項目管理心得體會(huì )
有了一些收獲以后，應該馬上記錄下來(lái)，寫(xiě)一篇心得體會(huì )，這樣能夠培養人思考的習慣。一起來(lái)學(xué)習心得體會(huì )是如何寫(xiě)的吧，下面是小編為大家整理的項目管理心得體會(huì )，希望能夠幫助到大家。
項目管理心得體會(huì )1
通過(guò)這段時(shí)間工程項目管理課程的學(xué)習，我對這一專(zhuān)業(yè)有了更深一步的認識。從原來(lái)的懵懂不知到現在的漸學(xué)漸深，可以說(shuō)這段時(shí)間的學(xué)習對我以后進(jìn)一步學(xué)習其他專(zhuān)業(yè)知識以及今后的實(shí)際工作都是有很大益處的，在這里我簡(jiǎn)要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會(huì )。
傳統的設計—招標—建造模式（DDB）由于長(cháng)期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關(guān)程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢(xún)設計人員來(lái)控制設計要求，并且可以自由選擇監理人員來(lái)監理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風(fēng)險管理。但是這一模式也存在著(zhù)或多或少的缺陷，諸如管理和協(xié)調工作較復雜、業(yè)主前期投入較高、總造價(jià)和工期不易控制、質(zhì)量事故出現時(shí)設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業(yè)主對監理工程師控制工期和造價(jià)的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程項目管理中的應用。
而在設計—建造總承包模式（DB）中，業(yè)主在選定總承包商時(shí)能把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個(gè)工程實(shí)行總價(jià)包干，并承擔全部責任和風(fēng)險，能使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設計過(guò)程的監控，再加上實(shí)行了總價(jià)包干，導致業(yè)主對設計細節控制力降低，而且最終可能會(huì )影響到工程質(zhì)量。
設計—采購—施工的模式（EPC）與設計—建造總承包模式（DB）較類(lèi)似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來(lái)，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現在國內能夠承擔大型EPC項目的承包商數量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價(jià)時(shí)可能報價(jià)過(guò)低，加上由于經(jīng)驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價(jià)、效益及質(zhì)量。
項目管理型承包模式（PMC）的發(fā)展得益于近年來(lái)國際上部分工程項目在建設管理上的實(shí)踐，從原來(lái)的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義和執行兩個(gè)階段，業(yè)主在這兩個(gè)階段中委托一家工程公司對項目進(jìn)行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術(shù)方案、確定設備材料的價(jià)格和數量、對工程造價(jià)作出準確估算后編制出設計、采購和建設的招標書(shū)，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來(lái)的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，這一階段中PMC負責替業(yè)主對全部項目進(jìn)行管理協(xié)調和監理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專(zhuān)業(yè)水平，統一協(xié)調和管理項目的設計和施工，有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關(guān)系，對工程的施工控制能力降低；并且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。
在市場(chǎng)經(jīng)濟逐漸演變成市場(chǎng)和計劃相結合的混合經(jīng)濟的境況下，BOT（建設—經(jīng)營(yíng)—轉讓?zhuān)┠Ｊ奖容^符合這種市場(chǎng)機制和政府干預相結合的混合經(jīng)濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場(chǎng)機制發(fā)揮作用。
政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場(chǎng)主體的私人機構是BOT模式的行為主體，在特許期內對所建工程項目具有完備的產(chǎn)權。這樣，承擔BOT項目的私人機構在BOT項目的實(shí)施過(guò)程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設。另一方面，BOT為政府干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權。在立項、招標、談判三個(gè)階段，政府的意愿起著(zhù)決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，項目經(jīng)營(yíng)中價(jià)格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過(guò)通用的BOT法來(lái)約束B(niǎo)OT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來(lái)源，并能將特定風(fēng)險轉移給放貸方，能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險；而放貸方在承擔風(fēng)險的同時(shí)卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過(guò)程中會(huì )遇到的競爭較少；政府作為項目的參與方，在實(shí)施BOT模式過(guò)程中能極大降低自身風(fēng)險，充分發(fā)動(dòng)外資和私營(yíng)企業(yè)或機構的能動(dòng)性和創(chuàng )造性，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)，并能充分合理地利用資源，有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場(chǎng)。雖然BOT模式也有諸多缺點(diǎn)，比如對于項目發(fā)起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長(cháng)、收益的不確定性較大，導致發(fā)起人承擔著(zhù)較大風(fēng)險；對于政府而言，引進(jìn)的外資和私營(yíng)企業(yè)或機構可能會(huì )在當地出現掠奪性經(jīng)營(yíng)，并且使用的價(jià)格較高，容易導致國民對政府行為的不滿(mǎn)。但是，采用BOT模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著(zhù)積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動(dòng)內需、增加就業(yè)以及國家一些戰略性發(fā)展項目上有著(zhù)充分的推動(dòng)作用。
因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時(shí)期，由于急需資金，BOT以及類(lèi)似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業(yè)可能雙贏(yíng)。但是，一個(gè)國家或一個(gè)地區不可能全部或主要靠借錢(qián)來(lái)興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開(kāi)始大規模興建基礎設施的時(shí)候，宣傳和提倡BOT有其積極和現實(shí)的意義，但基點(diǎn)必須放在實(shí)施市場(chǎng)化上。如果將BOT與市場(chǎng)化劃等號，不但不能建立市場(chǎng)化，而且基礎設施的建設和運營(yíng)也可能會(huì )出現畸形。
項目管理心得體會(huì )2
6月21日至23日，公司外請專(zhuān)業(yè)老師組織相關(guān)管理人員進(jìn)行了一次系統的《項目管理》專(zhuān)題培訓，通過(guò)系統性的學(xué)習，讓參與培訓的學(xué)員收獲甚多。
作為公司的生產(chǎn)管理部門(mén)，如何確保產(chǎn)品質(zhì)量、按時(shí)履約的將產(chǎn)品交付給客戶(hù)是部門(mén)管理兩個(gè)重要方面的工作，通過(guò)系統的《項目管理》學(xué)習和深入應用，可有效的提升產(chǎn)品質(zhì)量、按時(shí)履約。
項目管理的應用，是為了實(shí)現具體的目標，而要實(shí)現具體的目標，首先要明確五大原則，一是制定的目標必須明確；二是制定的目標力求量化；三是目標的可實(shí)現性；四是實(shí)現此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)；五是實(shí)現目標的時(shí)限。
項目管理必須劃分階段，不同時(shí)期關(guān)注不同問(wèn)題，其過(guò)程分為啟動(dòng)過(guò)程、規劃過(guò)程、執行過(guò)程、監督過(guò)程、收尾過(guò)程，其核心有三點(diǎn)：一是計劃近細遠粗；二是監控貫穿始終、三是收尾提前進(jìn)行。生產(chǎn)管理部作為公司生產(chǎn)計劃的管理和牽頭部門(mén)，在接到經(jīng)營(yíng)部門(mén)的計劃后，要及時(shí)牽頭做好訂單評審工作，通過(guò)評審來(lái)確認計劃能否滿(mǎn)足客戶(hù)需求，能滿(mǎn)足的情況下制定初步的計劃方案，根據方案推進(jìn)項目的實(shí)施，到具體執行的時(shí)候由實(shí)體承制單位做細致的實(shí)施計劃，每日跟進(jìn)檢查，推進(jìn)中有偏頗的需要及時(shí)修正，解決問(wèn)題，把因突發(fā)問(wèn)題的產(chǎn)生而影響到的工期，通過(guò)問(wèn)題的解決或者后續工序的控制修正到原計劃節點(diǎn)中來(lái)，確保最終結果不被改變。不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的，也要制定初步的計劃方案，把能實(shí)現的最終結果及時(shí)反饋給經(jīng)營(yíng)部門(mén)，由業(yè)務(wù)部門(mén)提前和客戶(hù)溝通，協(xié)商解決，達成一致后按計劃推進(jìn)實(shí)施，決不能出現到了交貨而不能正常交貨，這個(gè)時(shí)候再把結果告知客戶(hù)，長(cháng)此以往，關(guān)系再好的客戶(hù)也會(huì )因我們的失信而讓客戶(hù)重新選擇合作伙伴。
