xié)調機制，協(xié)調在京國家機關(guān)、軍隊和北京各個(gè)系統的行政和衛生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境順利穩定了局面，終于在6月初迎來(lái)了SARS零發(fā)病日，讓人們看到了勝利的曙光。
五、互通化 communicating
從某種意義上講，危機戰略的出臺在很大程度上依賴(lài)于其所能獲得的信息是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制于企業(yè)內部是否有一個(gè)充分的信息溝通渠道。如果信息傳達渠道不暢通，執行部門(mén)很可能會(huì )曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機戰略背道而馳的行為。
有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個(gè)環(huán)節正常運行。企業(yè)內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統是否完善。因此企業(yè)應加強危機管理的信息化建設。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的�？煽诳蓸�(lè )在危機發(fā)生時(shí)幾小時(shí)內就可以聯(lián)絡(luò )到總裁，不管他正在進(jìn)行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂(lè )嚴密高效的組織協(xié)作的體現。
六、創(chuàng )新化
危機管理既要充分借鑒成功的經(jīng)驗，也要根據危機的實(shí)際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進(jìn)行大膽創(chuàng )新。切不可墨守成規，固步自封。
1999年4月28日，微軟以使用盜版為由將亞都告上法庭。在附有美國國務(wù)卿奧爾布賴(lài)特和華盛頓州州務(wù)卿芝羅親筆簽名證詞的起訴狀中，微軟請求法院判令被告：
1.立即停止侵權行為，賠禮道歉，清除影響；
2.賠償因其侵權行為給原告造成的市場(chǎng)損失計人民幣150萬(wàn)元；
3.承擔原告支付的所有調查、取證費用；
4.承擔本案的有關(guān)訴訟費用和律師費。
在微軟起訴亞都之前，已有華為、北大方正向微軟支付近千萬(wàn)元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達科技開(kāi)發(fā)公司和民安投資咨詢(xún)公司勝訴、獲巨額賠償金事件。而亞都選擇讓此事公開(kāi)披露，借危機之勢趁機揚名了一把，成了維護民族工業(yè)的代言人。6月1日，圖書(shū)《起來(lái)—挑戰微軟“霸權”》第一次印刷；6月24日，亞都再次召開(kāi)發(fā)布會(huì )，宣布全面購買(mǎi)金山公司的WPS2000辦公軟件�？偛煤昔斆籼貏e指出，選擇金山也是支持國產(chǎn)正版軟件的發(fā)展。 11月18日，北京市第一中級人民法院開(kāi)庭審理。微軟因訟訴主體不合敗訴。
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