通過(guò)項目管理的策劃和實(shí)施，實(shí)現最終的目標。實(shí)施項目管理的結果，方案的策劃和制定僅僅是個(gè)開(kāi)始，而實(shí)際結果的好壞，執行力是關(guān)鍵，項目經(jīng)理必須具備信息收集與分析能力、決策能力、協(xié)調能力，有強烈的工作責任心才有完美的執行力，只有具備高度責任感，才能在執行中勇于負責，在每一個(gè)環(huán)節中力求完美，按質(zhì)、按量地完成計劃或任務(wù)。
項目管理心得體會(huì )3
項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時(shí)間、預算和質(zhì)量目標范圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開(kāi)始到項目結束的全過(guò)程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價(jià)，以實(shí)現項目的目標。
項目管理的十大原則
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正則言不順，言不順則事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事預則立，不預則廢；
5 磨刀不誤砍柴功；
6 統籌兼顧；
7 無(wú)以規矩不成方圓；
8 欲速則不達；
9 眾人拾柴火焰高
10 不知言，無(wú)以知人也
項目管理的注意事項
1、項目組成立
成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒(méi)有項目組，項目管理就無(wú)從談起。成立項目組一般包括以下幾個(gè)方面：項目背景，目標，領(lǐng)導組，執行組，時(shí)間表等。
項目組背景與目標比較容易確定，但是領(lǐng)導組與執行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。
第一，項目領(lǐng)導組組長(cháng)是誰(shuí)，一般情況下，大項目，都會(huì )找一個(gè)職位高權力重的人擔當組長(cháng)，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時(shí)間長(cháng)，很難真正參與到項目運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節奏。所以，可以讓此人進(jìn)行全面授權，找一個(gè)職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔當協(xié)助人。
第二，項目執行組的人員安排，涉及到幾個(gè)部門(mén)，就安排幾個(gè)部門(mén)負責人。這里要知道，雖然是部門(mén)負責人負責項目組執行，但實(shí)際中，往往是部門(mén)負責人安排部門(mén)其中一個(gè)人去參與其中，所以，安排這個(gè)人的工作情況，需及時(shí)通報部門(mén)負責人，如果不行，則需要及時(shí)換人。
2、注意企業(yè)風(fēng)向
一個(gè)項目組的存在與工作目標不僅僅是一個(gè)項目是否完工，還可能是公司重點(diǎn)工作是否發(fā)生變更，也就是公司“風(fēng)向”變了。
原來(lái)企業(yè)高層對項目很關(guān)注，慢慢變得不管不問(wèn)了，這個(gè)時(shí)候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點(diǎn)也不是一成不變的，某一個(gè)階段需要做哪些工作，哪些工作是重點(diǎn)，哪些工作已經(jīng)過(guò)時(shí)，項目負責人必須有高度敏感。
3、項目規劃與激勵
一般來(lái)說(shuō)，項目組成立的時(shí)候，也會(huì )對項目進(jìn)行規劃與激勵。項目組規劃包括時(shí)間內容規劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啟動(dòng)，項目就進(jìn)入到運作當中，通知什么時(shí)間發(fā)文，物料什么時(shí)候到位，工作例會(huì )什么時(shí)間開(kāi)始，市場(chǎng)部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。
項目激勵不能少，許多企業(yè)管理者認為，項目組是公司安排的，不需要什么激勵。但我不認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，項目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來(lái)刺激。我認為：項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。有時(shí)候來(lái)看，部分部門(mén)負責人參與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個(gè)時(shí)候需要不需要激勵？我認為需要，因為他畢竟是項目參與者的上司，他的態(tài)度決定了下屬參與的程度，因此，必須進(jìn)行激勵。
4、嚴格督促
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個(gè)時(shí)候，就必須要嚴格督促。我認為：沒(méi)有督促就沒(méi)有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會(huì )、郵件群發(fā)、進(jìn)度通報等。
項目組負責人要學(xué)會(huì )一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯(lián)絡(luò )函等，工作提醒等。項目負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個(gè)電話(huà)就安排落實(shí)了，所以，這些工具務(wù)必學(xué)會(huì )使用。
項目組中總會(huì )有些人勤快一點(diǎn)，有些人懶惰一些，這個(gè)時(shí)候就要獎勵積極者，督促后進(jìn)者�？梢杂秒A段例會(huì )進(jìn)行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時(shí)獲得獎勵。
5、勤于溝通
勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。
首先是對上，一定要與項目領(lǐng)導組組長(cháng)做好溝通，大膽溝通，勤于匯報工作，特別是在項目初期，高層領(lǐng)導不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會(huì )有所顧忌，怕你不能承擔，這個(gè)時(shí)候，你要勇于表達自己，表明你的立場(chǎng)：我能。
項目進(jìn)入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領(lǐng)導及時(shí)知道項目進(jìn)度，他們心中有底。
對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時(shí)機拉拉家常，談?wù)勑闹?lèi)。如果項目基金允許的話(huà)，可以項目組一起吃個(gè)飯，開(kāi)展體育活動(dòng)等，來(lái)加強溝通。
6、工作魅力
最后一點(diǎn)，也是我認為很重要的一點(diǎn)，憑什么讓相同級別的同事替你做事。我認為，不僅僅是項目組賦予你獎罰
項目管理心得體會(huì )4
建設施工現場(chǎng)管理是建筑施工企業(yè)對某項具體施工項目施工全過(guò)程的管理，其目的是有效地完成施工項目的合同承包目標，使企業(yè)取得相應的經(jīng)濟效益。
施工項目現場(chǎng)管理的重點(diǎn)主要分安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理四個(gè)方面。
熱點(diǎn)之一：安全管理項目管理培訓
安全管理的目標是保證項目施工過(guò)程中沒(méi)有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失�！鞍踩谝�，預防為主”是安全管理必須遵循的原則，安全為質(zhì)量服務(wù)，而質(zhì)量必須以安全作保證。
安全管理必須貫穿于施工管理的全過(guò)程，首先應建立安全生產(chǎn)文明施工保證體系，加強職工安全生產(chǎn)文明施工的教育，并針對分部分項工程的特點(diǎn)，制定有針對性的安全技術(shù)措施和專(zhuān)項安全生產(chǎn)施工方案，做好班前安全技術(shù)交底工作，并突出抓好階段性的安全工作重點(diǎn)，針對不同階段的工程特點(diǎn)作重點(diǎn)防范，基礎施工階段重點(diǎn)抓好支護及圍擋；主體施工階段重點(diǎn)抓好洞口防護、腳手架的穩定、防高空墜落、高塔電梯防傾倒、防避雷等；裝修階段突出抓好防火工作，而施工全過(guò)程必須抓好安全用電管理。
其次在施工過(guò)程中應認真貫徹執行《建筑工程文明施工標準》，實(shí)行總平面管理和文明施工責任制，創(chuàng )建“兩型五化”施工現場(chǎng)，全面提高施工現場(chǎng)的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活環(huán)境。
熱點(diǎn)之二：質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是施工項目現場(chǎng)管理中最為重要的環(huán)節，施工質(zhì)量是施工企業(yè)的生命，是企業(yè)立足市場(chǎng)的基石，靠質(zhì)量出信譽(yù)，靠信譽(yù)爭市場(chǎng)，靠市場(chǎng)增效益。
在質(zhì)量管理方面，首先應建立完善的質(zhì)量管理保證體系和領(lǐng)導體系，強化質(zhì)量意識，落實(shí)質(zhì)量責任，并強化質(zhì)量技術(shù)管理工作，及時(shí)對工人進(jìn)行技術(shù)交底，強化工人的質(zhì)量責任心，同時(shí)層層簽訂質(zhì)量責任保證書(shū)，明確質(zhì)量責任，使質(zhì)量目標的實(shí)現落實(shí)到每一個(gè)人，并按規定建立獎罰制度，與各級工作人員的經(jīng)濟利益掛鉤。
其次應嚴格執行質(zhì)量驗收制度，對工程質(zhì)量進(jìn)行巡回檢查，走動(dòng)管理，對發(fā)現的問(wèn)題必須查明原因，追查責任，并跟蹤檢查整改措施的落實(shí)情況，同時(shí)在全面抓好施工質(zhì)量的同時(shí)，應針對不同階段的工程特點(diǎn)有針對性地加大管理措施，嚴把材料采購和進(jìn)場(chǎng)質(zhì)量驗收關(guān)，杜絕不合格品材料混入現場(chǎng)。
熱點(diǎn)之三：進(jìn)度管理
進(jìn)度管理是施工項目現場(chǎng)管理中最主要的環(huán)節，是施工項目按照合同工期順利完成的有力保證，是企業(yè)信譽(yù)、競爭力、履約能力的有力體現。
首先在進(jìn)度管理方面，應嚴格執行公司各項管理制度，層層落實(shí)責任，加大獎罰力度，督促全體管理人員、群策群力、克服困難，確保工期目標的實(shí)現，分工明確、各負其責，對工期、安全、質(zhì)量、成本等各項指標進(jìn)行預控，同時(shí)與業(yè)主、監理、設計共同配合協(xié)調一致，對工程實(shí)行有效管理。
其次在進(jìn)度管理過(guò)程中應狠抓“兩頭工期”：
一是加快開(kāi)工前準備，一旦中標，項目部人員和工人立即進(jìn)場(chǎng)，以最快的速度組織材料設備進(jìn)場(chǎng)，搭設臨建、布置臨時(shí)用水用電線(xiàn)路，做好測量定位等工作，建立各類(lèi)臺帳，做好管理準備工作，將開(kāi)工前的準備時(shí)間壓縮到最短；
二是竣工收尾階段加大管理協(xié)調力度，采取強有力措施，防止因各分項工程同時(shí)施工可能發(fā)生的混亂，使各項工序積極有序地進(jìn)行。
再次應運用微機管理和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)科學(xué)安排各工序和分部分項工程的施工作業(yè)計劃，以總進(jìn)度為大綱安排好月、旬、日施工作業(yè)計劃和主要工期控制點(diǎn)，并以此為依據，合理安排勞力、材料設備進(jìn)場(chǎng)計劃，科學(xué)的組織好各工種的配合，實(shí)現分段并進(jìn)、平等流水、立體交叉做，以創(chuàng )造更多的作業(yè)面，投入更多勞力加快施工進(jìn)度，做到宏觀(guān)控制好、微觀(guān)調整活，各關(guān)鍵工期控制點(diǎn)均在控制期內完成；同時(shí)加大協(xié)調力度，確保各施工方按計劃有序的進(jìn)行施工，做到各負其責，確保政令暢通，協(xié)調有力，確保各分項工程按施工進(jìn)度計劃組織施工。
熱點(diǎn)之四：成本管理
成本管理是施工項目管理中的核心內容，是增加企業(yè)利潤，擴大企業(yè)資金積累最主要的途徑。
在成本管理方面，現場(chǎng)管理人員應責任明確，實(shí)行歸口管理，管好項目控制投入，降低消耗，提高工效，將安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本四方面結合起來(lái)進(jìn)行綜合管理，并根據成本管理的目標與勞務(wù)施工隊伍簽訂勞務(wù)施工合同，明確責任與目標，根據施工項目的實(shí)際情況編制降低成本的技術(shù)組織措施，深入挖掘各分項工程中存在的降低成本利潤點(diǎn)，降低成本。其次項目部應分期搞好“三算”：開(kāi)工前搞好預算，對施工頭預算和施工預算進(jìn)行兩算對比，以便對盈虧作出預測；在施工中搞好階段結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后抓好施工項目成本竣工結算。
項目部定期定階段進(jìn)行成本分析，并對存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加強成本管理。成本分析既要貫穿施工的全過(guò)程，服務(wù)于成本形成的過(guò)程，又要在竣工后進(jìn)行整體分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判斷，總結項目成本管理經(jīng)驗，制定切實(shí)可行的改進(jìn)措施，不斷提高成本管理水平。服務(wù)于成本形成的過(guò)程，又要在竣工后進(jìn)行整體分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判斷，總結項目成本管理經(jīng)驗，制定切實(shí)可行的改進(jìn)措施，不斷提高成本管理水平。
施工項目現場(chǎng)管理是全方位的，要求項目管理者對施工項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面都要納入正規化、標準化、制度化管理，這樣才能使施工項目現場(chǎng)管理的各項工作有條不紊順利進(jìn)行。成功的項目管理，能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動(dòng)建筑市場(chǎng)的不斷進(jìn)步。與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng )新，總結經(jīng)驗，在項目的實(shí)踐中不斷探索，最終探索出一條施工項目現場(chǎng)管理的成功之路。
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一、接手項目階段
項目經(jīng)理在接手項目時(shí)，應該進(jìn)行項目干系人分析，得出哪些人員對項目起積極推動(dòng)作用，哪些人員對項目持有消極抵抗態(tài)度。隨后，客戶(hù)及公司領(lǐng)導會(huì )要求制訂一份項目整體計劃，此計劃往往是需要根據客戶(hù)方要求的結束日期進(jìn)行倒推，此份計劃比較粗，只需要按時(shí)間點(diǎn)列出進(jìn)度計劃安排、相應可交付物、投入人力資源。（其實(shí)我個(gè)人理解這時(shí)候的整體計劃更像是里程碑計劃）
除此之外，我覺(jué)得還應該準備一份項目范圍說(shuō)明書(shū)，明確項目范圍描述、項目驗收標準等，這在后期范圍變更以及項目驗收時(shí)是一個(gè)依據。
二、需求階段
此階段需要反復跟客戶(hù)方業(yè)務(wù)員及相關(guān)關(guān)系人進(jìn)行溝通，明確需要開(kāi)發(fā)的需求。此時(shí)需要制訂需求說(shuō)明書(shū)，并與客戶(hù)方進(jìn)行確認。
在與客戶(hù)方確認需求的同時(shí)有可能有些需求暫時(shí)無(wú)法確認，為了進(jìn)度不受影響，此時(shí)需要項目經(jīng)理先確認能夠確認的需求，并同時(shí)安排項目組成員進(jìn)行功能設計，這二個(gè)過(guò)程往往是同時(shí)進(jìn)行的。
確認需求的過(guò)程中項目經(jīng)理需要提交需求說(shuō)明書(shū)、未確認需求的清單說(shuō)明。
項目經(jīng)理安排項目組員進(jìn)行設計過(guò)程中需要設計人員提交設計說(shuō)明書(shū)（一般都是界面原型設計），完成設計說(shuō)明書(shū)后有必要提交給客戶(hù)方相關(guān)人員進(jìn)行確認。
三、任務(wù)分配階段
根據已確認的需求，項目經(jīng)理需要進(jìn)行任務(wù)分配，任務(wù)分配前需要結合需求及設計進(jìn)行工作分解，將需要完成的工作分解到每個(gè)按鈕功能，盡量做到能分解成能在3天內完成的工作。我個(gè)人很不贊成項目經(jīng)理“獨裁”完成任務(wù)分配(現實(shí)中會(huì )出現實(shí)施過(guò)程中有很多工作任務(wù)不在計劃中，而且會(huì )出現死命加班的情況)，此過(guò)程需要考慮項目組員的業(yè)務(wù)及技術(shù)能力，所以分解過(guò)程需要讓項目組員參與，分解完成后提交任務(wù)清單文檔。
任務(wù)分解完成后，根據任務(wù)清單及任務(wù)優(yōu)先級關(guān)系分配任務(wù)到人，提交任務(wù)進(jìn)度計劃表。
四、定期溝通及監控階段
此階段需要根據項目組員的工作情況進(jìn)行跟蹤監控，包括工作過(guò)程及結果完成情況，需要監控任務(wù)完成情況、任務(wù)完成與需求匹配情況、代碼編寫(xiě)的規范性，找出實(shí)際與計劃的偏差，分析偏差，并采取相應措施，提交項目實(shí)施過(guò)程日檢表、需求矩陣跟蹤表、項目進(jìn)度跟蹤表、階段性項目進(jìn)度報告表
監控過(guò)程需要做的工作比較多，項目經(jīng)理往往需要將部分工作交給項目組員完成，比如代碼編寫(xiě)的規范性審查可交給技術(shù)稍好些的組員協(xié)助完成。
監控項目實(shí)際完成情況項目經(jīng)理往往需要通過(guò)組員的周工作日志、項目例會(huì )、項目周報來(lái)了解，根據實(shí)際完成情況與計劃進(jìn)行對比，找出偏差原因，并采取相關(guān)措施，提交進(jìn)度偏差控制表、糾正預防措施記錄表文檔。
監控任務(wù)完成與需求匹配情況項目經(jīng)理往往需要通過(guò)組員完成需求監控清單，將需求落實(shí)到代碼。
定期將可交付物給客戶(hù)方進(jìn)行演示。
此過(guò)程還需要制訂出與團隊內部及客戶(hù)方進(jìn)行溝通的計劃，加強溝通，重視溝通。針對會(huì )議等形成的決議要定期進(jìn)行跟蹤，形成會(huì )議決議跟蹤表。
五、范圍變更控制階段
在項目實(shí)際開(kāi)發(fā)過(guò)程中，客戶(hù)往往會(huì )有需求的調整或變更，這時(shí)候需要妥善處理好客戶(hù)提出的調整意見(jiàn)或變更要求。
項目經(jīng)理可根據調整的工作量及業(yè)務(wù)對系統的整體影響情況與客戶(hù)進(jìn)行溝通，如果調整工作是必須開(kāi)展的那么必提交調整或變更申請、評審意見(jiàn)報告，那怕是形式也得提交，因為如果項目因此延期則有理由說(shuō)不是因為我們的原因；如果調整可放到后期進(jìn)行則可先把問(wèn)題記錄下來(lái)后期再調整。
此外，變更對項目造成了影響，需要更新項目進(jìn)度計劃表。
六、團隊建設階段
項目開(kāi)始項目經(jīng)理需要制度一些制度，比如上下班制度，會(huì )議制度、周工作日志制度。
項目開(kāi)發(fā)工作繁忙而緊張，團隊成員壓力增大，情緒因此受影響導致工作效率下降在所難免，項目經(jīng)理要經(jīng)常觀(guān)察團隊成員的情緒，要與團隊成員經(jīng)常溝通談心，遇到問(wèn)題要與其一起解決。此外，定期組織團隊活動(dòng)，如聚餐等。
我個(gè)人更喜歡人性化的管理方式，能多照顧團隊成員的盡量多照顧，而不是一味只想著(zhù)自己。
要想把一個(gè)項目做好真的不容易，或多或少會(huì )與客戶(hù)方產(chǎn)生矛盾。我個(gè)人覺(jué)得我們作為乙方，應該站在甲方客戶(hù)的位置多思考問(wèn)題，找到雙方都能較為認可的解決方案，做到“尊重、聆聽(tīng)、理解、共贏(yíng)”。
項目管理心得體會(huì )6
管理不等于管人，很多剛剛上了管理崗位的人，急于管人，所以很多手下會(huì )有逆反心理，造成不服從管理的情況，這基本不是員工的問(wèn)題，而是管理者的問(wèn)題。
項目管理更是側重于管理項目，有項目經(jīng)驗的項目經(jīng)理，會(huì )把前期規劃做足，給大家傳達一個(gè)可靠的架構體系，才去施工，一線(xiàn)員工其實(shí)也在工作中學(xué)到很多東西，這樣工作中才不會(huì )做的漫無(wú)目的而且可以學(xué)到很多知識。工作中可以得到樂(lè )趣，所以制定項目的架構是一個(gè)管理者首先要解決的。
項目實(shí)施的過(guò)程中，需要的是循序漸進(jìn)和人才定位，專(zhuān)職專(zhuān)崗，合理分配任務(wù)，而且一開(kāi)始不能有過(guò)大的調整，得有一個(gè)適應的階段，才能發(fā)現項目實(shí)施中的問(wèn)題。項目實(shí)施中，有人會(huì )提出各種困難和問(wèn)題，這時(shí)候要考慮是不是因為個(gè)人能力不夠才會(huì )出現這樣的問(wèn)題，如果能力沒(méi)問(wèn)題，再排除是不是資源問(wèn)題和團隊合作問(wèn)題�；旧隙际谴祟�(lèi)型的矛盾導致了項目進(jìn)度的拖延。
找到了問(wèn)題怎么解決?
1、制定合理的流程化解決方案。
2、定期由項目經(jīng)理安排任務(wù)并記錄在有項目管理的工具上，這里推薦Teambition。
3、定期梳理完成的模塊，重復使用相似模塊，并且善于封裝公共模塊，達到項目的重復利用，節省開(kāi)發(fā)成本。
4、多多參加頭腦風(fēng)暴，分享工作經(jīng)驗。
5、不斷迭代現有項目，做到精簡(jiǎn)和輕量才能更加高效。
6、學(xué)會(huì )使用項目安排工具，避免遺漏，精確記錄和統計，可以幫助管理人分析項目開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題使之有效規避重復問(wèn)題的出現。
當以上這些工作做完并且堅持一段時(shí)間，我們就會(huì )發(fā)現原來(lái)項目走上了正軌，開(kāi)發(fā)項目是這么的容易和簡(jiǎn)單，容易管理并且達到高效率。這才能在日新月異今天保持鮮活的生命力。
項目管理心得體會(huì )7
通過(guò)對于項目管理課程的學(xué)習，我初步了解到項目管理的知識體系及其架構�，F將學(xué)習這門(mén)課程的心得體會(huì )總結為如下幾點(diǎn)：
一、項目管理理論知識的學(xué)習
從定義來(lái)看，項目是為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一種臨時(shí)性工作。根據這個(gè)定義，項目就具有了目標明確性、活動(dòng)一次性及資源消耗性等特性。換句話(huà)說(shuō)，具備前面三個(gè)主要特性的活動(dòng)，都可以看作是項目�，F實(shí)中的項目隨處可見(jiàn)，如北京的奧運會(huì )、上海的世博會(huì )、西部大開(kāi)發(fā)、三峽工程等大型的建設項目，還有像信息系統、結婚典禮以及家居裝修等小型項目。項目管理則是將各種知識、
技能、工具和技術(shù)應用于項目之中，以達到項目的要求。就是用正確的行為方式來(lái)保證目標的實(shí)現，這里除了要求結果的成功，更強調了方法的合理性。所以除了績(jì)效，項目管理還要考慮時(shí)間和成本等因素。整個(gè)過(guò)程中始終追求著(zhù)這樣一個(gè)終極目標：從成功到成熟，從成熟到卓越。
任何項目都會(huì )在范圍、時(shí)間及成本三個(gè)方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時(shí)間、成本三者之間尋找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，以便項目所有干系人都盡可能的滿(mǎn)意。項目管理的五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個(gè)生命周期，對于項目的啟動(dòng)過(guò)程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過(guò)程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時(shí)間、成本及質(zhì)量限度內完成雙方都滿(mǎn)意的項目范圍。項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時(shí)間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來(lái)幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò )圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個(gè)過(guò)程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過(guò)程。
二、建筑工業(yè)化
建筑工業(yè)化是指通過(guò)現代化的制造、運輸、安裝和科學(xué)管理的大工業(yè)的生產(chǎn)方式，來(lái)代替傳統建筑業(yè)中分散的、低水平的、低效率的手工業(yè)生產(chǎn)方式。它的主要標志是建筑設計標準化、構配件生產(chǎn)施工化，施工機械化和組織管理科學(xué)化。
建筑工業(yè)化，首先應從設計開(kāi)始，從結構入手，建立新型結構體系，包括鋼結構體系、預制裝配式結構體系，要讓大部分的建筑構件，包括成品、半成品，實(shí)行工廠(chǎng)化作業(yè)。一是要建立新型結構體系，減少施工現場(chǎng)作業(yè)。多層建筑應由傳統的磚混結構向預制框架結構發(fā)展；高層及小高層建筑應由框架向剪力墻或鋼結構方向發(fā)展；施工上應從現場(chǎng)澆筑向預制構件、裝配式方向發(fā)展；建筑構件、成品、半成品以后場(chǎng)化、工廠(chǎng)化生產(chǎn)制作為主。二是要加快施工新技術(shù)的研發(fā)力度，主要是在模板、支撐及腳手架施工方向有所創(chuàng )新，減少施工現場(chǎng)的濕作業(yè)。在清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破；在新型圍護結構體系上，大力發(fā)展和應用新型墻體材料。
構造工廠(chǎng)與現場(chǎng)相結合的生產(chǎn)體系，工廠(chǎng)化建造是指采用構配件定型生產(chǎn)的裝配施工方式，即按照統一標準定型設計，在工廠(chǎng)內成批生產(chǎn)各種構件，然后運到工地，在現場(chǎng)以機械化的方法裝配成房屋的施工方式。采用這種方式建造的住宅可以被稱(chēng)為預制裝配式住宅，主要有大型砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模塊化住宅等類(lèi)型。預制裝配式住宅的主要優(yōu)點(diǎn)是：構件工廠(chǎng)生產(chǎn)效率高，質(zhì)量好，受季節影響小，現場(chǎng)安裝的施工速度快。缺點(diǎn)是：需以各種材料、構件生產(chǎn)基地為基礎，一次投資很大；構件定型后靈活性小，處理不當易使住宅建筑單調、呆板；結構整體性和穩定性較差，抗震性不佳。
三、建設項目管理
建設項目管理是指在一個(gè)總體設計或初步設計范圍內，由一個(gè)或幾個(gè)單項工程所組成，經(jīng)濟上實(shí)行統一核算，行政上實(shí)行統一管理的建設單位。一般以一個(gè)企業(yè)（或聯(lián)合企業(yè)）、事業(yè)單位或獨立工程作為一個(gè)建設項目。
建設項目范圍管理是在項目管理過(guò)程中所開(kāi)展的計劃和界定一個(gè)建設項目或項目階段所需和必須要完成的工作范圍以及不斷維護和更新建設項目的范圍的管理工作。開(kāi)展建設項目范圍管理的根本目的是要通過(guò)成功地界定和控制項目的工作范圍與內容，確保建設項目的成功。
這項管理的主要內容包括：建設項目起始的確定和控制、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。
建設項目質(zhì)量管理是為確保建設項目質(zhì)量能夠達到要求所開(kāi)展的一種項目管理工作。主要內容包括：建設項目的質(zhì)量規劃、項目質(zhì)量保障和項目質(zhì)量控制等。開(kāi)展建設項目質(zhì)量管理的根本目的是要對一個(gè)項目的工作和該項目的產(chǎn)出物的質(zhì)量進(jìn)行嚴格控制和有效管理，以確保一個(gè)建設項目的真正成功。
這項管理又可以分成建設項目產(chǎn)出物的質(zhì)量管理和建設項目工作質(zhì)量管理兩個(gè)方面。
建設項目人力資源管理是在項目管理過(guò)程中為確保更有效地利用建設項目所涉及的人力資源而開(kāi)展的項目管理工作。開(kāi)展建設項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進(jìn)行科學(xué)確定和有效地管理，以確保建設項目的成功。
主要內容包括：建設項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設等。
建設項目溝通管理是為確保有效地、及時(shí)地生成、收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及及時(shí)合理地開(kāi)展溝通而開(kāi)展的管理工作。建設項目溝通管理的根本目的是要對項目所需信息和項目相關(guān)利益者之間的溝通進(jìn)行有效管理，以確保建設項目的成功。
主要內容包括：建設項目溝通計劃的制定、項目信息的傳送、項目報告和會(huì )議管理等方面的內容。
建設項目風(fēng)險管理是為確保能成功地識別出建設項目風(fēng)險、分析和度量項目風(fēng)險以及應對項目風(fēng)險所開(kāi)展的各種建設項目管理工作。建設項目風(fēng)險管理的根本目的是要對建設項目所面臨的風(fēng)險事件和后果進(jìn)行有效識別和及時(shí)控制，這是針對項目的不確定性而開(kāi)展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。
具體管理內容包括：建設項目風(fēng)險的識別和度量、項目風(fēng)險對策的設計和項目風(fēng)險的控制等。
總之，通過(guò)本學(xué)期這門(mén)課程的學(xué)習，收獲了很多。
項目管理心得體會(huì )8
記得在讀大學(xué)時(shí)，作為班干部曾經(jīng)參與班上的元旦晚會(huì )的策劃，自己曾經(jīng)以為策劃就是這個(gè)樣子，無(wú)非就是一個(gè)流程一個(gè)思路。記得讀書(shū)時(shí)老師說(shuō)過(guò)只有一個(gè)得人心的策劃才是考策劃，一個(gè)好的策劃就是幫助別人同時(shí)分享自己的快樂(lè )。在大學(xué)的時(shí)候如果一個(gè)任務(wù)難度很大自己估計就會(huì )放棄或者隨便抄一篇應付了事，但是自己的角色早已經(jīng)變了，早就不是象牙塔的學(xué)生了，變成了一個(gè)生產(chǎn)者而不是曾經(jīng)的消費者，現在的情況不允許自己逃避，為了自己，為了安江9C必須要走下去。
在項目第一次全體職工代表大會(huì )上XX說(shuō)：你可以不懂，但是你不能因不懂就不努力，你可以查資料可以向別人請教。很多時(shí)候不逼自己能永遠也不會(huì )知道自己有多大潛能。那些日子向我的老師，我的師兄以及我的領(lǐng)導同事請教，終于明白了一個(gè)項目安全專(zhuān)項策劃的一些流程，再也不是當初兩眼一抹黑了，有了大體的框架 就有了方向，接下來(lái)開(kāi)始寫(xiě)具體的策劃了。當安全專(zhuān)項策劃上交的那一刻起自己看著(zhù)幾萬(wàn)字的策劃居然在自己一個(gè)字一個(gè)字的敲擊中完成，看著(zhù)自己居然把大學(xué)時(shí)候資料大部分看了一遍，心中真的感到非常的自豪和不可思議，不曾想到曾是那么患得患失和浮躁的自己能夠以四公司的一員，以安江9C的一員認真的思考安江9c項目的安全管理，認真去體會(huì )劉宏偉總經(jīng)理在安江項目管理部署動(dòng)員會(huì )說(shuō)的質(zhì)量安全第一原則的指示精神，去思考項目安全管理的思路。
記得我的一個(gè)同事不止一次當著(zhù)我的面說(shuō)“所謂的安全全是騙人”，那時(shí)候我真的非常難受，倒不至于是生氣。作為一個(gè)在接受了三年正規大學(xué)教育然后在路橋施工這一高危領(lǐng)域進(jìn)行工作的大學(xué)生都有這樣觀(guān)點(diǎn)，可以想像到文化程度遠低于他的那些農民兄弟對安全是怎么一個(gè)樣的認識。我們安全第一，預防為主喊了幾十年，什么東西都是空中樓閣，安全還是沒(méi)有落到實(shí)處。這就是缺少執行力，缺少腳踏實(shí)地。事情總是往好的方面發(fā)展，隨著(zhù)國民素質(zhì)的提高和融于世界經(jīng)濟的需要，安全生產(chǎn)越來(lái)越受到重視，作為中國建筑行業(yè)最具代表性的企業(yè)的子公司XXX在些年全面推行安全總監制度，安全擁有一票否決權，但是我覺(jué)得還不夠，必須推行安全準入制度。任何一個(gè)分部工程或者單項工程，在進(jìn)行正式的施工作業(yè)前安全防護設施必須完好，從業(yè)人員受到良好的安全教育，臨時(shí)用電符合要求，特種設備性能良好，在施工通知書(shū)上面有安全負責人簽字確認后方可進(jìn)行施工，實(shí)現全面的安全準入制度項目的安全方能得到有效的提高，從而有效的避免重特大事故的發(fā)生。
提升安全管理人員的專(zhuān)業(yè)水平和項目領(lǐng)導的安全素養是構建安全安全生產(chǎn)的一個(gè)非常重要的方面。和我的師兄以及其他安全管理人員交流，很多人員連安全管理應做什么都不知道，一做資料就是從網(wǎng)上東拼西湊，根本不認真閱讀安全生產(chǎn)的法律法規或者強制性標準，應付了事。公司應推行對安全管理人員的資格考試，主要考察安全技術(shù)，安全管理水平以及其安全意思，連自己的安全都搞不好還怎么檢查別人的安全。領(lǐng)導的安全素養同樣非常重要，對于項目經(jīng)理負責制來(lái)說(shuō)，項目經(jīng)理就是最大的安全員，一個(gè)項目經(jīng)理對安全的重視程度直接決定項目的安全管理水平。
提升其他管理人員的安全思想和知識構成是項目安全不可缺少的一個(gè)方面。很多時(shí)候人們一談安全，就是安全環(huán)保部或者安全員的事情，實(shí)際是安全很多方面的落實(shí)主要靠現場(chǎng)的管理人員，安全員最基本的職能就是監督與檢查。項目安全管理必須堅持“誰(shuí)主管，誰(shuí)負責“，”“生產(chǎn)，必須管安全”的原則，嚴格堅持“五同時(shí)”這樣項目安全管理才有一個(gè)一個(gè)大的提升空間。
項目管理心得體會(huì )9
引言
20xx年5月26日，有幸獲得莫老師敏捷培訓526尊貴名額，成功搭上敏捷培訓管理的和諧號，駛向更高效、更靈活、溝通的項目管理知識領(lǐng)域的海洋。
概念解析
莫老師通過(guò)一個(gè)個(gè)的問(wèn)題，把我們帶入了關(guān)于敏捷項目管理的思考�！靶〔娇炫堋�、“快速迭代”、“適應變化”
等等每個(gè)同學(xué)各抒己見(jiàn)，發(fā)表自己對敏捷的看法和認識。結合自己最近在pmp項目管理中的學(xué)習，傳統的項目管理更適合瀑布型的軟件開(kāi)發(fā)模式，強調嚴格、完善的計劃，并遵循計劃執行和監控，按流程進(jìn)行變更控制。然而現在的市場(chǎng)環(huán)境變化、客戶(hù)需求變化之快，迫使業(yè)務(wù)也隨之變化，傳統的軟件開(kāi)發(fā)模式已不適用。
早在20xx年，17名軟件開(kāi)發(fā)工程師在一個(gè)滑雪勝地共同發(fā)起了敏捷軟件開(kāi)發(fā)宣言。敏捷宣言的4個(gè)價(jià)值觀(guān)：
這四個(gè)價(jià)值觀(guān)震驚到我了，我們是站在巨人的肩膀上快跑，當初的17位工程師多有先見(jiàn)之明，在如今極速互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這套敏捷項目管理流程方法論，能夠適應未知、多變的市場(chǎng)環(huán)境，持續交付有價(jià)值的產(chǎn)品，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
在一個(gè)橄欖球的視頻觀(guān)看之后，莫老師完美的讓我們了解scrum的來(lái)源，scrum是一種輕量級敏捷開(kāi)發(fā)模式下的敏捷項目管理流程之一，（之一？好吧，原諒我見(jiàn)識少）。
通過(guò)兩個(gè)小視頻，我們了解到了scrum團隊種的角色和職責，以及每日站立晨會(huì )的規則。結合工作進(jìn)行反思，我們現在的每日晨會(huì )是遵循這些規則，昨天做了什么？有什么困難需要支持？今天的計劃是什么？并且針對每日站會(huì )有什么可以改進(jìn)的地方，如何提會(huì )議效率？把這些問(wèn)題帶入工作當中，不斷的進(jìn)行改進(jìn)完善。
沙盤(pán)演練
下午的課程，莫老師帶領(lǐng)我們進(jìn)行沙盤(pán)演練，在游戲的過(guò)程中學(xué)習實(shí)踐敏捷項目管理。scrum的敏捷項目管理框架的理論實(shí)踐達到“知行合一”。項目中的成員更好的融合，自我管理和形成自組織的高效團隊。
用戶(hù)畫(huà)像能夠明確產(chǎn)品的用戶(hù)，價(jià)值體現。在模擬的過(guò)程中對scrum的流程有了更好的體驗，把這種體驗帶入我們的工作中，越來(lái)越敏捷、效率。
學(xué)習體會(huì )
一次超棒的敏捷項目培訓之旅，充滿(mǎn)了樂(lè )趣，收獲頗多，并且能將學(xué)習中過(guò)程中的知識，結合工作使用的TAPD敏捷項目管理工具，更高效更協(xié)作。相信在未來(lái)的項目管理工作中，更加沉淀自己，優(yōu)化完善工作，通過(guò)PDCA（Plan-Do-Check-Action）的方法進(jìn)益求精。
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1通信工程項目風(fēng)險管理
概述作為一個(gè)特殊的信息傳媒行業(yè)，通信企業(yè)與我們的生活具有十分密切的關(guān)系，我們的每一個(gè)人都受到了通信服務(wù)的影響。我國通信運營(yíng)商在近年來(lái)致力于通信服務(wù)能力的不斷提升，并且在激烈的市場(chǎng)競爭中，努力地提升服務(wù)的質(zhì)量，除了積極的做好通信網(wǎng)絡(luò )的基本建設工作之外，還加大了對通信網(wǎng)絡(luò )的技術(shù)改造投資。通信工程往往需要將大量的科技和資金投入進(jìn)去，因此面臨著(zhù)十分大的項目風(fēng)險。
1、1較大的工程資金投入
通信工程往往具有極大的資金投入，而且其中的項目一般都具有非常廣泛的涉及面，尤其是一些與國家政府相關(guān)的工程設備項目，更是具有高額的資金需求。這種項目往往與客戶(hù)承建商、設備供應商、通信企業(yè)以及政府等很多單位和部門(mén)都具有密切的聯(lián)系，然而這些單位和部門(mén)之間又并不具備橫向的管理組織，因此在項目的建設過(guò)程中很容易出現資金浪費的情況。
1、2較高的高科技含量
作為一項高科技的項目，通信工程項目屬于多個(gè)學(xué)科合作的項目，其具有非常大的技術(shù)風(fēng)險以及較高的不確定性因素。在我國通信行業(yè)不斷發(fā)展的今天，通信行業(yè)面臨著(zhù)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭。每一個(gè)通信行業(yè)都在對新技術(shù)以及新科技的項目進(jìn)行不斷的推出，而這個(gè)過(guò)程中又出現了大量的不可確定性，使得通信工程項目的技術(shù)風(fēng)險得以增強。
2通信工程項目風(fēng)險管理的重要作用
�、倌軌虮ＷC項目工程的順利開(kāi)展。通信工程項目中風(fēng)險管理屬于一項重要的組成部分，其是對項目管理水平進(jìn)行衡量的重要指數。在通信工程項目中實(shí)施風(fēng)險管理能夠對項目中存在的風(fēng)險進(jìn)行有效的識別、評估、分析、處理和監控，從而能夠將通信工程風(fēng)險機制確定下來(lái)，在風(fēng)險管理的控制范圍之內控制通信工程項目的各個(gè)環(huán)節，確保項目能夠按時(shí)按質(zhì)完成。②能夠使通信工程項目的成功率得以提升。我國通信企業(yè)現行的運行過(guò)程中具有各種各樣的風(fēng)險，其中有一些風(fēng)險具有可預見(jiàn)性的性質(zhì)，還有一些風(fēng)險具有不可預見(jiàn)性、偶發(fā)性的性質(zhì)。不管風(fēng)險的性質(zhì)如何，其都對通信企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生十分不利的影響。采用項目風(fēng)險管理的方式可以對項目中的各種風(fēng)險事故進(jìn)行檢測，對項目風(fēng)險進(jìn)行有效的控制，因此能夠使通信工程項目的成功率得以提升。③對控制資金和成本的工作十分有利。通信工程項目成敗的重要因素就是資金和成本的保障，在具體的項目運作過(guò)程中存在著(zhù)較高的成本失控以及成本過(guò)高的風(fēng)險，最終使得項目的資金受到了嚴重影響。通過(guò)風(fēng)險控制的方式將有效的編制計劃制定出來(lái)，科學(xué)合理的檢測、預算和估算成本，從而使項目資金成本的問(wèn)題得到有效的解決。
3我國通信工程項目風(fēng)險管理現狀
3、1薄弱的項目風(fēng)險管理意識
在項目風(fēng)險管理方面我國通信行業(yè)的管理者往往具有較為淡薄的意識，并沒(méi)有將專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險管理機構設置出來(lái)，從而對項目進(jìn)展中的風(fēng)險進(jìn)行有效的.協(xié)調處理，在項目財務(wù)控制、項目協(xié)調、項目組織以及項目分析中存在著(zhù)很多的問(wèn)題。
3、2不健全的項目風(fēng)險
管理制度不健全的項目風(fēng)險管理制度是我國通信工程項目中非常普遍的一個(gè)問(wèn)題，很多項目并不具備完善的建設項目風(fēng)險管理制度，開(kāi)展項目管理工作的時(shí)候很多都是單純地依賴(lài)人的經(jīng)驗，并不符合項目的實(shí)際情況，也不能夠及時(shí)的應對和解決項目中存在的風(fēng)險，很難做到以具體的情況為根據采取有效的應對措施。由于不具備完善的風(fēng)險管理制度，就很難有效地開(kāi)展風(fēng)險管理工作，也不能夠及時(shí)的控制項目風(fēng)險，導致項目建設中面臨著(zhù)極大的風(fēng)險。
3、3不具備專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險
管理服務(wù)組織現在我國在管理通信工程項目的時(shí)候并不具備專(zhuān)門(mén)的行業(yè)組織，通信企業(yè)內部也沒(méi)有對專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行設置從而實(shí)施有效的項目風(fēng)險管理，具體的項目風(fēng)險管理中也存在著(zhù)迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明確的管理分區的各種問(wèn)題，對項目專(zhuān)業(yè)隊伍建設十分不利，無(wú)法對通信項目風(fēng)險進(jìn)行程序化的組織和管理。
4通信工程項目實(shí)施風(fēng)險管理的有效對策
4、1識別風(fēng)險
所謂的識別風(fēng)險就是要確定運行的項目會(huì )受到哪一種風(fēng)險的不良影響，同時(shí)采用書(shū)面文件的形式記錄這些風(fēng)險的過(guò)程和預測。通常來(lái)講，所有參與項目的人員都要參與到通信工程項目的風(fēng)險識別中。風(fēng)險識別能夠對風(fēng)險屬于項目外部因素風(fēng)險還是項目?jì)炔匡L(fēng)險進(jìn)行識別，在識別項目風(fēng)險的過(guò)程中必須要對風(fēng)險對工程項目的威脅具有充分的認識，從而能夠有針對性地將項目風(fēng)險應對措施制定出來(lái)，并且確定控制項目風(fēng)險的方法。
4、2分析風(fēng)險因素，制定有效的防范對策
一般來(lái)說(shuō)，通信工程項目中的風(fēng)險因素包括項目策略風(fēng)險、合同模糊、風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險、金融風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險以及政治風(fēng)險等。在通信工程項目風(fēng)險管理中必須要對項目中存在的風(fēng)險具有正確的認識，只有這樣才能夠將科學(xué)合理的風(fēng)險管理應對措施制定出來(lái)。項目風(fēng)險管理中的關(guān)鍵就是制定項目風(fēng)險應對策略，在識別風(fēng)險以及分析風(fēng)險之后，就能夠有針對性地將科學(xué)準確的應對措施制定出來(lái)，其主要是制定項目風(fēng)險控制的方案。在制定項目風(fēng)險應對策略的時(shí)候要對項目風(fēng)險可能會(huì )導致的損失進(jìn)行充分的考慮，同時(shí)在項目動(dòng)態(tài)的發(fā)展中要對新出現的風(fēng)險進(jìn)行不斷的識別，對項目風(fēng)險應對策略進(jìn)行不斷的修正和更新，只有這樣才能夠確保項目的正常運行。
5結語(yǔ)
總之，風(fēng)險管理在通信工程項目中具有十分重要的作用，項目管理人員以及工程設計人員必須要采取有效的應對措施，從而對建設通信工程項目中存在的各種風(fēng)險進(jìn)行有效的防范，最大限度的控制風(fēng)險帶來(lái)的各種損失，最終能夠有效的保證通信工程項目可以按時(shí)按質(zhì)的完成。
項目管理心得體會(huì )11
我國每年的工程項目投資規模巨大，投資的成敗直接影響著(zhù)國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。工程項目是一項極其復雜的系統工程，它從可行性研究、設計、施工到竣工驗收都是一個(gè)充滿(mǎn)風(fēng)險的過(guò)程，因此，工程項目的風(fēng)險管理是具
有極其重要的研究?jì)r(jià)值的。
一、工程項目風(fēng)險管理概述
現代項目管理開(kāi)始于上個(gè)世紀70、80年代，最初是在美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展起來(lái)，后來(lái)蔓延到各種類(lèi)型的民用項目。項目管理對計劃、采購、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等諸多方面都有充分重視，并形成有機的管理框架。20世紀90年代以后，項目管理開(kāi)始更加注重人的因素，注重顧客需求和實(shí)施人性化管理。
工程項目管理是以建設工程項目為管理對象，以項目經(jīng)理負責制和成本核算制為基礎，以管理層和作業(yè)層相分離為特征，按照工程項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內在規律進(jìn)行有效的組織、協(xié)調、控制的一種施工管理制度。它是對整個(gè)工程的計劃、執行和完工考評等整個(gè)過(guò)程的管理,它可以分成三個(gè)階段：起始階段、執行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個(gè)項目準備資源和制定各種計劃，執行階段是監督和指導項目的實(shí)施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進(jìn)行總結、評價(jià)及各種善后工作。
風(fēng)險管理是工程項目管理不可缺少的一個(gè)部分。風(fēng)險是由于從事某項特定活動(dòng)過(guò)程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務(wù)的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風(fēng)險就是在項目管理活動(dòng)或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。每一個(gè)工程項目都必然伴隨著(zhù)一定的風(fēng)險。工程風(fēng)險不僅包括在整個(gè)建筑工程項目施工的全過(guò)程中，自然災害和各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產(chǎn)損失的不確定性，而且也包括技術(shù)性、管理性問(wèn)題引起的經(jīng)濟損失的不確定性。風(fēng)險管理是一項綜合性的管理工作，它是根據工程風(fēng)險環(huán)境和設定的目標對工程風(fēng)險分析和處置進(jìn)行決策的過(guò)程。包括工程項目風(fēng)險識別，工程項目風(fēng)險評估，工程項目風(fēng)險分析和工程項目風(fēng)險控制。
二、工程項目風(fēng)險管理過(guò)程
(一)工程項目風(fēng)險識別
風(fēng)險識別是工程項目風(fēng)險管理的第一步。它是指找出影響項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資等目標順利實(shí)現的主要風(fēng)險。風(fēng)險識別可以從風(fēng)險分類(lèi)著(zhù)手，采用專(zhuān)家調查法、幕景分析法或者故障樹(shù)分析法進(jìn)行有效辨別。其中專(zhuān)家調查法是邀請專(zhuān)家找出各種潛在的危險并做出對其后果的定性估量，沒(méi)有要求作定量估計。主要有DELPHI法和頭腦風(fēng)暴法。故障樹(shù)法是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成更加具體的小風(fēng)險，或對各種引起風(fēng)險的原因進(jìn)行分解。
風(fēng)險按照造成后果可以分為純風(fēng)險和投機風(fēng)險;按照分布情況分國別風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險;按照控制程度分為不可避免的風(fēng)險、可轉移的風(fēng)險和有利可圖的投機風(fēng)險;按照是否可管理分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險;按照影響范圍分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險;按照導致風(fēng)險的原因分為自然風(fēng)險、社會(huì )政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和其他風(fēng)險。那么，在工程項目管理中，風(fēng)險主要有可行性研究階段存在的基礎數據不完整、不可靠，分析模型不合理，預測結果不準的風(fēng)險;工程設計中存在的設計內容不完整，設計存在缺陷、錯誤，采用不恰當的規范，未考慮地質(zhì)條件，未考慮施工可能性，有關(guān)數據不足或不可靠的風(fēng)險;施工中存在的工藝落后，施工技術(shù)方案不合理，施工安全措施不當的風(fēng)險;工藝流程不合理，工程質(zhì)量檢驗和驗收未達到規定要求的風(fēng)險;自然環(huán)境中的洪水、地震、臺風(fēng)、雷電、泥石流、地陷等不可抗拒力的風(fēng)險;組織管理中的缺乏項目管理能力，組織不妥當，目標不適當，缺乏管理協(xié)調的風(fēng)險;進(jìn)度計劃中的管理不力造成工期滯后，勞動(dòng)力缺乏或勞動(dòng)生產(chǎn)率低，材料供應不足，不可遇見(jiàn)的現場(chǎng)條件的風(fēng)險;成本管理中的不適當的工程變更，不適當的工程支付，預算偏低的風(fēng)險;合同簽訂中合同條款表達有誤，合同類(lèi)型選擇不當;索賠管理不力的風(fēng)險;人員配置中業(yè)主、設計人員、監理人員、施工管理人員、施工技術(shù)人員、工人素質(zhì)的風(fēng)險;在材料供應上的原材料、成品、半成品的供貨不足或拖延，數量差錯，質(zhì)量規格有問(wèn)題的風(fēng)險;設備上施工設備供應不足，類(lèi)型不配套，故障、安裝失誤的風(fēng)險;資金上的資金籌措方式不合理，費用超支，資金不到位的風(fēng)險。
(二)工程項目風(fēng)險評估
風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別之后，對工程項目風(fēng)險的量化過(guò)程。它是指采取科學(xué)方法將辨別出來(lái)并經(jīng)過(guò)分類(lèi)的風(fēng)險按照其權重大小給予排序，綜合考慮風(fēng)險事件發(fā)生的概率和引起損失的后果。對于不同權重的風(fēng)險，管理者應該給予不同程度的重視。風(fēng)險評估可以采用綜合評價(jià)法，AHP層次分析法，模糊評價(jià)法和等風(fēng)險圖法。綜合評價(jià)法是邀請有經(jīng)驗的專(zhuān)家對可能出現的風(fēng)險水平或風(fēng)險事件進(jìn)行評估，然后綜合整體的風(fēng)險水平，對風(fēng)險進(jìn)行排序。AHP層次分析法是由美國匹茲堡大學(xué)教授T·L·Saaty創(chuàng )立的一種系統分析與綜合評價(jià)方法。它是一種定量與定性相結合將決策者的主觀(guān)判斷與偏好用數量形式表達和處理的方法,能夠比較準確地確定綜合評價(jià)模型的權重。在層次分析法中一般要采用標度來(lái)衡量指標的重要程度以及決策者的偏好程度，該標度方法的認知心理學(xué)基礎是對事物直覺(jué)地層次剖析和比較,從人的思維分辨率和知覺(jué)的靈敏度看都是合理的。模糊評價(jià)法是利用模糊集理論評價(jià)工程項目風(fēng)險，使用蒙特卡洛模擬或三角模擬等方法度量風(fēng)險，并可以通過(guò)改變參數而多次模擬項目風(fēng)險，得到模擬仿真計算的統計結果，依次作為風(fēng)險度量的結果。等風(fēng)險圖法是在風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險造成的損失程度構成的二維坐標圖上通過(guò)畫(huà)出等風(fēng)險曲線(xiàn)來(lái)比較風(fēng)險的大小。
(三)工程項目風(fēng)險分析
風(fēng)險分析是在前面工作的基礎上對工程項目管理過(guò)程中可能出現的任何事件所帶來(lái)的后果進(jìn)行分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及可能影響項目的潛在相關(guān)后果。風(fēng)險分析可以使用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )模型，壽命周期費用模型或者快速反應速率模型來(lái)考察分析工程項目的風(fēng)險。在制定項目開(kāi)發(fā)計劃、確定項目過(guò)程優(yōu)先級時(shí)考查工程進(jìn)度風(fēng)險和工程項目費用風(fēng)險，多用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )模型和壽命周期費用模型。在工程項目資金出現問(wèn)題時(shí)候多用快速反應速率模型來(lái)確定該項目規劃的各種備選方案所需的預算分配。風(fēng)險分析可以從整體出發(fā)弄清楚各個(gè)風(fēng)險事件之間確切的因果關(guān)系，以便制定出系統的風(fēng)險管理計劃，同時(shí)可以考慮各個(gè)不同風(fēng)險之間相互轉化的條件，研究如何才能把威脅化為機會(huì )，進(jìn)一步量化已經(jīng)識別了的風(fēng)險發(fā)生的概率和后果，減少這種估計的不確定性。
(四)工程項目風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指利用某些技術(shù)來(lái)設法避開(kāi)或控制風(fēng)險，消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生所造成的損失。風(fēng)險控制的重點(diǎn)在于消除風(fēng)險因素和減少風(fēng)險損失。管理者可以采用風(fēng)險回避、風(fēng)險轉移、風(fēng)險自留、風(fēng)險分散、風(fēng)險降低和風(fēng)險抵消等方法來(lái)進(jìn)行控制。風(fēng)險回避是指考慮到風(fēng)險識見(jiàn)的存在和發(fā)生的可能性，主動(dòng)放棄或拒絕實(shí)施可能導致風(fēng)險損失的方案。通過(guò)風(fēng)險回避可以在風(fēng)險事件發(fā)生之前完全消除某一特定風(fēng)險可能造成的損失。風(fēng)險轉移是指一些單位和個(gè)人為避免承擔風(fēng)險損失，有意識地將損失或損失轉嫁給另外的單位或個(gè)人去承擔。風(fēng)險轉移有控制型非保險轉移、財務(wù)型非保險轉移及保險轉移三種形式。風(fēng)險自留是一項組織自己去承擔風(fēng)險事故所致?lián)p失的措施。風(fēng)險分散是指投資項目時(shí)，橫向項目有不同的層次結構，縱向項目有多樣性，有利于分散風(fēng)險。風(fēng)險降低是指降低風(fēng)險發(fā)生的概率和盡量降低損失。采用風(fēng)險降低的控制方法對工程項目管理者是有利的，可以使項目成功概率大大增加。風(fēng)險抵消是指將一些風(fēng)險加以合并抵消，以便降低風(fēng)險損失。
項目管理心得體會(huì )12
老子說(shuō)：“天下難事必做于易，天下大事必做于細�！狈彩露际怯稍S多細節組成，只要把細節做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。工程項目精細化管理不僅是我們適應激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)深化改革的必然選擇。
改革勢在必行，在中國出國留學(xué)股份公司、局集團公司、三級公司及各項目部全面宣傳和貫徹落實(shí)工程項目精細化管理之時(shí)，我們企業(yè)的每一個(gè)人都必須從思想上高度重視此項工作，積極參與進(jìn)來(lái)，學(xué)習先進(jìn)理念和管理方法，在項目上全面推行工程項目精細化管理是企業(yè)轉型升級，全面提升項目管理水平和盈利水平的先進(jìn)管理模式，萬(wàn)不能走過(guò)程，要真學(xué)真用，要通過(guò)系統的學(xué)習，理解掌握，解決項目實(shí)際問(wèn)題。通過(guò)深入參與學(xué)習企業(yè)工程項目精細化管理，談?wù)剬こ添椖烤毣芾淼拇譁\認識。
精細化管理是企業(yè)科學(xué)管理的精髓，是運用程序化、標準化、數據化、信息化的管理技術(shù)，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行有效管控的現代管理模式，能夠最大限度地優(yōu)化資源占用、降低管理成本、提高管理效益。對于企業(yè)管理特別是工程項目管理來(lái)講，精細化就是效益，精細化就是進(jìn)度，精細化就是質(zhì)量，精細化就是安全。
實(shí)現精細化管理要求每一個(gè)崗位，每一位員工的工作都要精細化、制度化、規范化、精益求精，只有全員參與，從自我做起，才能使精細化管理落到實(shí)處，最大限度發(fā)揮精細化管理的作用，實(shí)現企業(yè)的盈利水平不斷提升。主要有以下幾點(diǎn)：
一、 明確精細化管理的目的，強調精細化管理實(shí)施的重要意義。
實(shí)施精細化管理，就是從小事入手，對每個(gè)細節都精益求精，做到事事有人管、處處有人管、事事有檢查、時(shí)時(shí)有計劃、事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點(diǎn)，提高管理效能。各部門(mén)要著(zhù)力培養人才，通過(guò)培訓提高職工思想意識，規范職工標準化操作，更多的通過(guò)培訓把標準化操作貫穿到每個(gè)人的工作習慣之中，為實(shí)現精細化管理培養合格的人才，通過(guò)人才的職業(yè)化實(shí)現管理流程的職業(yè)化、精細化、標準化，從自身而言，要通過(guò)學(xué)習意識到本職工作的重要性，在工作中，合理定位，做好自己的事情，如果把企業(yè)比作’一部列車(chē)’一樣的系統，把領(lǐng)導層比作’機頭’，把基層人員比作’身體’，如果一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)人都能合理’定位’，能認識自己所處的地位和職責，完成好自己所負責的工作，發(fā)揮好自己的’專(zhuān)長(cháng)’，就能使企業(yè)這部列車(chē)平穩而快速地行駛。
二、運用精細化管理信息操作平臺進(jìn)行數字分析，提升管理水平。
各職能部門(mén)應不斷進(jìn)行專(zhuān)項分析討論，快速熟悉掌握前臺管理轉變?yōu)楹笈_管理操作平臺的應用，吃透工作流程，讓業(yè)務(wù)技能強，經(jīng)驗豐富的管理者參與后臺管理，在提高效率上下功夫，通過(guò)對數據的分析，找出問(wèn)題所在，然后制定詳細可行的控制措施，并落實(shí)管理責任，將管理責任具體化、明確化。數據分析要求分月份、分原因、分品種，做成曲線(xiàn)圖、對比表，針對數據分析找出原因所在，根據問(wèn)題所在跟蹤生產(chǎn)過(guò)程。前期數據分析加上實(shí)際跟蹤數據進(jìn)行對比，找出哪些為可控指標，制定控制措施，責任劃分清楚，并貫徹落實(shí)。
三、通過(guò)考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進(jìn)工程項目精細化管理。
規范和加強項目部管控的基礎工作，系統梳理管理流程，防止漏洞與缺陷，細化項目部的各項制度、記錄、流程、標準、監督、控制、考核體系，使項目部管理基礎工作更加規范化和系統化。同時(shí)，把規定和制度化納入考評指標。如果只是一味地要求管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒(méi)有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實(shí)處。通過(guò)宣傳精細化管理，提升職工思想意識，并全員參與，實(shí)行獎罰機制，快速推進(jìn)精細化管理才能產(chǎn)生真正起到預期效果，否則只會(huì )是南轅北轍。
四、加強本企業(yè)的文化建設。完善自身的管理機制
建立以人為本、全員參與的企業(yè)管理運營(yíng)平臺，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領(lǐng)導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關(guān)系，相互之間進(jìn)行溝通和互動(dòng)，實(shí)現人文關(guān)系哲學(xué)層面的精細化管理。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的高度發(fā)展，企業(yè)在工程項目精細化管理的應用上，特別是社會(huì )分工越來(lái)越細，專(zhuān)業(yè)標準越來(lái)越高的社會(huì )趨勢下，精細化管理的重要性日見(jiàn)明顯，精細化管理是種意識，觀(guān)念，是種態(tài)度與文化。因此，在企業(yè)中實(shí)施工程項目精細化管理，就是對工作過(guò)程中的每一個(gè)細節都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度負責的態(tài)度，做到事無(wú)巨細，不斷培養個(gè)人扎實(shí)，嚴謹的工作風(fēng)格，把精細化管理的企業(yè)文化理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節，真正消除管理上的盲點(diǎn)，使企業(yè)在競爭中步步為贏(yíng)。
工程項目精細管理重點(diǎn)是轉變觀(guān)念，對標改進(jìn)不足，學(xué)習先進(jìn)理念，與市場(chǎng)接軌，讓每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)，用現代化科學(xué)的管理方法實(shí)現項目工程管理精細化，最終實(shí)現企業(yè)健康可持續發(fā)展。工程項目精細化管理把項目的全生命周期分為投標管理、前期策劃、組建經(jīng)理部、施工準備、過(guò)程管理、收尾管理、后評價(jià)等七個(gè)階段，這些工作并不陌生，也是三級公司及基層項目部一線(xiàn)管理人員具體的工作，只要不脫離實(shí)際，學(xué)習借鑒后及時(shí)應用到工作實(shí)際當中，真正理解透徹，執行到位，實(shí)現由前臺管理轉變?yōu)楹笈_管理后，圍繞一個(gè)中心，提高項目綜合管控水平和盈利能力，實(shí)現由粗放式管理到數據化、信息化和流程化管理，讓工作真正有標準，就能大大提高企業(yè)對項目部管理實(shí)現精細化管控的目的。
項目管理心得體會(huì )13
項目管理在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中起著(zhù)十分重要的作用。近日，公司策劃組織了由xx項目管理培訓機構郭xx主講的課程，讓大家更系統更專(zhuān)業(yè)的了解到項目管理的過(guò)程、體系、思維與工具應用，為期一個(gè)月的培訓讓我們收獲很大。
項目管理主要包含五大過(guò)程和十大管理維度。五大過(guò)程為啟動(dòng)→規劃→執行→監控→收尾。十大管理維度為項目整合管理、項目范圍管理、項目時(shí)間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目干系人管理。
從五大過(guò)程來(lái)說(shuō)，工作中往往對于項目的啟動(dòng)、規劃、收尾做的不到位。項目啟動(dòng)時(shí)不能及時(shí)明確供貨范圍，導致項目管理過(guò)程中常常出現項目“缺柴”現象，或者變更后物料不能及時(shí)齊套，或者變更后生產(chǎn)周期不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求。項目收尾時(shí)沒(méi)有人去對項目過(guò)程中出現的問(wèn)題認真總結，交付中的臨時(shí)變更也常被忽略，下個(gè)項目相同的異常還會(huì )再次發(fā)生。
從十大維度來(lái)看，對工作中每一個(gè)管理維度都只是輕描淡寫(xiě)，沒(méi)有系統性，并沒(méi)有把十個(gè)維度的工作認真落實(shí)下去。要想做好項目管理必須遇到任何問(wèn)題都要從這十個(gè)維度去認真思考，利用項目管理的思維去指導日常的工作。
項目培訓中，郭老師提到的“聆聽(tīng)”也是項目管理工作中不可或缺的一部分�！榜雎�(tīng)”在我們的工作和生活中非常重要，但往往容易被大家忽視。通常來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都從自身的角度出發(fā)去考慮問(wèn)題，也常常很主觀(guān)的希望別人按照自己的意愿做事，不愿意聽(tīng)取別人的建議或意見(jiàn)。其實(shí)，當你聽(tīng)聽(tīng)別人的意見(jiàn)，站在別人的角度考慮問(wèn)題時(shí)，一切都會(huì )不一樣了，成效要從改變自己開(kāi)始。
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做項目管理工作這幾年，我感到做這個(gè)工作最要緊的就是有一個(gè)良好的系統項目管理方案和執行能力，要做好一個(gè)項目經(jīng)理，他首先必須要是技術(shù)和管理的化身，再次溝通是一個(gè)項目經(jīng)理通向合格工程必要的橋梁。無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，一個(gè)好的完善的項目管理方案必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動(dòng)方向，從而能達到事半功倍的效果。無(wú)論辦什么事情都應明確其目的和意義，有個(gè)打算和安排。有了項目管理方案，就有了明確的奮斗目標，具體的工作程序也就為之而順利展開(kāi)，就可以更好地統一大家的思想，協(xié)調行動(dòng)，增強工作的自覺(jué)性，減少盲目性，調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走彎路，少受挫折，保障工作順利進(jìn)行，避免失誤。項目方案一旦形成，就在客觀(guān)上變成了對工作的要求，對計劃實(shí)施者的約束和督促，對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標準。這樣，項目管理方案又反過(guò)來(lái)成了指導和推動(dòng)工作前進(jìn)的動(dòng)力。
作為礦建公司高河項目部的項目經(jīng)理，就目前的高河項目部而言，我深切的體會(huì )到，項目管理對整個(gè)高河項目部工作的進(jìn)行的重要性，合理完善的項目管理不單單能減少我們工作中的失誤，少走彎路，達到事半功倍的效果，而且合理的項目組織能最大程度的協(xié)調礦方與項目部以及礦建公司，達到另多方滿(mǎn)意的結果。一個(gè)合格的項目經(jīng)理不是管理人、財、物，而是協(xié)調人、財、物。作為一個(gè)項目部的組織者和領(lǐng)導者，要保證一個(gè)項目組織的順利進(jìn)行，其中必要的一點(diǎn)是要明確組織結構和組織分工，也就是我們所說(shuō)的人盡其才、物盡其用。合理明確的組織分工和職權確認，使每個(gè)組織結構構成清晰，減少組織結構的交叉，從而避免組織之間相互推諉;合理明確清晰的職權確認，不但能分擔項目經(jīng)理的工作壓力，而且能調動(dòng)大家的工作積極性，使每個(gè)人清晰明確自己的工作職責，從而保證項目組織的合理有序進(jìn)行。
人類(lèi)社會(huì )越來(lái)越依賴(lài)集體的努力以及越來(lái)越多的、有組織的群體規模的擴大,管理人員的任務(wù)也就愈發(fā)重要了。因此，管理者必須具有敬業(yè)精神和服務(wù)意識，還要有解決突發(fā)性事件的能力，最重要的是要靠得住、會(huì )辦事、能共事、不出事等各方面的素質(zhì)。管理工作做得好，把一個(gè)公司的人、財、物三方面以最大程度的臺理性結臺起來(lái)、組織起來(lái)、調動(dòng)起來(lái)，搭配合理，就能以盡可能少的時(shí)間完成最大限度的工作，就能以盡可能少的開(kāi)支為企業(yè)創(chuàng )造最大限度的經(jīng)濟利益。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個(gè)人都有施展才能的機會(huì )，使每一個(gè)人都能得到充分的鍛煉。人才是企業(yè)之本。有了一支素質(zhì)高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業(yè)就會(huì )在任何時(shí)候都立于不敗之地。
在平時(shí)工作的同時(shí)，我也深刻體會(huì )到項目學(xué)習的重要性。必要的學(xué)習進(jìn)修，才能不斷地提高項目管理能力，才能認識掌握項目管理新方法，從而跟進(jìn)提高并改善日常項目管理中存在的不足之處。比如說(shuō)前一段時(shí)間的建造師再教育培訓，雖然只有短短的幾天時(shí)間，但醍醐灌頂，受益匪淺。經(jīng)過(guò)這次培訓再教育我深刻的體會(huì )到項目管理方法不是一成不變，在這個(gè)信息時(shí)代，新的方案、新的管理日新月異。只有不斷地學(xué)習才能更好的完成項目管理的本職工作，只有不斷地學(xué)習才能更好的成就優(yōu)質(zhì)的項目管理。綜上所訴，項目管理是一個(gè)長(cháng)久系統的工作，不是一朝一夕所能完成的，伴隨人類(lèi)社會(huì )的進(jìn)步發(fā)展，項目管理的重要性表現的愈發(fā)的突出，優(yōu)秀的項目管理往往是成就社會(huì )化大生產(chǎn)的必要條件。面對項目管理，我還有很多不足之處，需要在今后的學(xué)習中不斷提高自我的項目管理理論知識;需要在今后的學(xué)習中不斷認知當今社會(huì )最前沿的項目管理方法;需要在今后的工作中不斷提高項目管理實(shí)踐能力;需要在今后的工作中不斷錘煉自己的項目管理領(lǐng)導能力。
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作為一個(gè)有著(zhù)三年工作經(jīng)驗的項目管理經(jīng)理，如何才能將項目管理得有條有序且得到手下人員的支持，有幾點(diǎn)是非常值得注意的：
1、工作一定要有計劃，有計劃一定要有考核，尤其是工作目標一定要明確。
沒(méi)有工作計劃，有了目標也不會(huì )按期自動(dòng)完成，沒(méi)有計劃就是正在計劃失敗。有了工作目標但不明確，誰(shuí)對誰(shuí)負責，誰(shuí)去完成任務(wù)，什么時(shí)間完成，完成后對誰(shuí)交接，布置任務(wù)責任不清是造成執行效率低的主要原因，尤其是要界定清每個(gè)人的工作范圍。從工程實(shí)踐來(lái)看，當有分包隊伍工程進(jìn)度有可能影響整體工程目標的實(shí)現時(shí)，立即對其開(kāi)出工程督改通知單，并開(kāi)出罰金，無(wú)論看起來(lái)多緊的工期總是能想辦法按期實(shí)現。
2、組織共識至關(guān)重要，上下同欲者勝。
要向員工們解釋為什么做好這個(gè)事情比怎樣做好這個(gè)事情更重要，有時(shí)員工缺少的不是能力，而是意識。在原料場(chǎng)二期工程尾項中，尤其牽涉到向生產(chǎn)方交付使用的情況，很容易出現工作扯皮和推諉的現象，我提了幾項原則，其中一條是“不與甲方爭辯”，就要告訴現場(chǎng)各專(zhuān)業(yè)主管，作為乙方我們樹(shù)立要為甲方服好務(wù)的思想，甲方提問(wèn)題，我們就是解決問(wèn)題的，出現問(wèn)題不要把主要精力關(guān)注在問(wèn)題本身，而要把90%精力放在如何去解決問(wèn)題上，甚至提出了如果安排的任務(wù)不理解，你可以不去做，但一定及時(shí)反映。同志們思想有了很大改觀(guān)，加快了尾項工程處理速度。
3、一定要按工作原則做事，而不是只強調工作程序。
施工管理中遇到問(wèn)題層出不窮，很難預期，要求處理的時(shí)間又非常緊，所以對現場(chǎng)主管要求更多要按原則去迅速處理，而不是一定要征得領(lǐng)導同意。在原料場(chǎng)二期工程中，我提了幾個(gè)原則：①一定要按圖施工，一定要有書(shū)面依據，以圖紙和設計變更作為主要依據，圖紙上沒(méi)有的經(jīng)甲方同意的一定及時(shí)辦理現場(chǎng)簽證。②不與甲方爭辯，要把90%精力放在解決問(wèn)題上而不是問(wèn)題本身。③一定要及時(shí)溝通，不能解決的問(wèn)題一定要及時(shí)反映，而不是積壓，錯過(guò)了時(shí)機再去補救太難了。④工作要積極主動(dòng)，上道工序做完要及時(shí)通知下道工序，下道工序也要主動(dòng)去催上道工序，甚至是甲方項目部，提出問(wèn)題的同時(shí)要提出解決問(wèn)題的幾個(gè)方案。⑤要做一個(gè)負責任的施工方，并繼續打好項目部這個(gè)品牌，要讓別人認為，我項目部不僅能搶工期，更能做好尾項，服好務(wù)，善始更能善終。⑥一定處理好與甲方和項目其它相關(guān)方的關(guān)系，不允許在任何情況下與他們把關(guān)系搞擰了或矛盾激化，即使對方完全錯誤，你完全站在工作立場(chǎng)上也不行，別人有錯也要給他能接受的方式去改正，干好活、賺好錢(qián)但把甲方的關(guān)系搞丟了你也是不合格的，換句話(huà)說(shuō)，做事更要去做人。⑦不要把個(gè)人情緒帶到工作，施工管理工作任務(wù)重、工期緊、壓力大，情況復雜，人來(lái)人往間難免磕磕碰碰，有矛盾一定要及時(shí)排解，絕不許把工作當作渲泄個(gè)人情緒的私人工具。并逐條向各專(zhuān)業(yè)負責人解釋?zhuān)雇緜兊乃枷胧艿胶艽笳饎?dòng)，但最終達到了思想統一。
4、要有項目風(fēng)險預控方案。
工程項目必須事先有風(fēng)險預控方案，事前控制永遠要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平時(shí)積累。從目前看，由于甲方的原因引發(fā)的項目下馬已成為工程項目風(fēng)險的首要因素，都因為甲方的種種原因而取消或延遲，造成人員組織和前期準備的無(wú)謂浪費。
5、管理一定要進(jìn)行有效確認。
管理不是去管了就算完成了，管理到位了嗎，管理有效果嗎，管理有效益嗎，是按質(zhì)按量如期完成的嗎，完成了之后及時(shí)報告了嗎，是付出了多大資源投入才完成的。常見(jiàn)的說(shuō)法：我已經(jīng)給分包方說(shuō)了，設備上我已經(jīng)催了甲方負責材料供應的，到底事情辦到什么程度不知道、不清楚。管理不只是張張嘴說(shuō)說(shuō)幾句話(huà)，要有實(shí)際行動(dòng)和實(shí)際效果，更不是文字游戲，要有檢查和效果評估。對我們職能處室工作進(jìn)行反思，不是沒(méi)有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了幾聲便沒(méi)有了下文，制度上了墻就不再下來(lái)了。
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